Решения, решения, решения… Хорошие решения помогают направлять коллектив по верному пути и достигать целей, но как понять, что именно данное решение является верным? Что делать, когда перед вами два вроде бы равноценных варианта, подбросить монетку, бросить жребий или, может быть, обратиться за помощью к волшебному шару?
Принятие решений — критически важный аспект хорошего бизнес-планирования, но выбрать правильный вариант порой бывает трудно. Ключ к успеху — быстрые решения без спешки и верные решения без потери темпа.
Если эта головоломка кажется неразрешимой, то это не так. С помощью матрицы принятия решений можно определить преимущества и недостатки каждого варианта, взвесить различные переменные и прийти к правильному решению быстро и легко.
Что такое матрица принятия решений?
Матрица принятия решений — это инструмент для оценки и выбора наилучшего варианта из нескольких возможных. Он особенно полезен, если у вас больше одного варианта решения проблемы и несколько факторов, которые нужно принять во внимание для принятия окончательного решения.
Возможно, матрица принятия решений вам уже знакома, но под другим названием — даже несмотря на то, что речь идёт об одном и том же. В числе других таких названий:
-
Матрица Пью
-
Матричный анализ
-
Теория многомерной полезности
-
Матрица выбора проблем
-
Сетка принятия решений
Попробовать Asana для управления проектами
Когда нужна матрица принятия решений
Вам не всегда нужно пользоваться матрицей принятия решений. Это мощный — но относительно простой — процесс, который наиболее эффективен при выборе из нескольких сопоставимых вариантов. Если критерии оценки разных вариантов не одинаковы, то матрица принятия решений, скорее всего, будет не лучшим инструментом. Например, она не поможет вам решить, в каком направлении двигаться вашему коллективу в следующем году, потому что вы будете выбирать между несопоставимыми вариантами.
Используйте матрицу принятия решений, если вы:
-
Сравниваете несколько сопоставимых вариантов
-
Сводите различные варианты к одному окончательному решению
-
Взвешиваете совокупность важных факторов
-
Рассчитываете получить решение с логической точки зрения, не давая воли эмоциям или интуиции
Если матрица принятия решений не подходит в данной конкретной ситуации, далее мы расскажем о других подходах к принятию решений.
Как создать матрицу принятия решений за 7 действий
Матрица принятия решений поможет выбрать лучший из имеющихся вариантов на основании ряда ключевых факторов и их относительной важности. Вот эти семь действий по созданию матрицы:
1. Определение альтернатив
Матрицы принятия решений — это полезный инструмент, который помогает выбрать лучший вариант из нескольких возможных. Прежде чем приступать к построению матрицы, сформулируйте варианты, из которых будете выбирать.
Допустим, летом ваша команда запускает новую брендовую кампанию. Вам нужно определиться с поставщиком, который будет создавать визуальные и видеоматериалы для дизайна. Сейчас на выбор у вас есть три дизайнерских агентства, однако у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.
2. Определение важных критериев
Второй шаг на пути к построению матрицы принятия решений — это определение важных критериев, которые будут влиять на ваше решение. Эти соображения помогут определить наилучшее решение и избежать субъективных оценок.
В продолжение нашего примера: ваша команда решила, что самые важные критерии при выборе дизайнерского агентства — это стоимость, опыт, коммуникации и отзывы других клиентов.
3. Создание матрицы решений
Матрица принятия решений — это, по сути, сетка, в которой сравниваются различные варианты с учётом заданных важных критериев.
Само собой, мы построим матрицу в Asana. Это инструмент управления работой, который помогает организовывать и выполнять работу в организации и обеспечивает сотрудникам чёткость, необходимую для ускоренного достижения целей.
Читать общие сведения об управлении работой
Например, вот так может выглядеть «скелет» вашей матрицы в Asana, если вам предстоит выбирать между тремя агентствами, принимая во внимание стоимость, опыт, коммуникации и отзывы клиентов:
4. Заполнение матрицы
Теперь расположите каждый критерий на шкале оценок. Если варианты не слишком различаются между собой, используйте шкалу от 1 до 3 баллов, где 3 — высший балл. Для большей вариативности используйте шкалу от 1 до 5, где высший балл — 5.
Именно здесь начинают проявляться все преимущества матрицы принятия решений. Допустим, вам предстоит выбрать одно агентство из трёх при наличии четырёх важных критериев, но матрицы у вас ещё нет. Вот как могут выглядеть характеристики данных трёх агентств:
-
Агентство 1 предлагает хорошую цену за свои услуги, однако у него не слишком много опыта. Судя по коммуникациям и отзывам клиентов, это агентство среднего уровня.
-
Услуги Агентства 2 стоят дороже, но это ещё не самое дорогое агентство. У его сотрудников довольно хороший опыт, и оно получает отличные отзывы от клиентов, однако коммуникации оставляют желать лучшего.
-
Агентство 3 самое дорогое, но при этом и самое опытное. Его система коммуникаций пока находится на среднем уровне, а отзывы клиентов в основном положительные.
Все три описания схожи по сути: на основании одного короткого абзаца трудно решить, какое из них лучше, особенно в свете того, что каждое агентство обладает своими преимуществами и недостатками. Теперь давайте посмотрим, как эти три агентства будут выглядеть в матрице принятия решений с учётом четырёх критериев с оценкой по 5-балльной шкале, где 5 — высший балл:
5. Добавление веса
Иногда одни критерии будут важнее других. В таком случае для выбора наилучшего варианта следует использовать взвешенную матрицу принятия решений.
Продолжаем наш пример. Представьте, что вам ни в коем случае нельзя выходить за рамки бюджета, поэтому стоимость — это критически важный фактор в принятии решения. Отзывы клиентов также важны, так как дают базовое представление об эффективности того или иного агентства в прошлом.
Чтобы добавить вес к матрице принятия решений, назначьте число (от 1 до 3 или от 1 до 5 в зависимости от количества вариантов) каждому критерию. Затем в процессе принятия решения вам нужно будет умножить значение каждого фактора на его вес для всех вариантов.
Вот как это будет выглядеть в нашем примере:
6. Получение взвешенных оценок путём перемножения
После того как вы применили шкалу оценок и назначили вес каждому критерию, перемножьте веса и оценки. Таким образом, самые важные критерии будут иметь наибольший вес, что поможет выбрать наиболее подходящее агентство.
Продолжаем наш пример. Вот как мы получаем взвешенные оценки по каждому критерию для каждого агентства:
7. Вычисление итоговой оценки
Получив окончательные взвешенные оценки, суммируйте их для каждого агентства. В результате вы получите чёткое, основанное на цифрах представление о том, какое решение является наилучшим.
Вот так выглядит окончательная матрица принятия решений в нашем примере:
Как видите, Агентство 2 набрало больше всего баллов, поэтому сотрудничать вам следует именно с ним. Даже несмотря на то, что услуги Агентства 1 стоят дешевле, средняя стоимость услуг Агентства 2 в сочетании с его годами опыта и отличными отзывами клиентов делают его наилучшим вариантом для вашей команды. Вам остаётся только связаться с агентством и приступать к реализации брендовой кампании.
Пример матрицы принятия решений
Матрицы принятия решений можно использовать для принятия самых разных бизнес-решений при выборе наилучшего из нескольких возможных вариантов. Эти решения необязательно должны влиять на сам бизнес. Такую модель можно использовать и для принятия более простых решений.
Создайте матрицу принятия решений, когда вам нужно будет, например, решить, какое кресло лучше купить для работы из дома. Вам понравились четыре модели, а к важным критериям вы относите удобство, цену и отзывы покупателей.
Альтернативные методы принятия решений
Если метод матрицы принятия решений вам не подходит, попробуйте один из следующих вариантов:
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — это таблица 2х2, которая помогает определять приоритетные задачи, исходя из их срочности и важности. Эта матрица полезна, когда приходится выбирать из ряда разнородных задач, чтобы решить, какой работой или инициативой нужно заняться в первую очередь.
-
В левом верхнем углу перечислите срочную и важную работу: эти задачи получают высший приоритет. Приступайте к их выполнению прямо сейчас или как можно скорее.
-
В правом верхнем углу перечислите менее срочную, но важную работу: чтобы не пропустить эти задачи, обязательно добавьте их в свой календарь или укажите сроки их выполнения в средстве управления проектами.
-
В левом нижнем углу перечислите срочную, но не слишком важную работу: эти задачи нужно выполнить, но при этом можно перепоручить кому-нибудь другому. Постарайтесь по возможности делегировать эту работу.
-
В правом нижнем углу перечислите наименее срочную и наименее важную работу: перепоручите эти задачи или вовсе игнорируйте их. Когда вы проясняете свои приоритеты и сообщаете коллегам о том, какие задачи не можете выполнить прямо сейчас, это помогает снизить риск выгорания.
Читайте о том, как преодолевать выгорание в распределённом мире
Карта анализа заинтересованных лиц и матрица RACI
Одно из самых важных решений, которые приходится принимать в процессе планирования проекта — это решение о том, кого вовлекать в него, с кем консультироваться и кого информировать. Для принятия такого решения создайте карту анализа заинтересованных лиц, которая поможет вам разбить их по категориям в зависимости от их относительного влияния и заинтересованности.
Карта анализа предусматривает четыре типа заинтересованных лиц:
-
Высокое влияние и высокая заинтересованность: включите этих заинтересованных лиц в процессы планирования проекта и принятия решений по нему.
-
Высокое влияние и низкая заинтересованность: держите этих лиц в курсе проекта и следите за их заинтересованностью на тот случай, если они захотят повысить свою вовлечённость.
-
Низкое влияние и высокая заинтересованность: держите этих заинтересованных лиц в курсе хода выполнения проекта. Включите их в круг получателей обновлений статуса проекта, чтобы снабжать их актуальной информацией.
-
Низкое влияние и низкая заинтересованность: контактируйте с этими заинтересованными лицами на ключевых этапах, но не особо переживайте по поводу снабжения их актуальной информацией.
Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен
Определив главных заинтересованных лиц, также можно создать матрицу RACI. Это сокращение расшифровывается как ответственные, подотчётные, эксперты и информируемые лица. Матрицы RACI помогают решить, кто будет главным лицом, принимающим решения по каждой задаче или инициативе.
Читать руководство по матрицам RACI с примерами
Сеанс коллективного обсуждения
Иногда лучший способ принять решение — это провести старое доброе коллективное обсуждение. Проведите такой сеанс с применением офисной доски или обменяйтесь идеями в средстве управления проектами.
Мы в Asana любим пользоваться канбан-досками для проведения динамичных коллективных обсуждений. Для начала ведущий сеанса создаёт доску, на которой участники группы могут размещать свои идеи, мысли или отзывы. По окончании этого процесса каждый сотрудник просматривает отдельные предложения и ставит им «лайки». Затем вся группа обсуждает задачи с наибольшим количеством «лайков» и решает, какой вариант выбрать.
Попробовать Asana для управления проектами
Попрощайтесь с подбрасыванием монетки при принятии решений
Быстрое принятие решений — это важная часть хорошего планирования и управления проектами. При использовании матриц в процессе принятия как сложных, так и простых решений, эти инструменты помогут вам учесть различные факторы и выбрать наилучшее решение для своего коллектива.
Дополнительные сведения об управлении проектами приводятся в нашей статье 25 важных навыков, которые нужны для успешного управления проектами.
Cloud Блог
– Матрица решений: 7 шагов к принятию решения
Наша жизнь, личная и профессиональная, состоит из выборов и решений, которые мы принимаем каждый день. Эти решения могут направить вас или вашу команду в правильном направлении, помогая повысить производительность и достичь поставленных целей.
Представьте, что у вас есть полезный метод анализа, который помогает вам принимать важные решения и выбирать одно решение из различных вариантов. Было ли это вам полезно?
В этой статье, мы хотели бы рассказать о матрице решений, которая поможет вам проанализировать плюсы и минусы различных вариантов и быстро принять лучшее для вас решение.
Что такое матрица решений?
Матрица решений является ценным инструментом для анализа и выбора наилучшего варианта из различных альтернатив при принятии решения. Этот метод очень полезен, когда вы пытаетесь сделать окончательный выбор между возможными решениями под влиянием различных факторов.
Матрица решений может помочь вам:
- Уменьшить напряжение и усталость от принятия решений
- Снизить уровень неопределенности и субъективности
- Сделать все варианты более ясными и расставить приоритеты
- Принять уверенное, взвешенное и рациональное решение
Когда использовать матрицу решений?
Как мы уже подчеркивали, матрица принятия решений — полезный инструмент, когда вам трудно выбрать один из вариантов. Однако эти различные варианты должны быть сопоставимы. Если вам нужно принять решение, например — «В каком направлении должна развиваться маркетинговая стратегия нашей компании в ближайшие 2 года», то с помощью сетки решений у вас ничего не получится.
Используйте анализ матрицы решений, если вам нужно:
- Сравнить несколько, но похожих вариантов
- Сузить некоторые варианты до окончательного решения
- Оценить множество важных факторов
- Найти логичное и рациональное решение
Таким образом, матрица решений — правильный выбор, если вы имеете большое количество критерием принятия решения и несколькими сопоставимыми вариантами.
Как составить матрицу решений?
Допустим, вам нужно выбрать место для проведения предстоящего мероприятия, чтобы привлечь перспективных клиентов или сообщить важные апдейты вашим существующим клиентам в определенном регионе. Вот семь шагов к созданию матрицы решений:
1. Определите свои альтернативы
Прежде чем начать строить свою матрицу, вам следует найти различные варианты, между которыми вы сможете выбирать. В этом случае вы можете обнаружить, например, четыре локации в городе, подходящие для вашего мероприятия.
2. Определите критерии для анализа
Определив варианты, вы должны установить важнейшие критерии, которые необходимо оценить, чтобы принять наилучшее решение. В нашем случае примерами критических факторов для места проведения мероприятия могут быть стоимость, потенциальная окупаемость инвестиций, местоположение, удаленность от офиса, количество доступных мест, наличие технического оборудования, возможность организации кейтеринга, прошлые отзывы клиентов и другие. Учитывайте, что все варианты будут иметь свои плюсы и минусы.
Вы можете привлечь некоторых своих партнеров и стейкхолдеров к этому анализу, чтобы сузить эти критерии. Это поможет вам сосредоточиться на наиболее важных факторах, которые вы должны оценить.
3. Создайте свою матрицу решений
Матрица решений — это сетка, в которую вы помещаете важные факторы для их анализа и сравнения. После определения количества вариантов и ключевых критериев самое время создать сетку решений.
Вы можете использовать инструмент управления работой Asana, чтобы создать сетку со всеми вашими вариантами и факторами. Вы можете поместить ваши возможные варианты в качестве заголовков столбцов, а критерии — в качестве заголовков строк.
4. Заполните матрицу решений
Теперь вы можете начать оценивать свои варианты согласно вашим критериям. Вы можете использовать шкалу от 1 до 5, где 1 — худшее, а 5 — лучшее.
Как раз на этом этапе, вы начинаете больше всего ценить инструмент матрицы решений, потому что вы видите полную картину вашего выбора в одном месте вместе с множеством важных факторов, которые на него влияют. Вам не нужно погружаться в длительные дискуссии, например, о рентабельности или других факторах. Заполнение этой таблицы, поможет вам работать с каждой переменной шаг за шагом, не рискуя что-то упустить.
5. Добавьте значение вашим факторам
Когда вы проанализируете и сопоставите все свои варианты, пришло время придать значение вашим критериям. Некоторые из них могут быть более важными, чем другие, поэтому важно визуализировать это в матрице решений, чтобы получить наиболее точные результаты.
Например, стоимость для вас имеет существенное значение, учитывая, что вы не можете превышать свой бюджет. В то же время, месторасположение имеет чуть меньшее значение, но все же большее, чем техническое оснащение и количество доступных мест. Таким образом, последние имеют одинаковое значение, но немного меньше, чем другие.
6. Умножьте ваши баллы
На этом этапе самая сложная работа уже сделана. Теперь вам просто нужно умножить значение на каждый коэффициент. Чтобы продолжить наш пример, вот как это выглядит, когда вы применяете значение вашего критерия к оценке каждого места.
7. Подсчитайте общий балл
Наконец, вы подсчитали все, что вам нужно, чтобы принять лучшее решение для выбора места вашего мероприятия. Теперь у вас есть четкий числовой ответ в соответствии с вашими основными критериями и уровнем их значимости. Все, что вам нужно сделать, это подсчитать общий балл по каждому варианту, и вы примете наиболее точное и рациональное решение (в нашем случае это будет местопроведение № 2).
Альтернативы принятия решений
Матрица Эйзенхауэра
Техника Эйзенхауэра представляет собой сетку 2×2, которая помогает расставить приоритеты задач по срочности и важности. Здесь вы сможете оценить разнообразие совершенно разных задач и решить, над чем лучше поработать в первую очередь.
Для выполнения этого, вам нужно разделить свою сетку на четыре квадрата:
- Влевом верхнем углу перечислите срочные и важные дела. Это будет ваша самая приоритетная задача, которую нужно выполнить как можно скорее.
- В правом верхнем углу перечислите менее срочную, но важную работу. Поскольку эта работа не столь срочная, но важная, лучше добавить ее в свой календарь или использовать какой-нибудь инструмент управления проектами, чтобы не забыть о ней.
- В левом нижнем углу перечислите срочные и неважные дела. Эти задачи нужно выполнять быстро, но вы можете делегировать их своим коллегам.
- В правом нижнем углу перечислите менее срочную и не очень важную работу. Чтобы уменьшить возможное выгорание, исключите эти задачи из своего рабочего процесса и сообщите об этом своей команде.
Карта анализа стейкхолдеров и диаграмма RACI
Также очень важно решить, каких стейкхолдеров следует включить, проконсультироваться или проинформировать во время принятия решения. Карта анализа заинтересованных сторон может помочь вам классифицировать ваших стейкхолдеров согласно их влиянию и заинтересованности в проекте.
Для этого можно использовать четыре категории:
- Высокое влияние и заинтересованность: эти стейкхолдеры должны быть вовлечены в планирование проекта и принятие решений.
- Высокое влияние и низкий интерес: эти люди должны иметь возможность контролировать проект на случай, если они захотят принять более активное участие.
- Низкое влияние и высокий интерес: эти заинтересованные стороны должны быть проинформированы обо всех обновлениях статуса проекта.
- Низкое влияние и низкий интерес: эти коллеги должны быть включены в контрольные точки проекта, но не обязательно должны быть проинформированы об обновлениях проекта.
После выполнения этого анализа вы можете создать диаграмму RACI (Ответственный, Подотчетный, Консультируемый и Информированный). Эта диаграмма поможет вам найти лучшего человека, принимающего решения, для каждой задачи и каждого этапа вашего проекта.
Командный мозговой штурм
Иногда лучший способ принять решение — устроить всем известный коллективный мозговой штурм. Проведите сеанс мозгового штурма на доске или поделитесь идеями в инструменте управления проектами.
Для этого Asana предлагает вам использовать доски Канбан, где члены команды могут делиться своими мыслями, сотрудничать по определенным идеям и предложениям прямо в Asana с помощью «лайков» и обсуждать все после заполнения доски.
Вы можете узнать больше о матрице принятия решений и других решениях и инструментах, доступных с Asana, у наших экспертов. С помощью инструмента управления работой Asana, вы можете сделать свой рабочий процесс более целенаправленным, не тратя много времени на бесконечные обсуждения или рутинные задачи, и получить максимальную отдачу от своего рабочего времени.
Cloudfresh является партнером по решениям Asana и уникальным экспертным центром для Asana, Google Cloud и Zendesk. Для этих продуктов мы можем предоставить вам следующие услуги:
- Настройка;
- Разработка;
- Интеграция;
- Подготовка;
- Лицензия;
- Поддержка.
Наши специалисты помогут вам оптимизировать вашу ИТ-инфраструктуру, разработать интеграцию для лучшей совместимости систем и помочь создать совершенно новые структуры и процессы для ваших команд, а наш центр поддержки предоставит вам лучший клиентский опыт!
Другие публикации
Дмитрий Александрович Каштанов
Эксперт по предмету «Управление качеством»
Задать вопрос автору статьи
Определение 1
Матрица приоритетов — это инструмент качества, который позволяет ранжировать полученную информацию по степени важности.
Общее представление о матрице приоритетов
В результате проведения мозгового штурма или построения матричных диаграмм субъекты управления получают определенный объем информации. Зачастую требуется произвести ранжирование этой информации по степени важности. Для решения этой задачи используется такой инструмент качества как матрица приоритетов (она также известна как матрица критериев).
Благодаря матрице приоритетов можно выявить важные данные даже при отсутствии объективных критериев для определения их значимости, а также в ситуации расхождения мнений людей, которые принимают участие в процессе принятия решения, по поводу приоритетности данных.
Матрица приоритетов (критериев) необходима, во-первых, для распределения различных наборов элементов в порядке значимости, во-вторых, для установления относительной важности между элементами за счет числовых значений.
Если сравнивать матрицу приоритетов (критериев) с другими методами ранжирования, то рассматриваемый инструмент позволяет оценить значимость данных с большей объективностью. В частности, может быть установлена величина этой значимости.
Вместе с тем, главный недостаток матрицы приоритетов заключается в достаточно большой трудоемкости использования данного инструмента. Наиболее ярко этот недостаток проявляется в случае необходимости ранжирования большого количества данных по большому количеству критериев.
Методы и порядок построения матрицы приоритетов
Существует три способа построения матрицы приоритетов. Выбор конкретного способа обуславливается выбранным методом определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных.
- аналитический метод — используется в случае небольшого (менее семи) числа критериев и небольшого (менее восьми) числа экспертов, между которыми нужно получить полное (единогласное) согласие вовремя оценки, а ошибочная расстановка приоритетов может повлечь за собой большие потери;
- метод определения критериев на основе консенсуса — используется в случае значительного (от шести до пятнадцати) числа критериев, значительного (более восьми) числа экспертов, значительного числа ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов);
- матричный метод — используется в случае наличия сильной взаимосвязи между ранжируемыми элементами, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.
«Матрица приоритетов» 👇
Несмотря на наличие некоторых отличий, при использовании всех трех способов порядок действий по построению матрицы приоритетов преимущественно одинаковый. Расхождения заключаются в определении значимости критериев.
В самом начале нужно сформулировать главную цель, ради достижения которой будет строиться матрица приоритетов. Далее формируется команда экспертов, которые в силу понимания области решаемой проблемы и владения навыками коллективной работы (например, при мозговом штурме) будет предпринимать усилия для достижения поставленной цели.
Эксперты, применяя другие инструменты качества (например, метод мозгового штурма, диаграмму Исикавы и пр.) составляют список возможных решений поставленной проблемы. Затем определяется состав критериев, который может быть достаточно большим (в дальнейшем он сократится, поскольку в конечном итоге будут выбраны наиболее важные и существенные критерии).
Состав критериев может быть определен путем реализации различных подходов:
- проведение анализа поставленной цели (с помощью диаграммы исикавы или древовидной диаграммы);
- определение существующих ограничений по достижению цели (например, ограничения по времени, по финансовым ресурсам и пр.);
- определение выгод, которые могут быть получены в результате достижения поставленной цели;
- формулирование названий критериев для их легкого и объективного измерения.
Для каждого критерия в зависимости от выбранного способа должен быть назначен весовой коэффициент. В случае аналитического метода применяется рейтинговая шкала. В рамках метода консенсуса каждый из экспертов распределяет баллы между критериями. Для матричного метода проводится попарное сравнение всех критериев.
На следующем шаге отбрасываются критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов, благодаря чему отбираются наиболее значимые критерии. В то же время возможно сохранение для дальнейшей работы всех критериев, если их количество не велико.
Далее устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов на основе выбранных критериев. Это может быть сделано следующими способами:
- использование ограниченного набора возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом;
- применение системы голосования экспертов, каждый из которых по своему усмотрению распределяет ограниченное число баллов между решениями (как в рамках метода консенсуса);
- применение для отрицательных взаимосвязей отрицательных числовых значений;
- применение процентной шкалы взамен прямого подсчета баллов по каждому из решений.
После этого каждое решение оценивается по отношению к каждому критерию. Полученные оценки перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Окончательная оценка приоритетности решений формируется в результате суммирования полученных значений по каждому из решений и может быть представлена как в натуральных значениях, так и процентах.
В конце происходит сортировка полученного списка решений по порядку приоритетности. Если возникнет необходимость, приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето. На этом процедура построения матрицы приоритетов (критериев) подходит к своему завершению.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Для
проведения субъективных парных сравнений
разработана шкала, приведенная в таблице
5.3.1. Данной шкалой я воспользуюсь дальше
для заполнения матрицы критериев и
матрицы альтернатив.
Таблица
5.3.1 Шкала относительной важности
|
Важность |
Определение |
|
1 |
Равная |
|
2 |
Промежуточное |
|
3 |
Умеренное |
|
4 |
Промежуточное |
|
5 |
Существенное |
|
6 |
Промежуточное |
|
7 |
Значительное |
|
8 |
Промежуточное |
|
9 |
Очень |
Используя
таблицу 5.2, заполняем матрицу попарных
сравнений для уровня 2. Для этого
необходимо заполнить строки матрицы
соответствующими значениями важности,
при сравнении критериев на втором
уровне.
Для
каждого последующего уровня иерархии
строятся дополнительные матрицы. Для
сравнения радиомодема вопросы, которые
следует задавать при сравнении двух
критериев на втором уровне,
будут
такого рода, который из двух сравниваемых
критериев считается более важным
(например, частота по отношению к
чувствительности) и насколько он более
важен именно по отношению к цели
«радиомодем»? Аналогично на третьем
уровне следует спросить, какой из
сравниваемых альтернатив предпочтительнее
и насколько он более желателен по
отношению к определенному критерию
(например, критерию 1) второго уровня,
по которому производится сравнение?
По
соглашению сравнивается относительная
важность левых элементов матрицы с
элементами наверху. Поэтому если элемент
слева важнее, чем элемент наверху, то в
клетку заносится положительное целое
число от 1 до 9, в противном случае —
обратное число (дробь).
Относительная
важность любого элемента, сравниваемого
с самим собой, равна 1; поэтому диагональ
матрицы (элементы от левого верхнего
угла до нижнего правого) содержит только
единицы. Наконец, обратными величинами
заполняют симметричные клетки, т. е.
если элемент А воспринимается как
«слегка более важный» (3 на шкале),
относительно элемента Б, то считаем,
что элемент Б «слегка менее важен» (1/3
на шкале) относительно элемента А.
Таблица
5.3.2 Матрица попарных сравнении уровня
2
|
Критерий |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Вектор |
|
1 |
1 |
1/2 |
1/2 |
1/3 |
1/5 |
0,0735 |
|
2 |
2 |
1 |
1/2 |
1/3 |
1/2 |
0,1164 |
|
3 |
2 |
2 |
1 |
1/3 |
1/3 |
0,1417 |
|
4 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1/3 |
0,2586 |
|
5 |
5 |
2 |
3 |
3 |
1 |
0,4098 |
По
данным вычислений, самым значимым
критерием, оказался критерий 5
(помехозащищенность).
Вектор
приоритетов вычисляется следующим
образом: элементы каждой строки
перемножаются, и затем извлекается
корень n-й
степени, где n-
число элементов (в данном случае n=5).
Полученный столбец нормализуется
делением каждого числа на сумму всех
чисел.
Оценить степень согласованности,
позволяет индекс согласованности (ИС).
Он определяется следующим образом:
суммируется каждый столбец суждений,
затем сумма первого столбца умножается
на величину вектора приоритетов матрицы
и т.д. Полученные числа суммируются,
получая наибольшее собственное значение
матрицы суждений . Тогда:
ИС=,
где
n– число элементов, а
Отношение
согласованности (ОС) можно найти по
следующей формуле:
ОС=,
и
ОC
< 10…20%.
В
результате вычислений программы
«PRIMEN»,
получились следующие значения:
=5,341
ИС=0,085
ОС=0,076
Теперь
заполняем матрицы альтернатив (матрицы
попарных
сравнений уровня 3).
Эти
матрицы заполняются по аналогичному
принципу, что и матрица попарных сравнений
уровня 2. Только теперь мы сравниваем
альтернативы (радиомодемы) по основным
пяти критериям обозначенными выше.
Таблица
5.3.3 Сравнение
радиомодемов по критерию 1 (рабочая
частота)
|
Критерий |
Альтернатива |
Альтернатива |
Альтернатива |
Вектор |
|
Альтернатива |
1 |
7 |
2 |
0,5736 |
|
Альтернатива |
1/7 |
1 |
1/7 |
0,0650 |
|
Альтернатива |
1/2 |
7 |
1 |
0,3614 |
=3,0536;
ИС=0,0268
ОС=0,0462
В
результате сравнения радиомодемов, по
критерию 1 (по рабочей частоте), получилось,
что по локальным приоритетам «Мета» и
«ГАММА» оказались больше, чем у «Риф
Файндер – 801», следовательно, по данному
критерию они лучше.
Таблица
5.3.3
Сравнение радиомодемов по критерию 2
(мощность передатчика)
|
Критерий |
Альтернатива |
Альтернатива |
Альтернатива |
Вектор |
|
Альтернатива |
1 |
1 |
1 |
0,3333 |
|
Альтернатива |
1 |
1 |
1 |
0,3333 |
|
Альтернатива |
1 |
1 |
1 |
0,3333 |
=3;
ИС=0
ОС=0
При
сравнении радиомодемов, по критерию 2,
мы выяснили, что локальные приоритеты
модемов одинаковые. Т.к. мощность всех
трех передатчиков одинакова.
Таблица
5.3.4
Сравнение радиомодемов по критерию 3
(скорость передачи)
|
Критерий |
Альтернатива |
Альтернатива |
Альтернатива |
Вектор |
|
Альтернатива |
1 |
7 |
2 |
0,5736 |
|
Альтернатива |
1/7 |
1 |
1/7 |
0,0650 |
|
Альтернатива |
1/2 |
7 |
1 |
0,3614 |
=3,0536;
ИС=0,0268
ОС=0,0462
В
результате сравнения радиомодемов, по
критерию 3, локальный приоритет
радиомодемов «Мета» и «ГАММА» больше
чем у «Риф Файндер – 801», следовательно,
по данному критерию они выигрывают.
Таблица
5.3.5
Сравнение радиомодемов по критерию
4(чувствительность)
|
Критерий |
Альтернатива |
Альтернатива |
Альтернатива |
Вектор |
|
Альтернатива |
1 |
1/2 |
7 |
0,3614 |
|
Альтернатива |
2 |
1 |
7 |
0,5736 |
|
Альтернатива |
1/7 |
1/7 |
1 |
0,0650 |
=3,0536;
ИС=0,0268
ОС=0,0462
В
результате сравнения радиомодемов, по
критерию 4, локальный приоритет
радиомодемов «Мета» и «Риф Файндер –
801» больше чем у «ГАММА», следовательно,
по данному критерию они выигрывают.
Таблица
5.3.6
Сравнение радиомодемов по критерию 5
(Помехозащищенность)
|
Критерий |
Альтернатива |
Альтернатива |
Альтернатива |
Вектор |
|
Альтернатива |
1 |
7 |
7 |
0,7732 |
|
Альтернатива |
1/7 |
1 |
1/2 |
0,0877 |
|
Альтернатива |
1/7 |
2 |
1 |
0,1392 |
=3,0536;
ИС=0,0268
ОС=0,0462
В
результате сравнения по данному критерию,
локальный приоритет больше у радиомодема
«МЕТА».
Результирующая
матрица выглядит следующим образом:
Таблица
5.3.7
Матрица
глобальных приоритетов
|
Критерий |
Критерий (0,116) |
Критерий (0,142) |
Критерий (0,259) |
Критерий (0,410) |
Глобальные |
|
|
Альтернатива |
0,5736 |
0,3333 |
0,5736 |
0,3614 |
0,7732 |
0,5725 |
|
Альтернатива |
0,0650 |
0,3333 |
0,0650 |
0,5736 |
0,0877 |
0,2371 |
|
Альтернатива |
0,3614 |
0,3333 |
0,3614 |
0,0650 |
0,1392 |
0,1904 |
Согласованность
всей иерархии можно найти следующим
образом; необходимо перемножить каждый
индекс согласованности на приоритет
соответствующего критерия и просуммировать
полученные числа. Результат делится на
выражение такого же типа, только со
случайным индексом согласованности:
СИ=,
где
ИС=ИС1*К1+ИС2*К2+…+ИСn*Кn
В
результате:
ИС=0,0237
СС=0,58
СИ=4,08
% < 10…20%
Следовательно,
результаты анализа следует считать
верными, так как СИ<10…20%.
По
результатам анализа установлено, что
радиомодем «МЕТА», является
конкурентоспособным. Он преимущественно
выигрывает по техническим характеристикам
у своих прямых конкурентов: «ГАММА» и
«Риф Файндер – 801».
Все
вышеприведенные расчеты произведены
с помощью программы “PRIMEN”, разработанной
в СибГАТИ.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Матрица Эйзенхауэра — это метод расстановки приоритетов, в котором задачи оцениваются по двум критериям: важности и срочности. Для сортировки задач по этим критериям используется специальная таблица из четырех квадратов:
Дела из квадрата («Важно и срочно») считаются самыми приоритетными: их стараются выполнять в первую очередь. Дела из квадрата D выполняют в последнюю очередь или не делают совсем.
Вот пример уже заполненной матрицы:
Кто придумал матрицу — точно не известно. Свое название она получила в честь американского президента Дуайта Эйзенхауэра. Однажды, выступая на ассамблее церквей в штате Иллинойс, он сказал:
— У меня есть два типа проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важные никогда не бывают срочными
Чаще всего создателем метода называют Стивена Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей».
Для чего нужна матрица
Матрица Эйзенхауэра — это простой и в то же время очень мощный инструмент тайм-менеджмента, который помогает решать самые разные задачи. Вот лишь некоторые области ее применения:
1. Расстановка приоритетов
Главное предназначение матрицы Эйзенхауэра — быстрое определение приоритетности задач. Матрица помогает понять, в каком порядке их выполнять и сколько времени на них потратить.
Обычно приоритет задач в матрице выглядит так:
Важный нюанс: квадраты B и C отличаются не порядком выполнения, а бюджетом времени. Мы стараемся потратить как можно больше времени на важные дела из квадрата B, и как можно меньше — на второстепенные дела из квадрата C.
2. Планирование дел
Матрицу Эйзенхауэра можно рассматривать как «продвинутый» вариант обычного списка дел. В таком списке сразу видно, какие задачи главные, а какие второстепенные.
«Матричный список» подходит для любых горизонтов планирования: день, неделя, месяц, год. Кроме того, с его помощью можно быстро упорядочить задачи для отдельных крупных проектов, вроде ремонта на даче или создания сайта.
3. Делегирование
Матрица Эйзенхауэра помогает определить, какие задачи можно делегировать подчиненным, а какие не стоит. Для этого нужно составить список своих текущих занятий и распределить их по матрице.
В первую очередь делегируем задачи из квадратов C и D — это второстепенные дела, которые только отнимают у руководителя время: 80% усилий на второстепенные задачи принесут всего 20% результата, а 20% усилий на профильные задачи — 80% результата. Задачи из квадрата B следует делегировать выборочно и с осторожностью. Дела из квадрата, А передавать подчиненным крайне нежелательно.
Это «упражнение» полезно периодически повторять. Если чувствуем, что нагрузка увеличилась, снова составляем матрицу и анализируем текущие задачи.
4. Диагностика продуктивности
Еще один вариант использования матрицы Эйзенхауэра — анализ уже выполненных задач. С его помощью можно выявить проблемы в своем тайм-менеджменте, над которыми не мешало бы поработать.
Чтобы провести такой анализ, составляем список завершенных задач за истекший период (например, за неделю) и распределяем их по матрице. После этого подсчитываем, на какой квадрат ушло больше всего времени.
Возможны четыре варианта:
Каждый из этих рисунков указывает на конкретные проблемы с продуктивностью:
1. «Авральная матрица». Человек с такой матрицей живет в состоянии перманентного аврала. Обычно это происходит из-за системных ошибок в планировании. Например: переоценка своих возможностей, неправильное распределение усилий, неумение делегировать.
2. «Матрица стратега». Такой рисунок в целом считается хорошим, поскольку человек явно сосредоточен на своих целях. Однако у «стратегов» часто накапливаются долги в квадрате «Срочно, но не важно». Нужно убедиться, что этого не происходит.
3. «Матрица суеты». В планах преобладают рутинные задачи, не связанные с главными целями. Формально человек завален работой, но в его жизни от этого ничего не меняется.
4. «Матрица гедониста». В планах преобладают приятные, но малозначительные задачи, которыми человек занимается в ущерб важным делам. Рисунок указывает на проблемы с самодисциплиной.
Такую диагностику полезно проводить с интервалом в 2−3 месяца. Когда мы хорошо знаем свои слабые места, нам легче их исправить.
Как заполнять матрицу
Чтобы заполнить матрицу Эйзенхауэра, нужно правильно определить важность и срочность каждой задачи.
Люди часто оценивают эти параметры «на глазок», опираясь исключительно на интуицию. Хочется выполнить задачу? Значит, она важная и срочная. В результате в квадрат, А у них попадают задачи «купить сахар», «заправить машину» и «написать комментарий к статье».
Однако давайте посмотрим, что означают понятия «важность» и «срочность» с точки зрения тайм-менеджмента.
Как определить важность задачи
Важными называют задачи, которые направлены на достижение главных целей или имеют отношение к главным жизненным ценностям. Если задача не соответствует этим критериям, она не считается важной.
Предположим, главная цель человека — создать успешный бизнес. Также у него есть две значимых ценности: здоровье и семья. Вот как будет выглядеть оценка задач в его случае:
Иногда требуется составить матрицу Эйзенхауэра для какого-то одного проекта, например, для генеральной уборки. Здесь все задачи будут иметь отношение к главной цели («благополучно завершить проект»). В этом случае важность задач лучше оценивать по степени их влияния на результат. Например:
Алгоритм сортировки следующий: составляем перечень задач по проекту, упорядочиваем их по степени влияния и делим получившийся список примерно пополам.
Как определить срочность задачи
Срочными называют задачи, которые нежелательно откладывать. Если мы их откладываем, то навлекаем на себя неприятности или теряем возможность эти дела выполнить.
Сортировка по срочности выглядит так:
Срочность — понятие относительное. Ее нельзя оценивать механически: всегда нужно учитывать текущий контекст. Например, задача «сходить в магазин» не срочная, если дома большой запас продуктов, и очень срочная, если обед не из чего готовить.
Как сортировать задачи
Перед тем как заполнять матрицу Эйзенхауэра, нужно предварительно составить список дел. Список может быть каким угодно: на день, на неделю, на месяц. Также можно составить список задач для отдельного проекта или для какой-то одной жизненной сферы.
Предположим, мы решили перенести в матрицу задачи из списка на день.
К каждой задаче задаем два вопроса:
- Это важно? Это имеет отношение к моим целям или ценностям?
- Это срочно? Можно ли это отложить?
Вот как распределятся дела из первоначального списка:
Такая сортировка не занимает много времени. У опытных «тайм-менеджеров» на каждую задачу уходит не более пары секунд.
Значение квадратов
Квадраты матрицы Эйзенхауэра — это не просто случайные скопления задач. Каждый квадрат по-особому влияет на жизнь человека и требует своего подхода. Рассмотрим их более подробно.
Квадрат «Важно и срочно»
Его часто называют «квадратом кризисов» и «квадратом авралов». Сюда попадают срочные дела, от которых напрямую зависит наше благополучие. Это различные «судьбоносные» задачи и встречи, а также проблемы, связанные с главными ценностями (здоровьем, семьей, безопасностью).
Здесь же обитают просроченные задачи из других квадратов. Например, если человек забыл оплатить хостинг (типичная задача C), ему придется восстанавливать сайт в авральном режиме.
Квадрат А имеет самый высокий приоритет, но считается скорее плохим. Да, сюда попадают и благоприятные возможности, которые нельзя упускать. Но чаще здесь «живут» неприятности, вроде горящих дедлайнов и срочных визитов к стоматологу.
Как поступать:
Задачи из квадрата «Важно и срочно» выполняют в первую очередь и как можно скорее. Их нельзя ни откладывать, ни делегировать — это рискованно.
В идеале в группу А должны попадать только благоприятные возможности. Желательно держать этот квадрат пустым, а все важные дела выполнять в рамках следующего квадрата.
Квадрат «Важно, но не срочно»
Этот квадрат называют «стратегическим», поскольку он напрямую связан с постановкой и достижением целей. Сюда попадают задачи по саморазвитию и повседневная работа над важными проектами.
Квадрат B оказывает наибольшее влияние на нашу жизнь. Обычно мы достигаем целей не за счет авралов из квадрата А, а за счет планомерной и регулярной работы.
Как поступать:
Дела из квадрата «Важно, но не срочно» планируют и встраивают в свой ежедневный распорядок. Откладывать их нежелательно: без этих задач жизнь превращается в бесконечное топтание на одном месте. В идеале на этот квадрат должно уходить больше всего времени.
Квадрат «Срочно, но не важно»
Его называют «квадратом суеты, помех и иллюзий». Сюда попадают срочные дела, которые не имеют отношения к главным целям человека. Увы, но это обычно самая многочисленная группа задач в нашем списке дел.
Квадрат считается самым сложным и вредным. Эти задачи отнимают много времени, но фактически ни на что не влияют. Можно сколько угодно мыть посуду и менять перегоревшие лампочки, но жизнь от этого не улучшится.
Как поступать:
Любой ценой сокращать время на выполнение этих задач. Дела из квадрата «Срочно, но не важно» следует делегировать, автоматизировать, выполнять реже, а в некоторых случаях не выполнять совсем.
Квадрат «Не важно и не срочно»
Некоторые называют этот квадрат «мусорной корзиной». В него попадают малозначительные дела, которые «не горят» и никак не влияют на нашу жизнь. Обычно это различные спонтанные желания и задачи, которые планируют без особой цели.
Задачи в квадрате D самые легкие и приятные, поэтому люди охотно их выполняют во время «приступов прокрастинации». Преобладание таких задач в рабочее время обычно свидетельствует о проблемах с самодисциплиной.
Как поступать:
Задачи из квадрата «Не важно и не срочно» выполняют по остаточному принципу (после завершения основной работы) или не делают совсем.
Правило 4D
Чтобы быстро запомнить стратегию для каждого квадрата, Стивен Кови предлагает использовать мнемоническое правило 4D:
Здесь каждому квадрату матрицы Эйзенхауэра соответствует английское слово, которое начинается на букву D:
- Do — делай. Выполняем сразу.
- Decide — решай. Обдумываем и планируем.
- Delegate — делегируй. Передаем эти задачи подчиненным или сокращаем время на их выполнение.
- Delete — удаляй. Вычеркиваем эти дела из списка.
Для запоминания можно использовать и русский аналог — правило 4С (Сразу, Систематически, Сотрудникам и Стереть).
Как пользоваться матрицей: четыре способа
Существует заблуждение, что дела в матрице нужно выполнять строго в определенном порядке. На самом деле, матрица Эйзенхауэра — это не диктатор, а скорее советчик. Как воспользоваться его советами, мы решаем сами исходя из своих потребностей.
Рассмотрим четыре основных способа работы с уже заполненной матрицей.
1. По срочности
Выполняем задачи в порядке их срочности (ACBD). Этот способ помогает не «тонуть в делах» и вовремя выполнять все задачи. Он полезен в тех случаях, когда мы испытываем панику из-за большого количества дел и не знаем, за что хвататься.
Недостаток: на важные задачи из квадрата B часто не остается ни времени, ни сил.
2. По важности
Выполняем задачи в порядке их важности (ABCD). Такой подход часто пропагандируют в популярной литературе по тайм-менеджменту. И это логично: мы не тратим энергию на мелочи, а сразу занимаемся главными делами.
Недостаток: под удар попадают задачи из квадрата C. Мы не успеваем оплачивать счета, поддерживать порядок, делать покупки. Если нет возможности делегировать эти задачи, могут возникнуть проблемы.
3. Фиксация целей
Жестко планируем время на квадрат B, а остальные задачи выполняем «в окнах» между этими блоками. Этот способ помогает непрерывно двигаться к цели, не отвлекаясь на помехи.
Недостаток: такой план легко срывается из-за особо срочных задач из квадратов А и C.
4. По обстоятельствам
Выполняем задачи исходя из обстоятельств и текущего контекста. Например, если ситуация требует немедленного реагирования, выполняем задачи в порядке их срочности. Если спешить некуда, спокойно занимаемся делами из квадрата B. Это отличный вариант, если мы способны рационально оценить каждую ситуацию.
Недостаток: человек подвержен эмоциям и когнитивным искажениям. Может получиться так, что важные дела будут постоянно откладываться ради более срочных или приятных занятий.
Где создать матрицу. Обзор инструментов
Матрицу Эйзенхауэра можно реализовать с помощью самых разных инструментов тайм-менеджмента. Рассмотрим некоторые популярные варианты.
- Бумага
Самый простой вариант — это взять лист бумаги и разделить его на четыре части. Подписывать квадраты не обязательно.Такой матрицей пользуются так же, как и обычным списком дел. Ее носят с собой и вычеркивают задачи по мере выполнения.
- Специальный бланк
Скачиваем и распечатываем готовый шаблон матрицы Эйзенхауэра. Пользоваться такой матрицей зачастую приятнее, чем самодельной таблицей.Скачать шаблон матрицы Эйзенхауэра формата А4 в альбомной или книжной ориентации - Excel
Матрицу Эйзенхауэра можно создать с помощью Excel или любых других электронных таблиц. Для этого размечаем таблицу так, как показано на иллюстрации ниже.Воспользоваться google-таблицей Этот вариант подойдет скорее тем, кто проводит большую часть времени за компьютером. Впрочем, такую матрицу при желании тоже можно распечатать и носить с собой.
- Приложения для планирования
В современных таск-менеджерах матрицу Эйзенхауэра можно реализовать сразу двумя способами.Первый способ — это теги. Для каждого квадрата создаем отдельный тег и прикрепляем его к задачам из списка. Вот как это будет выглядеть в программе SingularityApp:
Чтобы в списке остались задачи только из одного квадрата, выбираем его на панели тегов Второй способ — это настроить приоритетность задач. Идея в том, чтобы каждому квадрату матрицы соответствовал свой приоритет. Например, в Сингулярити можно сделать так:
- Квадрат А: закрепляем эти задачи, чтобы они находились в начале списка (горячие клавиши Ctrl + 0).
- Квадрат B: устанавливаем высокий приоритет (Ctrl + 1).
- Квадрат C: устанавливаем средний приоритет (Ctrl + 2).
- Квадрат D: устанавливаем низкий приоритет (Ctrl + 3).
В результате получится следующий список:
Чтобы упорядочить список, включаем сортировку задач «По приоритету»
Ведение матрицы в планировщиках — это, наверное, самый актуальный в наши дни вариант. Такие программы можно установить на смартфон, и матрица всегда будет под рукой.
Преимущества и недостатки метода
Матрица Эйзенхауэра — это самый популярный, но отнюдь не идеальный инструмент расстановки приоритетов. Как и у других методов тайм-менеджмента, у матрицы есть свои достоинства и недостатки.
Достоинства:
-
Универсальность
Матрица подходит для любых горизонтов планирования: день, неделя, месяц, год. С ее помощью можно упорядочить дела для отдельного проекта или жизненной сферы. Пользоваться матрицей в равной степени могут и бизнесмены, и школьники. -
Простота
В матрице Эйзенхауэра нет ничего принципиально сложного. Ее можно быстро освоить, а на ее заполнение обычно уходит не больше пары минут.
Недостатки:
-
Субъективность
Люди часто сортируют задачи интуитивно, не опираясь на объективные критерии. Это, в свою очередь, приводит к серьезным просчетам в планировании. Например, срочными у них становятся задачи, которые можно без проблем отложить, а важными — задачи, которые никак не влияют на их жизнь. -
Приоритизация без учета контекста
Важность и срочность не являются универсальными критериями приоритетности. Зачастую полезнее ориентироваться на другие критерии: ожидаемые затраты, ожидаемую эффективность или время выполнения задач.
Важно помнить об этих проблемах и не использовать матрицу механически. Кроме того, в тайм-менеджменте есть и другие способы расстановки приоритетов: метод АБВГД, АБВ-анализ, принцип Парето и т. д. В некоторых ситуациях эти техники могут оказаться более удобными, чем матрица Эйзенхауэра.