Как составить консультационный проект

3. 1. Цели и основные этапы разработки консалтинговых проектов

Основными целями разработки консалтинговых
проектов являются: представление
деятельности предприятия и принятых в
нем технологий в виде иерархии диаграмм,
обеспечивающих наглядность и полноту
их отображения; формирование на
основании анализа предложений по
реорганизации организационно-управленческой
структуры;

упорядочивание информационных потоков
(в том числе документооборота) внутри
предприятия;

выработка рекомендаций по построению
рациональных технологий работы
подразделений предприятия и его
взаимодействию с внешним миром; анализ
требований и проектирование
спецификаций корпоративных
информационных систем;

рекомендации и предложения по применимости
и внедрению существующих систем
управления предприятиями, и прежде
всего, систем классов MRP (manufacturing resource
planning) и ERP (enterprise resource planning).

Структура подхода к разработке
консалтинговых проектов приведена на
рис. 8.

Этап 1 (анализ первичных требований и
планирование работ) предваряет инициацию
работ над проектом. Его основными
задачами являются: предварительное
изучение задачи, анализ первичных
бизнес-требований, предварительная
экономическая оценка проекта, построение
план-графика выполнения работ, создание
и обучение совместной рабочей группы.
Важнейшими на данном этапе являются и
организационные мероприятия: должны
быть изданы соответствующие приказы
по проведению работ, назначены
ответственные по направлениям — без
подобной поддержки со стороны руководства
предприятия бессмысленно вообще затевать
консалтинговый проект.

Первым шагом собственно разработки
является предварительное изучение
задачи. Предварительное изучение должно
ответить на ряд вопросов:

• В чем недостатки существующей
ситуации?

• Какие улучшения возможны?

• На кого окажет влияние новая система?

Рис. 8 Этапы
разработки консалтингового проекта.

На данном этапе целесообразно построить
обзорную диаграмму потоков данных для
оценки существующей ситуации с целью
ее использования для подгонки всех
фрагментов друг к другу и выявления
недостатков.

Предварительное изучение может
потребовать от двух дней до четырех
недель. К его окончанию аналитик должен
разумно оценить преимущества внедрения
новой системы, а также обосновать
временные затраты и стоимость следующего
шага разработки — детального изучения.
Результаты предварительного изучения
рассматриваются руководством
соответствующего уровня, на их основе
может быть санкционирована возможность
детального изучения.

Детальное изучение, включающее этапы
2-4, строится на фактах, выявленных во
время предварительного изучения и
проведения обследования деятельности
предприятия, и предполагает более
детальное и точное документирование
ограничений существующей системы, а
также уточнение функций этой системы
до уровня, необходимого для написания
спецификаций новой (модернизированной)
системы.

В рамках этапа 2 (проведение обследования
деятельности предприятия) осуществляется:

• предварительное выявление требований,
предъявляемых к будущей системе;

• определение оргштатной и топологической
структур предприятия;

• определение перечня целевых задач
(функций) предприятия;

• анализ распределения функций по
подразделениям и сотрудникам;

• определение перечня применяемых
на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются функциональные
деятельности каждого из подразделений
предприятия и функциональные взаимодействия
между ними, информационные потоки внутри
подразделений и между ними, внешние по
отношению к предприятию объекты и
внешние информационные взаимодействия.

Длительность обследования составляет
1-2 недели. По окончании обследования
строится и согласуется с заказчиком
предварительный вариант функциональной
модели предприятия, включающей
идентификацию внешних объектов и
информационных взаимодействий с ними,
а также детализацию до уровня основных
деятельностей предприятия и информационных
связей между этими деятельностями.

На этапе 3 (построение моделей деятельности
предприятия) осуществляется обработка
результатов обследования и построение
моделей деятельности предприятия
следующих двух видов:

• модели «как есть», представляющей
собой «снимок» положения дел на
предприятии (оргштатная структура,
взаимодействия подразделений, принятые
технологии, автоматизированные и
неавтоматизированные бизнес-процессы
и т.д.) на момент обследования и позволяющей
понять, что делает и как функционирует
данное предприятие с позиций системного
анализа, а также на основе автоматической
верификации выявить ряд ошибок и узких
мест и сформулировать предложения по
улучшению ситуации;

• модели «как должно быть»,
интегрирующей перспективные предложения
руководства и сотрудников предприятия,
экспертов и системных аналитиков и
позволяющей сформировать видение новых
рациональных технологий работы
предприятия.

На практике используются два метода
описания бизнес-процессов: “ускоренный”
и “полный”.

Основные шаги «ускоренного» метода:

определение внешнего окружения
организации (внешних входов и выходов);

выделение основных и вспомогательных
бизнес-процессов организации;

определение связей между бизнес-процессами;

выделение функций каждого бизнес-процесса;

определение подразделений – исполнителей
функций;

описание реализации каждой функции;

определение исполнителей каждого шага
реализации и составление матрицы
ответственности бизнес-процесса.

«Ускоренный» метод обладает
следующими недостатками:

1.Субъективность определения перечня
процессов верхнего уровня и привязки
к ним внешних входов/выходов;

2.Сложность и субъективность определения
внутренних входов/выходов для основных
и вспомогательных процессов;

3. Субъективность определения
вспомогательных процессов;

4. Сложность и субъективность отнесения
функций организации к тем или иным
процессам;

5.При детальном описании границы процессов
подвержены сильным изменениям;

6. Субъективность при детальном описания
процессов в части набора включаемых в
процесс функций и взаимодействия между
ними;

7. При создании сети процессов часть
функций подразделений оказывается не
привязанной с определенному процессу.

Основные шаги «полного» метода:

определение внешнего окружения
организации (внешних входов и выходов);

выделение структурных подразделений
организации, их взаимосвязей и связей
с окружением;

выделение функций, реализуемых каждым
подразделением;

определение связей между функциями и
выделение бизнес-процессов внутри
подразделений;

выделение бизнес-процессов организации;

составление матриц ответственности
подразделений и бизнес-процессов.

Второй метод требует большего времени,
однако он позволяет получить более
полную, объективную и корректную модель.

Главным результатом детального изучения
является построение системного проекта
(модели требований), являющегося первой
фазой разработки собственно системы
автоматизации (фазой анализа требований
к системе), на которой требования
заказчика уточняются, формализуются и
документируются. Системный проект
строится на основе модели «как должно
быть» и результатов обследования
предприятия в части выявления требований
к будущей системе.

При презентации системного проекта
аналитик должен быть готов услышать
больше критических замечаний, чем при
использовании традиционных подходов,
так как диаграммы легче понять и
обнаружить какие-либо несоответствия
и ошибки. В результате презентации
принимается решение о продолжении
разработки или ее прекращении, а также
устанавливается сумма бюджета проекта.
Поэтому аналитик должен создать несколько
альтернативных моделей систем, имеющих
разный набор преимуществ и предполагающих
различные капиталовложения.

По завершении данного этапа (после
согласования системного проекта с
заказчиком) изменяется роль консультанта.
Отныне он как бы становится на сторону
заказчика, и одной из его основных
функций на всех последующих этапах
работ будет являться контроль на
соответствие требованиям, зафиксированным
в системном проекте.

Для построения каждой из требуемых
моделей необходима интенсивная работа
6-7 квалифицированных системных аналитиков
в течение 2-4 месяцев.

После выбора системного проекта на
основе выявленных и согласованных
требований осуществляется разработка
предложений по автоматизации (этап 5),
включающих:

• составление перечня автоматизированных
рабочих мест предприятия и способов
взаимодействия между ними;

• анализ применимости существующих
систем управления предприятиями классов
MRP и ERP для решения требуемых задач и
формирование рекомендаций по выбору
системы;

• совместное с заказчиком принятие
решения о выборе конкретной системы
управления предприятием или разработке
собственной системы;

• разработка требований к техническим
средствам;

• разработка требований к программым
средствам;

• разработка предложений по этапам
и срокам автоматизации.

На этапе 6 на основании принятых решений
по автоматизации осуществляется
преобразование системного проекта в
технический проект (модель реализации),
включающее следующие действия:

• уточнение логической модели
(разработка подробной логики каждого
процесса с использованием диаграмм
потоков данных и спецификаций процессов);

• проектирование физической базы
данных;

• построение иерархии функций модулей,
подлежащих программированию;

• оценка затрат на реализацию.

Перечисленные работы должны выполняться
консультантами совместно с проектировщиками
системы — именно здесь и находится
граница, разделяющая консалтинг и
разработку. Тем не менее желательно,
чтобы на этапе реализации системы
консультант также действовал в интересах
заказчика — а именно, контролировал
соответствие создаваемой программной
системы системному и техническому
проектам, а также участвовал в работах
по ее расширению и модификации, так как
планирование расширений должно
осуществляться на основе модели
требований.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

« Назад

В современных высших учебных заведениях образовательным планом программы формирования магистров предусмотрено создание консультационного проекта, защита которого является методом проверки уровня полученных студентами в период образования знаний и ранга профессиональной компетентности в практической деятельности в области управления организацией.

Создание и защита КП имеет цель:

— увеличения и улучшения теоретических умений по теме КП;

— формирование умений и способностей информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, интерактивной и консультационной работы для решения прикладных вопросов управления организацией;

— приспособление теоретических моделей и современного передового опыта руководства организацией к условиям труда организации.

В большем понимании консультационный проект — это детально обоснована и некоторым образом оформленное прикладное, практически необходимое предложение (или объединение взаимосвязанных предложений), которое преследует определенную цель, которая касается изменений в работе конкретного предприятия.

Особой характеристикой любого проекта, в том числе и консультационного, является его практическая направленность. Это значит, что весомое задачи лежит в создании и детальном решении чисто прикладных предложений относительно улучшения управленческой работы конкретных субъектов хозяйствования. Следовательно, важными критериями оценки КП является их практическая значимость и степень детальности проработанных предложений. Направленность консультационных проектов характеризуется масштабом и особенностями реальных проблем конкретной организации, для решения которых в первую очередь и создается проект.

Тематика консультационных проектов объединяет чрезвычайно большой диапазон управленческих ситуаций и вопросов. Целый ряд вопросов, которые могут быть выбранными для решения в КП, предусматривает проработку не только общеуправленческих, а и функциональных и межфункциональных аспектов работы учреждения. К таким вопросам можно отнести:

— становление или улучшения системы управления конкурентоспособностью продукции;

— становление или повышения системы управления конкурентоспособностью организаций;

— становление или улучшения системы управления качеством;

— становление или повышения системы управления производительностью;

— становление или повышения системы управления затратами и тому подобное.

Возможным является создание проектов, направленных на решение определенного вопроса стратегического характера, например:

— становление новой общекорпоративной стратегии;

— становление новой деловой политики и бизнес-стратегии организации;

— улучшение системы управления конкурентными особенностями организаций;

— улучшение управления отношениями организаций со средой деятельности.

Создание образовательного консультационного проекта осуществляется на базе проектной модели консультирования, которая не учитывает участия студентов-консультантов в процессе внедрения созданных рекомендаций. Управленческое консультирование в этом случае предполагает основательное диагностирования проблемы, создание рекомендаций по ее решению, предоставления экспертной помощи управлению организации и распространения современных научных достижений и передового опыта по теме проекта. При этом консультанты должны не только доказать, что, почему и как необходимо изменить или улучшить, но и показать, как повлияет реализация их предложений на все области работы учреждений. Итоги такого исследования служат источником знаний, которые руководители организаций применяют в своей деятельности. Кроме того, менеджеры организаций могут разъяснять итоги и результаты консультационного проекта по-другому и в дальнейшем их формировать по направлениям, которые они считают целесообразным.

Организация деятельности над консультационным проектом

Работа над консультационным проектом происходит во время осуществления производственной и преддипломной практики. По регламенту создания проекта происходит в два этапа.

Первый этап основывается на исследовании и постановки управленческих проблем в организации, которое является объектом исследования.

На первом этапе необходимо осуществить следующие работы:

1) очертить направления исследований, актуальны для учреждения;

2) сформировать и утвердить тему и план консультационного проекта;

3) осуществить диагностику текущего состояния объекта исследования;

4) определить возможные методы решения проблем.

Второй этап посвящен становлению и обоснованию предложений по решению обозначенных вопросов.

На втором этапе необходимо осуществить следующие работы:

1) сформировать комплекс предложений, которые направлены на решение выявленных проблем;

2) разработать проект реализации созданных предложений, то есть провести их организационное, техническое и экономическое обоснование;

3) оформить результаты исследования;

4) подготовиться к публичной защите и защитить работу.

Тематика консультационного проекта

Тему консультационного проекта студенты выбирают, принимая во внимание:

— степень заинтересованности определенной организации в решении именно этого вопроса;

— реальные перспективы создания информационного поля консультационного проекта;

— существование персональных трудов по определенному вопросу.

По своей целевой направленности КП может быть направленным на решение вопросов:

— корректировка ситуации;

— улучшение ситуации;

— формирование новой ситуации.

Тема консультационного проекта должна быть определена кратко, соответствовать содержанию решаемой проблемы и указывать на цель исследования.

Создание КП начинается с осуществления экспресс-анализа, который дает возможность получить общее представление о состоянии дел в организации и возможных областях консультирования. Такой анализ ограничивается быстрым сбором и обобщением существенной информации, которая нужна для правильного осознания вопроса. В процессе экспресс-анализа сначала следует определить, как организация формировалась в прошлые 2-3 года.

Дать оценку состояния организации невозможно только на основе стоимостного анализа. Поэтому на втором этапе экспресс-анализа предлагается выявить такие внутренние и внешние факторы, определяющие успехи в работе организаций.

По итогам экспресс-анализа, который осуществляется в контакте с представителями предприятий, определяют «узкие места» (отклонение, нелогичные процессы, чрезмерные расходы и пр.) в работе организации и выбирают среди них такие, которые в будущем станут предметом консультационного проекта. После этого создают краткое описание идеи проекта, которая направлена на решение главных для организаций задач с учетом приоритетов его дальнейшего становления. На основе этого определяют проблему (или несколько проблем), для решения которой и обрабатывают КП.

Построение консультационного проекта

КП должен иметь: титульный лист; отзыв научного руководителя; рецензию на КП; содержание; резюме; основную часть; список использованной литературы; приложения.

Положение по оформлению консультационного проекта

Общими положениями по оформлению проработанного КП являются: четкость формы, логическая последовательность изложения материала, убедительность аргументации, краткость и точность определений, исключающая возможность субъективного и неоднозначного их разъяснения, доказанность выводов и объективность рекомендаций.

Завершен КП оформляется в следующей последовательности: титульный лист; рецензия научного руководителя; внешняя рецензия; содержание; резюме; основная часть; список использованной литературы; приложения. Объем КП должен содержать 40-50 ст. машинописного текста (без приложений).

Текст главной части консультационного проекта делят на разделы и подразделы. Остальные требования по оформлению КП тождественны положением, используются к оформлению магистерских дипломных работ.

Итак, консультационный проект – это еще один вид научной работы, который способствует проверке знаний студентов, формируя у них практические навыки.

С уважением ИЦ «KURSOVIKS»!

Содержание:

1. Процесс консультирования
2. Предпроектная стадия
3. Стадия проекта
4. Постпроектная стадия
5. Консалтинговый проект
6. Построение моделей деятельности предприятия
7. Разработка системных проектов
8. Разработка предложений по автоматизации предприятия
9. Разработка технических проектов
10. Вывод:

Если вы хотите научиться сами правильно писать и выполнять рефераты, как это сделать я подробно написала на странице — как написать реферат.

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Термин «консалтинг» в России является своего рода аморфным и неопределенным. Практически каждая фирма, работающая на IT-рынке, заявляет о том, что она предоставляет некие консалтинговые услуги. 

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы, которая занимается стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений. Но все это вплоть до стадии фактического программирования или настройки некоторых уже существующих комплексных систем управления предприятием, выбор которых производится на основе системного проекта. И ни в коем случае это не включает в себя системную интеграцию. Консалтинг предшествует и регулирует эти этапы. 

Фактически, консультант выполняет два вида работ. Прежде всего, это элементарное наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Это направление называется «бизнес-консалтинг».

Другой вид работы — системный анализ и само проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что действительно необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор полной системы таким образом, чтобы она в конечном итоге максимально удовлетворяла требованиям заказчика.

Важным элементом консалтинга является формирование и обучение рабочих групп. Речь идет не только о традиционном обучении, любые проекты, модели в конечном итоге должны сопровождаться кем-то. Поэтому сотрудники компании с самого начала вовлечены в проект, им частично передаются внутрикорпоративные технологии. И по окончании работы они способны анализировать и совершенствовать бизнес-процессы внутри своей отдельной организации.

Не стоит думать, что, нанимая специалистов по консалтингу, компания получает правду в последней инстанции. Другое дело, что она имеет право рассчитывать на профессионализм и получить одно из лучших решений своей проблемы. 

Процесс консультирования

Понятие «консультационный процесс» шире проекта, оно включает в себя как предпроектную, так и постпроектную стадии. 

Предпроектная стадия

Процесс консультирования начинается с предпроектной стадии. На первом этапе клиент должен осознать, что у него есть проблема, которую он хотел бы решить с помощью консультантов. Это является основанием для обращения клиента к консультанту. Взаимодействие клиента с конкретным консультантом или консалтинговой фирмой может быть определено по ряду причин: профессиональная репутация консультанта или фирмы; рекомендации других клиентов, которые удовлетворены их работой; упоминание консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатление консультанта о презентации на управленческой конференции; или предыдущая работа с консультантом или фирмой. Обращаясь к консультанту, клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в некоторых случаях даже техническое задание на ее решение. В случае объявления тендера организация-заказчик может подготовить для консалтинговой фирмы (фирм) тендер и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: 

• срок подачи заявок; 
• кому следует направить предложение;
• рабочий язык проекта;
• критерии отбора консалтинговых фирм (консультантов).

В круге ведения (англоязычный термин «круг ведения» был принят во всем мире) устанавливаются цели для консультантов, таким образом, определяются сфера охвата консультативного процесса и требования, которым должна отвечать консультационная служба.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае с внутренними консультантами или сильным аналитическим отделом в организации — потенциальным клиентом — и при осуществлении технической помощи, предоставляемой государственными организациями и фондами. При наличии Технического Задания на решение проблемы может быть объявлен конкурс по выбору будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания призваны дать ответы на следующие вопросы при анализе технических и финансовых предложений консалтинговых фирм:

• Почему именно эта консалтинговая организация может качественно решить проблему?
• Каким образом консалтинговая фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?
• Какие конкретные результаты будут получены?
• Когда будут доступны результаты?

Единой стандартной формы круга ведения не существует. Его содержание определяется характером решаемой проблемы.

Как правило, техническое задание включает в себя следующую информацию:

1. краткая информация о клиенте;
2. цели проекта;
3. Услуги, требуемые от консалтинговой организации (консультанта);
4. сроки реализации проекта;
5. перечень представленных на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
6. распределение обязанностей между консультантами и организацией-клиентом;
7. требования к информации о гонорарах и затратах по проекту;
8. контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание — это документ, определяющий наиболее важные положения будущего консалтингового проекта и желаемый результат. В то же время техническое задание не должно ограничивать свободу выбора консультантами методических инструментов.

После получения Технического задания консалтинговые фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой письменное пожелание и обоснование способности консалтинговой фирмы (консультанта) оказывать консалтинговые услуги организации-заказчику. В этом случае основная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта называется финансовым предложением.

Как и в случае с кругом ведения, стандартной формы для предложения о проведении консультаций не существует. Каждая консалтинговая фирма или консультант подготовит его на основе собственного опыта. Однако существует одно общее требование к предложению о проведении консультации. Структура предложения должна соответствовать структуре круга ведения. В этом случае клиент при получении всей необходимой информации не испытывает никаких затруднений с сопоставлением предложений различных консалтинговых фирм.

Большинство проектов продается на начальной стадии: формальное предложение или презентация просто подтверждает (или разрушает) уже сформированное решение.

Важным моментом на этапе преддоговора является составление консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по конкретному проекту, консультант должен провести предварительное исследование для оценки его характера и размера.

Это исследование само по себе является мини-проектом, направленным клиенту:

• для сбора данных по конкретной проблеме;
• Анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации для выявления ключевых проблем;
• Определение областей для дальнейших исследований с целью решения этих вопросов;
• разработка плана реализации проекта;
• Определение необходимых исследовательских ресурсов (консультанты, материалы, оборудование и т.д.).

В некоторой степени, в некоторых случаях, все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, если у клиента есть сильный аналитический отдел или команда опытных штатных консультантов. Это также может быть в случае, когда помощь консультанта необходима в качестве специалиста в сложном проекте, который уже реализуется в организации клиента. Но, тем не менее, предварительное исследование, как правило, является первым этапом консультационного процесса, осуществляемого консультантом. В ряде случаев консультант уже определит проблему и окажет значительную услугу клиенту.

В ходе предварительного исследования важно выявить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент выдает симптомы за причины, вызвавшие ситуацию в организации.

На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым работает консультант, и определить характер рабочих отношений, которые должны будут развиваться между ними. Они должны будут определить, насколько хорошо клиент консультанта относится к организации; знаком ли он с использованием консультантов по вопросам управления и может ли он руководить консультационным проектом. Если такого опыта нет, консультант должен будет уделять больше внимания управлению проектом и направлять клиента на более эффективное использование консалтинговых услуг.

В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет представлять собой документ с изложением круга ведения проекта.

При работе с клиентом в первый раз, скорее всего, потребуется подробное письменное предложение; но когда уже установлены хорошие консультационные отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиент вполне может быть удовлетворен коротким подтверждающим письмом, охватывающим ключевые вопросы, которые были ранее согласованы.

Однако во всех случаях ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с клиентом. Это следует делать как в письменной, так и в устной форме во избежание дальнейших расхождений в понимании.

Должно быть представлено понимание консультантом данной проблемы. Лучше не просто представить информацию, представленную консультанту, а дать более глубокое ее толкование.

Содержание и цели работы, определяющие границы проекта и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

Подход к решению.

Программа необходимых работ.

Краткое описание ожидаемого эффекта от реализации проекта.

Необходимые ресурсы. 

Речь идет, прежде всего, о рабочем времени и гонораре консультанта. Кроме того, поскольку почти все консалтинговые проекты требуют участия штатных сотрудников клиента, необходимо также указать ресурсы, требуемые от клиента.

Предложение может также включать набросок плана предстоящих работ.

Поскольку предложение является основой договора между клиентом и консультантом, оно должно включать следующие вопросы:

• работу, которую предстоит проделать консультанту, и товары, которые будут поставлены (и работу, которая не будет выполнена);
• ресурсы, которые будут предоставлены клиентом;
• график работ и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты труда.

Естественно, некоторые из этих аспектов могут быть рассмотрены в ходе реализации проекта. В то же время, любые изменения требуют документирования, например, в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Заключение договора также требует понимания и фиксации таких вопросов как:

• даты;
• которые включены в цену;
• в случае, если ставки гонорара могут быть пересмотрены в ходе реализации проекта;
• условия оплаты;
• условия расторжения договора по требованию одной из сторон.

Что касается юридических, то официальные побочные контракты на оказание консультационных услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее детальные и подробные контракты разработаны международными организациями, оказывающими услуги технического консалтинга. Это, прежде всего, Европейский Союз, Всемирный банк, Международная организация труда и др. Типовые контракты на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консалтинга для их членов. Процедура заключения консалтингового контракта зависит от правовой системы конкретной страны.

В России для оказания консалтинговых услуг используются стандартные контрактные формы. Для консалтинговых фирм это договор на выполнение научно-исследовательских, консультационных и информационных услуг, для группы консультантов это договор с временной рабочей (творческой) командой, для индивидуальных консультантов это трудовой договор.

Консалтинговые услуги классифицируются Гражданским кодексом Российской Федерации как услуги, предоставляемые по Договору об оказании услуг. Иными словами, оказание консалтинговых услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой формой для реализации консалтинговых проектов является договор на оказание возмездных услуг, в котором материальный носитель результатов договора не закреплен. Данный вид договора должен отражать не только обязательства консультанта, но и условия, которые клиент предоставит для выполнения этих обязательств.

При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

С этой точки зрения можно выделить семь групп контрактов:

• Текущий (абонентский) контракт — контракт, по которому клиент 1-3 раза в месяц приглашает консультанта в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, проводит индивидуальные консультации, тренинги и т.д. При таком виде договора консультант является постоянным членом команды руководителей высшего звена.
• Контракт на диагностику заключается с группой консультантов в составе двух-трех человек. Диагностикой может быть разовый заказ или регулярное посещение консультанта в организацию для объяснения проблем клиента, причин их возникновения и тенденций развития.
• Контракт на выполнение работ заключается в тех случаях, когда рабочая программа ясна еще до подписания контракта и призвана обеспечить плавный и безболезненный процесс выполнения с учетом сложившейся ситуации.
• Контракт на развитие менеджмента — контракт на обучение руководителей и специалистов предприятия.
• Контракт на разработку проекта — соглашение о разработке проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на подготовку организационного проекта для строящегося предприятия.
• Контракт на развитие организации — заказ на комплексный консалтинг: руководство компании, используя предложенные консультантами методики, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.
• Одноразовая консультация — это соглашение, в котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

После подписания контракта наступает так называемый проектный этап консультационного процесса. 

Стадия проекта

Этап проекта уже реализуется в рамках заключенного контракта.

Оно проходит в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлекается консультант.

Для успешного диагностического исследования в первую очередь важно правильно понять природу проблемы.

Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущих изменениях ситуации, уделяя особое внимание внешним и внутренним факторам.

Если речь идет об улучшении, то изучаются и предыдущие события, но их роль будет менее важной, чем анализ текущей ситуации.

Наконец, в случае возникновения проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант занимается наименьшим объемом исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя свое воображение и творческое мышление*.

У многих консалтинговых фирм есть отдельная категория консультантов, называемая исследовательскими консультантами. Это старшие должностные лица фирмы, которые обладают достаточными знаниями во всех областях управления и доказали свою способность обсуждать вопросы организации клиента со своими сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую информацию о компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, будет начато базовое исследование.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его деловой активности, выявление сильных и слабых сторон и возможностей для улучшения результатов.

Подход к проведению исследований определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: выявить проблемы клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможность сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с аналогичными организациями.

Исследовательский консультант рассматривает следующие темы для того, чтобы понять характер организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.

Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и ключевых параметрах организации клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее нынешнее положение и традиции.

Организация-клиент должна рассматриваться в контексте социально-экономической среды с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

Консультант анализирует используемую клиентом методологию планирования и цели организации.

Это ключевое направление управленческих исследований, поскольку финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое «здоровье» практически всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.

Консультант изучает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупки и продажи.

Консультант анализирует организацию производства, работу производственных подразделений, движение материалов и изделий.

Консультант анализирует полный цикл «исследовательская работа — разработка проектов — маркетинг» и его связь с общим руководством фирмы.

Основной вопрос в области человеческих ресурсов — это влияние кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

Проведя анализ по вышеуказанным вопросам, консультант имеет возможность сделать определенную оценку общей деятельности компании, используя такие показатели, как доля рынка, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.д.

Консультант должен уметь определить баланс между слабыми и сильными сторонами компании, которые он нашел, и то, как готовить, принимать, реализовывать и контролировать решения.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большой объем информации, чтобы получить четкое представление о ситуации и оценить ее. Вид выбранной информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от четкого понимания проблемы, а также от постановки целей и задач. Поэтому первое, что должен сделать консультант, это выбрать информацию, которая ему действительно необходима.

Известно, что одна и та же информация на первый взгляд может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий сотрудников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.д.) может быть совершенно разным в давно действующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие как количество продукта, удельный вес и объем, и установить пределы точности.

Обычно степень детализации информации по конкретной задаче будет выше, чем в общих управленческих исследованиях. Но чем подробнее информация, тем больше времени требуется для ее сбора. Например, для того, чтобы разработать проект системы управления запасами, консультант должен знать количество проданных товаров, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и через какие промежутки времени.

Консультант может использовать различные источники и методы сбора информации.

Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
• результаты наблюдений;
• информация, основанная на личных впечатлениях людей, работающих в компании. Сотрудники клиентской организации всех уровней обладают обширными знаниями в своей области, и практически у каждого есть идеи о необходимых и возможных улучшениях, но они не делятся этой информацией по собственной инициативе. Для получения необходимой информации консультант может воспользоваться следующими методами.

Наблюдение — это метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, которое обусловлено задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует подчиненных или как сотрудник выполняет задачу). Информация, которую консультант обычно получает в результате наблюдения, включает в себя отношения с подразделением, последовательность операций, методы работы, условия работы, отношения и поведение менеджера и сотрудников.

Анкета. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного объема информации от большого количества людей. Классическим примером является исследование рынка.

Опрос. Преимущество интервьюирования перед интервьюированием заключается в том, что каждый вопрос может быть уточнен по мере продвижения дела. Вопросы следуют один за другим, и каждый последующий вопрос уточняет, исправляет или опровергает предыдущий.

Следует также подчеркнуть, что все данные, собранные в ходе диагностики, должны быть обработаны.

Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Собранная количественная и прочая информация требует классификации. Например, если жалобы на отсутствие возможностей для обучения поступают только от определенных департаментов или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными классификационными критериями, используемыми в управленческом консалтинге, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по местам помогает изучать проблемы в разных отделах компании.

Классификация по структуре использует определенное количество критериев (сотрудники, материалы, товары и т.д.).

Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом для функционального и причинно-следственного анализа.

Во-вторых, консультант должен проанализировать отношения и причины. Он может проверить, существуют ли конкретные взаимосвязи между различными факторами и событиями, и если да, то рассмотреть их природу. В этом случае отношения можно количественно определить и определить как функцию. Цель консультанта — определить те отношения, которые являются систематическими, а не случайными.

Другим способом выражения этих связей являются факторы эффективности, которые обычно используются для оценки финансовых показателей компании (например, рентабельность инвестиций, оборот капитала, использование оборотных средств и т.д.).

И, наконец, в-третьих, консультант должен обобщить информацию для завершения диагностики, т.е. выявить сущность и особенности проблем организации-заказчика, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях суммирует результаты диагностики и представляется клиенту для утверждения и перехода к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений.

После завершения диагностики проект вступает в свою основную фазу, в ходе которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения.

Разработка альтернативных предложений.

Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента.

Для этого он применяет знания о способах улучшения из следующих источников:

• из собственного опыта работы консультанта на предыдущих заданиях, а также из архивных документов и досье консалтинговой фирмы;
• из опыта своих коллег в консалтинговой фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
• от сотрудников других отделов компании-клиента, которые знают конкретный процесс.

Во-вторых, он использует свое творчество, чтобы найти или развить что-то новое, а также другие техники, такие как мозговой штурм.

Оценка и выбор альтернативных решений.

Консультант должен предоставить объективную основу для выбора из двух или более решений (Консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Метод оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого случая. Это может быть анализ прибыли/убытков, анализ рентабельности вложенного капитала, анализ швартовки и др.

Предоставление предложений клиенту.

Процесс подачи заявки зависит главным образом от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Целью данной презентации является получение согласия клиента на его рекомендации.

Но в то же время, консультант должен объяснить:

• возможный риск (такие решения никогда не применялись до того, как реальные затраты могут оказаться выше ожидаемых и т.д.);
• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения в кадровом составе и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может стать заключительной стадией проекта, если клиент не нуждается в дальнейшей помощи консультанта.

Этап 3: внедрение решения.

Консультант может участвовать в реализации своих предложений:

• предоставление консультаций сотрудникам, ответственным за реализацию;
• исправление некоторых деталей ранее разработанных решений;
• обучение персонала заказчика.

На этапе реализации консультант должен быть готов ответить на любые вопросы и помочь сотрудникам клиента справиться с любой проблемой.

Консультант также разработает график и систему мер для обеспечения изменений и формы их контроля.

Обучение новым методам работы включает в себя семинары, дискуссии, создание специальных проектных групп и т.д.

Осуществление изменений должно поддерживаться и контролироваться консультантом во избежание отклонений от намеченных решений. При отсутствии контроля невозможно изменить организацию и разработать изменения.

На этапе реализации проекта ответственность консультанта в реализации проекта постепенно снижается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в организации-заказчике заканчивается в тот момент, когда сотрудники компании могут работать совершенно самостоятельно в новых условиях.

Постпроектная стадия

Постпроектная стадия состоит из решения вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализа результатов проекта и самоанализа деятельности консультанта, а также возможного расширения проекта в соответствии с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими в результате выхода организации в новое состояние в результате реализации проекта.

Консалтинговый проект

Консалтинговые услуги чаще всего предоставляются в виде консалтинговых проектов, а не в виде устных консультаций. Реализация такого проекта может занять от нескольких недель до нескольких месяцев, а если это абонентское обслуживание, то до нескольких лет. 

Основные цели разработки консалтинговых проектов:

• Представление деятельности предприятия и технологий, принятых на предприятии, в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;
• формирование на основе анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры;
• оптимизация информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;
• Разработка рекомендаций по построению рациональных технологий подразделений предприятия и их взаимодействию с внешним миром;
• анализ требований и разработка спецификаций корпоративных информационных систем;
• рекомендации и предложения по применению и внедрению существующих систем управления предприятием (в первую очередь классов MRP — планирование производственных ресурсов и ERP — планирование ресурсов предприятия).

Этот этап предшествует началу работы над проектом. Его основными задачами являются: анализ первичных потребностей бизнеса, предварительная экономическая оценка проекта, построение графика работ, создание и обучение совместной рабочей группы.

На этом этапе осуществляется:

• предварительное определение требований к будущей системе;
• определение организационной и топологической структуры предприятия;
• определение перечня целевых задач (функций) предприятия;
• Анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;
• определение перечня средств автоматизации, используемых на предприятии.

Обнаружены функциональная деятельность каждого подразделения предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, объекты, внешние по отношению к предприятию, а также внешние информационные взаимодействия.

Они служат справочной информацией для проведения опроса и последующих этапов:

• данные об организационной структуре компании;
• информация о принятых технологиях деятельности;
• стратегические цели и перспективы развития;
• результаты собеседований с сотрудниками (от менеджеров до руководителей низшего звена);
• предложения сотрудников по совершенствованию бизнес-процессов компании;
• нормативная и справочная документация;
• опыт системных аналитиков в доступности стандартных решений.

Продолжительность обследования 1-2 недели. По окончании обследования выстраивается и согласовывается с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающий в себя идентификацию внешних объектов и информационное взаимодействие с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами деятельности.

Построение моделей деятельности предприятия

На данном этапе проводится обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

модель «как есть», представляющая собой «моментальный снимок» состояния дел на предприятии (организационная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент опроса и позволяющая понять, что делает предприятие и как оно функционирует с точки зрения системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

Модель «как должно быть», интегрирующая перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, специалистов и системных аналитиков и позволяющая формировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потока данных с их подробными спецификациями, разработанными для всех процессов нижнего уровня на структурированном природном языке или в виде иерархии диаграмм SADT), информационную модель (как правило, с использованием нотации сущности) и, при необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм перехода к состоянию).

Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами. 

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. Критериями оценки являются стоимость и временные затраты бизнес-процессов, дублирование и непоследовательность в выполнении отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг). 

Радикальные изменения в технологии и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо того, чтобы пытаться улучшить бизнес-процесс проверки кредитоспособности клиента, может быть, стоит подумать о том, нужна ли такая проверка вообще? Возможно, стоимость таких проверок для каждого из клиентов во много раз превышает убытки, которые компания может понести в некоторых случаях недобросовестно (когда клиентов много, а количество покупок незначительно).

Построенные модели — это не просто реализация начальных этапов разработки системы и технических условий для последующих этапов. Они представляют собой самостоятельный съемный результат, имеющий, в частности, большое практическое значение:

Модель «как есть» включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и предложить рекомендации по их усовершенствованию (независимо от того, предполагается ли автоматизация предприятия на данном этапе).

Она позволяет автоматически и быстро обучать новых сотрудников в конкретной области предприятия (так как его технология содержится в модели) с помощью диаграмм (известно, что «одна картинка стоит тысячу слов»).

Он может быть использован для предварительного моделирования нового направления бизнеса с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Разработка системных проектов

Этот этап является первым этапом разработки самой системы автоматизации (а именно, этапом анализа системных требований), на котором требования заказчика уточняются, формализуются и документируются. Фактически, на этом этапе дается ответ на вопрос: «Что должна делать будущая система? В этом и заключается ключ к успеху всего проекта автоматизации. В практике создания крупных программных систем есть много примеров неудачной реализации именно из-за неполного и нечеткого определения системных требований.

На этом этапе определены:

• архитектура системы, ее функции, внешние условия ее функционирования, распределение функций между аппаратной и программной частью;
• интерфейсы и распределение функций между человеком и системой;
• требования к программным и информационным компонентам системы, необходимые аппаратные ресурсы, требования к базам данных, физические характеристики компонентов системы и их интерфейсов;
• состав людей и работы, связанные с системой;
• ограничения в процессе разработки (политические сроки завершения отдельных этапов, имеющиеся ресурсы, организационные процедуры и меры по обеспечению защиты информации).

Проект системы базируется на модели «как должно быть» и включает в себя функциональную модель будущей системы по одному из общих стандартов (например, IDEF0 или IDEF3), информационную модель, например, по стандарту IDEF1X, а также техническое задание на создание автоматизированной системы (например, по ГОСТ 34.602-89).

По завершении этого этапа (после согласования проекта системы с заказчиком) роль консультанта меняется. Отныне она кажется на стороне заказчика, и одной из ее основных функций на всех последующих этапах работы будет контроль за соблюдением требований, зафиксированных в проекте системы. 

Необходимо отметить следующее преимущество системного проекта. Традиционное развитие характеризуется реализацией начальных этапов ремесленными неформализованными методами. В результате заказчики и пользователи могут впервые увидеть систему после того, как она уже более внедрена. Естественно, что эта система отличается от той, которую они ожидали увидеть. Поэтому за ней следуют еще несколько итераций ее разработки или модификации, что требует дополнительных (и значительных) денежных средств и времени.

Ключом к решению этой проблемы является системный проект, который позволяет:

• опишите, «увидите» и скорректируйте будущую систему, прежде чем она будет физически реализована;
• снизить затраты на разработку и внедрение системы;
• оценивать развитие по времени и результатам;
• достижение взаимопонимания между всеми участниками (заказчиками, пользователями, разработчиками, программистами и т.д.);
• повысить качество разрабатываемой системы, а именно: создать оптимальную структуру интегрированной базы данных, выполнить функциональную декомпозицию стандартных модулей.

Проект системы полностью независим и отделен от конкретных разработчиков, не требует поддержки со стороны его создателей и может быть безболезненно передан другим. Более того, если по каким-либо причинам предприятие не готово к проектной реализации, его можно поставить «на полку» до тех пор, пока в этом не возникнет необходимость. Кроме того, его можно использовать для самостоятельной разработки или корректировки уже внедренных на его основе программных средств программистами отдела автоматизации предприятия.

Разработка предложений по автоматизации предприятия

На основе системного проекта:

• составление списка автоматизированных рабочих мест и способов взаимодействия между ними;
• Анализ применимости существующих систем управления предприятием к необходимым задачам и разработка рекомендаций по выбору такой системы;
• совместное с заказчиком решение о выборе конкретной системы управления предприятием или разработке собственной системы;
• разработка требований к техническим средствам;
• разработка требований к фондам программ;
• разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

Разработка технических проектов

На данном этапе проектирование системы ведется на основе системного проекта и принятых решений по автоматизации. Фактически, вот ответ на этот вопрос: «Как (как) мы будем строить систему в соответствии с требованиями? Этот этап разделен на два подэтапа:

проектирование архитектуры системы, включая разработку структуры и интерфейсов ее компонентов (автоматизированных рабочих мест), согласование функций и технических требований к компонентам, определение информационных потоков между основными компонентами, связей между ними и внешними объектами;

Детальное проектирование, включая разработку спецификаций для каждого компонента, разработку требований к тестированию и плана интеграции компонента, а также построение моделей иерархии программных модулей и интермодульных взаимодействий и проектирование внутренней структуры модулей.

Вывод:

В современной России, испытывающей трудности при переходе к рыночной экономике, помощь специалистов в области информационного консалтинга жизненно необходима. Это, в свою очередь, ведет к развитию информационного консалтинга как самостоятельной формы бизнеса, а также к росту в России числа специализирующихся на нем консалтинговых фирм.

Проблемы организации информационно-консультационных услуг напрямую связаны с вопросами совершенствования управления организациями в той или иной отрасли народного хозяйства Российской Федерации.

Известно, что не все аспекты задачи организации данной услуги подчиняются формализованным количественным методам исследования.

Анализ различных источников показывает, что информационно-консультационные услуги как отрасль в России в настоящее время находятся на начальной стадии развития.

Информационно-консультационные услуги немыслимы без упорядоченного механизма определения информационных потребностей консалтинговой организации. Они, в свою очередь, предполагают поиск и нахождение информационных ресурсов для принятия своевременных и только возможных управленческих решений.

Для повышения эффективности информационно-консультационного обслуживания целесообразно создать в консалтинговых фирмах и центрах информационного консалтинга банки методов базы знаний, баз данных и фондов методов. Оптимизация всех этих процессов возможна при успешных PR-стратегиях, основной задачей которых является создание положительного имиджа информационно-консультационных услуг.