Как составить матрицу ответственности для проекта

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Матрица RACI, или матрица ответственности, — инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

Матрица RACI помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто какими задачами занимается и кто за что отвечает.

RACI используют в управлении проектами. Матрицу строят и согласовывают на старте проекта — тогда исполнители уже не смогут перекладывать ответственность друг на друга в процессе.

В статье рассказываем главное о матрице ответственности RACI.

• Что такое матрица RACI и какие у неё бывают модификации
• Как построить матрицу RACI — разбираем на примере IT-проекта
• Какие типичные ошибки возникают при построении RACI

---

Матрица RACI представляет собой таблицу: по вертикали выписывают задачи проекта, по горизонтали — исполнителей.

На пересечении задач и исполнителей ставят буквы, которые обозначают роли в проекте и степень ответственности. Из этих букв состоит аббревиатура RACI:

• R (responsible) — исполнитель задачи или подзадачи проекта. Тот, кто самостоятельно выполняет все работы в рамках задачи.

  Если задача масштабная, у неё может быть несколько исполнителей. Однако эффективнее разбить её на подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.

• A (accountable) — ответственный за всю задачу. Участник с этой ролью несёт ответственность за то, чтобы задачу завершили в срок, но не обязательно выполняет её сам. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам.

  Важно, чтобы у одной задачи был только один ответственный. При этом сам ответственный может быть одновременно и исполнителем.

• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, находящимся в его компетенции. Он не выполняет задачу, но даёт советы и рекомендации, которые помогают выполнить её эффективнее.
• I (informed) — участник проекта, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит.

Некоторым проектам не хватает классического списка ролей. Тогда к RACI можно добавить дополнительные буквы и, соответственно, роли. Вот примеры:

• RACI-VS. Новые роли V (verifier) и S (signatory) — верификатор и подписывающий. Они проверяют, соответствует ли результат установленному стандарту, и согласовывают его. V- или S-участников может быть один или два.
• RACIQ. Новая роль Q (quality) проверяет качество результата.
• RASCI. Новая роль S (support) помогает основному исполнителю выполнять работу.

Важно помнить, что матрица RACI придумана для того, чтобы упростить взаимодействия между участниками команды и эффективнее организовать работы по проекту. Поэтому добавлять дополнительные роли лучше в случае крайней необходимости.

Разберём процесс построения матрицы RACI пошагово, на примере разработки приложения для телефонов.

В таблице по вертикали выписываем задачи, которые нужно выполнить, чтобы получить готовое приложение:

• написать техническое задание для разработки приложения;
• создать дизайн приложения;
• разработать приложение;
• протестировать приложение;
• опубликовать приложение в сторах.

По горизонтали выписываем исполнителей проекта — должности либо фамилии сотрудников:

• менеджер проекта;
• дизайнер;
• разработчик;
• тестировщик;
• заказчик.

Получается таблица. На следующем этапе заполним ячейки на пересечении задач и исполнителей.

О том, по какому принципу распределяют роли команды, писали выше. Определим их для участников нашего проекта:

R-участники. Это исполнители задач.

• Писать техническое задание для приложения будет заказчик.
• Заниматься дизайном — дизайнер.
• Разрабатывать и тестировать приложение — разработчик и тестировщик.
• Размещать приложение в магазинах — заказчик.

A-участники. Это ответственные за каждую задачу проекта.

В нашем примере нести ответственность за выполнение всех задач, связанных с созданием приложения, будет менеджер проекта. Все R-участники будут отчитываться ему о ходе выполнения работ и сдавать результаты.

За публикацию приложения будет отвечать заказчик. В нашем случае у него две роли в одной задаче — исполнитель и ответственный.

C-участники. Это консультанты.

В нашем примере дизайнер может проконсультировать заказчика, когда тот будет составлять техническое задание. Например, подсказать, как правильно составить ТЗ на дизайн приложения. На этом же этапе свой совет может дать и разработчик.

I-участники. Это исполнители, которых нужно информировать о ходе работ.

В нашем случае тестировщика нужно проинформировать о том, что разработчик закончил свои задачи, а заказчика — о том, что приложение готово и протестировано.

Мало просто построить матрицу ответственности — важно грамотно ей пользоваться.

RACI помогает проанализировать, насколько равномерно распределили задачи и ответственность между участниками команды. Например, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, — так быть не должно. Или что один из участников перегружен задачами, тогда как у другого их почти нет.

Вот типичные ошибки, которые возникают при построении матрицы ответственности:

• Один участник команды — R-исполнитель сразу в нескольких задачах. В этом случае нужно проанализировать, насколько эти задачи масштабные. При необходимости — назначить на некоторые из них дополнительных людей.
• У участника проекта нет R- или A-роли. В этом случае нужно решить, действительно ли этот участник необходим проекту. Возможно, стоит пересмотреть состав команды.
• У задачи много ответственных. Могут возникнуть проблемы при согласовании результата: сколько ответственных, столько и мнений. В идеале на каждую задачу нужно назначать только одну A-роль.
• Несколько букв в одной клетке. Как правило, когда один человек отвечает за всё, это ни к чему хорошему не приводит.

  Если двойные буквы встречаются в матрице один или два раза — это нормально. Но когда это происходит почти с каждым участником — нужно пересматривать список задач или зоны ответственности исполнителей.

• Много консультантов или участников, которых нужно информировать о промежуточных результатах. Это приводит к лишней коммуникации и отвлекает от основных работ. Назначать C- и I-участников лучше в случае крайней необходимости.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта (менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес-менеджер.

Бизнес-менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта (руководитель проекта) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

• управление ресурсами проекта, в том числе:
  • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
  • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
  • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
  • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
• управление сроками выполнения проекта, в том числе:
  • подготовка плана работ проекта;
  • контроль над выполнением проекта;
  • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
• управление качеством проекта, в том числе:
  • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
  • организация экспертизы проектных решений;
• управление рисками проекта, в том числе:
  • анализ рисков проекта;
  • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
  • реализация мероприятий по снижению рисков;
• управление проблемами проекта, в том числе:
  • анализ проблем проекта;
  • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
• контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
  • согласование отчетов о ходе работ;
  • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
  • контроль документирования проектных результатов.

В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик. В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей, как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик. Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Матрица ответственности проекта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

Построение матрицы ответственности

1. Перечислить основные работы проекта.

   По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

2. Перечислить группы/роли внутри проектной команды.

   По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности.

   С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

   Таблица
   6.1.
   Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

   Обозначение	Расшифровка	Описание
   Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
   Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
   Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
   Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

   Таблица
   6.2.
   Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом

   Функциональные обязанности	Куратор проекта (Спонсор)	Руководитель проекта	Архитектор системы	Администратор проекта
   Планирование
   Разработка и периодическая актуализация плана		+	+
   Утверждение плана	+
   Управление командой проекта
   Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта	+
   Формирование команды проекта		+
   Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС			+
   Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта	+
   Непосредственное руководство Командой проекта		+
   Формирование предложений по стимулированию Команды проекта	+
   Обеспечение стимулирования Команды проекта	+
   Организация выполнения работ
   Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта		+
   Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта			+
   Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС		+	+
   Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта	+
   Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта				+
   Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами				+
   Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта				+
   Контроль хода выполнения проекта
   Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта		+
   Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта		+
   Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта	+
   Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС			+
   Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта		+	+

   На коды, используемые в матрице ответственности, каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

4. Инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ «План управления проектом«.

   После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

Матрица распределения ответственности (матрица RACI) – это инструмент, который помогает определить, как распределяются роли и задачи участников проекта. 

Приехала я год назад к друзьям играть в настолки. А они ссорятся. Из-за того, что Маша сказала Саше вынести мусор / убрать носки / погулять с хомяком, а он не сделал, потому что тупо забыл. Рассказала я Саше и Маше про ToDoList и таск-трекеры и нарисовала им на холодильнике импровизированную асану. Маша наклеила стикеры с задачами и сроками, Саша терпеливо кивнул. Настолки состоялись.

Недавно я снова заглянула в гости. Стикеры на холодильнике висят, а Маша и Саша опять ссорятся. Точнее, громко выясняют, кто хотел починить стол / вывести холодильник / искупать кота, кто по-факту должен был это делать, и почему до сих пор ничего не сделано. Я промолчала, т.к. в чужие семейные разборки со своим PMBOK-ом не лезут.

Но потом решила, что всё нормально, лезут, т.к. вспомнила, что видела RACI-матрицу для распределения ответственности с шуточным объяснением через поездку семьи на дачу. Полезла искать эту картинку для Саши с Машей, нашла, а в ней куча ошибок:

Простите. Не могу промолчать. Не надо так.

Общая суть

Есть в проектном менеджменте такой инструмент — RACI матрица PMBOK Guide (9.1.2.1 Organization Charts and Position Descriptions, Matrix-based charts)

RACI — это аббревиатура:

R — Responsible
A — Accountable
C — Consulted
I — Informed

И вокруг этой матрицы есть путаница. Responsible и Accountable можно перевести на русский язык одинаково — ответственный, иногда это можно использовать как синонимы, но не в RACI matrix. В матрице ответственности между Responsible и Accountable семантическая пропасть, вот вам мостик через неё. 

Матрица обычно создается с вертикальной осью (левый столбец) задач (из структуры разбивки работ) или результатов (из структуры разбивки продукта), и горизонтальной осью (верхний ряд) ролей (из организационной схемы).

Responsible  — тот, кто будет выполнять этап, прям физически, к примеру, Вася делает кликабельный прототип приложения. Он Responsible за этап проекта «прототипирование».

Accountable — тот кто апрувит результат и отвечает за него. В некоторых вариациях звучит как Authorize. В зависимости от команды, это может быть менеджер Васи, может быть старший дизайнер Васи, а если в команде 2,5 человека, то это может быть и сам Вася. Но такая практика сгодится только для супер-маленьких команд, не надо к ней прилипать. 

Informed и Consulted тоже кажутся близки по смыслу. Основное отличие в том, что у C двусторонняя коммуникация в проекте, а у I — односторонняя. C может влиять на проект, а I — нет. 

Я нашла в сети еще объяснения RACI матрицы, на бытовых примерах из жизни:

И в обоих шуточных примерах допущены ошибки при составлении, которые в реальном проекте могут мешать. Ниже всего два раздела, рекомендации — «как стоит делать», и чек-лист для проверки — «как не стоит делать».

Рекомендации по составлению матрицы

Я порылась в Википедии, почитала, что пишут иностранные коллеги и собрала все рекомендации по составлению матрицы.

1. В RACI матрицу включают не фичи продукта, а этапы проекта, хотя их еще называют таски/задачи. Это может быть задача по разработке, проектированию, подготовке отчетности по завершению проекта, но не задача «передвинуть кнопочку.
2. Матрица лучше работает, когда рассматривают от 10 до 25 этапов проекта. 
3. Этап проекта должен выражаться через конкретный глагол, вроде «провести ревью», «опубликовать отчет», «оценить сроки», «составить расписание», «собрать данные», «утвердить концепцию».
4. В матрице лучше использовать роли, а не имена. Если завтра Васю сбивает автобус, пусть это цинично, но его роль будет исполнять другой человек.
5. Разрабатывать RACI матрицу лучше группой от 4 до 10 человек. Из одной головы можно неверно оценить ситуацию, а слишком большое количество человек — просто долго и сложно для обсуждения. Но перед утверждением RACI матрицы, каждый, кто будет в ней участвовать, должен увидеть свою роль и согласиться с ней. 
6. Лучше устанавливать A и R на минимальный соответствующий уровень.
7. Назначать на A — Accountable, т.е. наделять ответственностью можно только человека с полномочиями.
8. Сведите к минимум позиции I и С.
9. Если вы составили матрицу, то оповестите всех участников проекта о матрице, об их роли в проекте и уточните, уточните, согласны ли они с этой ролью. Если нет, матрицу придется дорабатывать.
10. RACI матрицу иногда приходится обновлять по ходу проекта, т.к. она может устареть.

Проверка матрицы

Проверяют матрицу по двум направлениям: по вертикали и по горизонтали. Вот чек-лист, как проверить свою RACI матрицу на вшивость.

Вертикальная (по ролям)

Т.е. оценивается насколько сбалансированы роли в проекте

Слишком много R

 

Проверочный вопрос: «Вывезет человек на этой роли так много задач?»

Нет пустых мест

Проверочный вопрос: «Человеку в этой роли действительно необходимо участвовать во всех этапах проекта?»

Слишком много A

Проверочный вопрос: «Можно ли снизить количество процессов, в которых человек в этой роли принимает решение и отчитывается за них?»

Нет R или A

Проверочный вопрос: «Это нужная роль? Можно ли перераспределить часть ответственности на другие роли или передать часть ответственности с других ролей на эту?»

Двойные позиции A/R, или A/I

A/R, A/C, R/C — возможная картина для очень маленькой компании, но лучше избегать.
A/I, R/I, C/I- свидетельствует о непонимании RACI матрицы как инструмента.

Общая картина

Проверочный вопрос: «Соответствует ли количество ответственности на проверяемой роли уровню подготовки человека / его вовлеченности в проект?

Горизонтальная (по этапам)

По сути просматриваем, есть на каждом этапе чувак, который будет принимать решение, который будет это выполнять, и т.д.

Нет R 

Нет исполнителя данного этапа. Проверочный вопрос: «Кто будет это делать?»

Слишком много R

Работа может замедлиться. Проверочный вопрос: «Можно ли разбить этап на более конкретные задачи, чтобы снизить количество исполнителей в этапе?»

Нет A

Нет ответственных, нет выполненной работы. Проверочный вопрос: «У кого есть полномочия из участников проекта, чтобы принять окончательное решение и иметь дело с последствиями данного этапа?» Т.е. кто отдает команду в каком направлении атаковать, и кому снесут голову с плеч, если направление оказалось неверным.

Больше, чем одна A

Первое правило RACI матрицы — только одна А для каждого этапа проекта.

Все ячейки заполнены на каждом этапе

Проверочный вопрос: «Действительно ли нужны все участники проекта на каждом этапе? Есть при преимущества от их участия?»

Нет C/I

Возможно вы кого-то забыли. Проверочный вопрос: «Вы учли всех участников проекта? Коммуникация между «отделами» налажена? Могут ли отделы начать выполнять какой-то этап параллельно или без учета последних изменений? »

Слишком много C

Замедляет проект. Проверочные вопросы: «Действительно нужно консультироваться со всеми C? Затраты часов на эти консультации окупаются? Можно просто проинформировать эти роли?»

Слишком много I

Проверочные вопросы: «Приносит ли это информирование пользу проекту? Или просто создает лишние созвоны и совещания? Можно информировать людей на этих ролях только в исключительных обстоятельствах? Можно ли отказаться от информирования людей на этих ролях?»

Много двойных позиций

Да, в маленькой команде могут возникать «двойные позиции», к примеру, когда на одном и том этапе один человек и выполняет задачу R и принимает по ней конечное решение A. Но такая формулировка может показывать непонимание матрицы, задач, команды, ответственности. 

Непоняточки

Т.к. матрица разделяет Responsible и Accountable, то складывается впечатление, что R не несет ответственность за свои действия. Дело в том, что на каждом этапе может быть много R, и нужен человек, который может решать, соответствует ли результат поставленной задаче. R отвечает только за свою работу, а A чаще отвечает за работу других. Если полетят головы, то начинать будут с A.

RACI матрица не регулирует, кто будет планировать этап. С другой стороны, это гибкость, можно менять условия под свою команду/проект. 

RACI матрица не регулирует, будет ли C (консультант) давать консультацию только по запросу, или он будет сам вмешиваться в проект, когда сочтет, что его консультация необходима, и позже сможет убедиться, что его рекомендации реализовали. 

Еще есть неоднозначность с тем, кто будет отправлять информацию I или получать информацию от C, и отчитываться ему о результатах. Тоже, на ваше усмотрение.

Ошибки из примера

А теперь, с чек-листом, я проведу проверку шуточной матрицы из интернетов, из-за которой я начала писать:

Горизонтальная проверка (по этапам)

− Подготовить машину.

Нет R (исполнителя), того, кто будет это делать: пойдет выгонять машину из гаража, проверять масло и т.д.

+ Купить еду.

Тут все ок, мама отправила папу и сына в магазин, они не знали, какой горошек брать для оливье, и позвонили бабушке. Всё сходится.

± Взять игрушки.

Если речь идет о детских игрушках (в такой маленькой команде, как семья), скорее всего сыну пришлось бы взять на себя и A и R. Вряд ли папа смог бы его проконсультировать о том, какие игрушки сын любит. И вряд ли семья вызвала бы маму на ковёр, если бы сын поехал без игрушек.

Если речь идет о настолках для всей семьи, тогда распределение ролей выглядит логично, что мама дала задание взять с собой развлекухи, сын пошел искать «Монополию» в шкафу, а папа попросил взять не «Монополию», а «Манчкин».

+ Взять одежду.

Все окей: мама скомандовала всем взять теплые кофты, все взяли теплые кофты. Все в порядке.

− Взять алкоголь

Та же ошибка, что и с подготовкой машины, нет R. Непонятно, кто побежит в магазин за пивом. Да и польза этапа для всего проекта сомнительная. Убираем этот этап.

+ Замариновать шашлык

Все окей, папа решил, что настоящий шашлык может сделать только настоящий мужчина, и отправил сына становиться настоящим мужчиной. Ошибок нет.

+ Взять рассаду

Тоже все в порядке. Бабушке на даче нужна рассада, она отправила папу с сыном таскать ящики с рассадой. Мама дает ценные советы, как эти ящики поставить в багажник так, чтобы рассада доехала до дачи. Всё сходится.

− Взять инструмент

Опять нет R, кто этим будет заниматься — непонятно.

− Оценить погоду

Сын решил, что важно посмотреть, будет ли на выходных дождь. И опять, кто этим будет заниматься — неизвестно, т.к. R не назначили.

Итого, 4 или 5 из 9 этапов требуют корректировки.

Вертикальная проверка (по ролям)

Папа

Участвует абсолютно в каждом этапе проекта. При горизонтальной проверке, на этапе «Подготовить машину» нет R. Папа — единственный компетентный член семьи, так что ему придется совмещать A и R. Вероятно, эта роль перегружена, и надо перераспределить часть задач на других членов команды.

Мама

В целом роль выглядит сбалансированной, но т.к. в ходе горизонтальной проверки, мы нашли этапы, на которых нет R (исполнителей), Мама может стать R на этапе «Оценить погоду». Если мама маленькая и хрупкая (некомпетентная), то она не сможет стать R на этапе «Взять инструмент», но обычно мама знает, где что лежит, так что может выступить C (консультантом).

Сын

В целом роль выглядит сбалансированной. Если сын большой и сильный мальчик, то на этапе «Взять инструмент», может стать R (исполнителем).

Бабушка

В целом роль выглядит сбалансированной, я бы даже сказала ненапряжной. На этапе «Подготовить машину», Бабушку решили не информировать. Она может сорвать сроки по проекту «Поездка на дачу», т.к. не будет знать, что пора искать очки и начинать спуск по лестнице. Добавим Бабушке I на этапе «Подготовить машину», чтобы она успела подготовиться.

Кот

Ошибка, которая сразу бросается в глаза. Это ненужная роль. Этот ленивый шерстяной нахлебник не приносит велью и, вероятно, попал в проект через мур-мур. Эту роль нужно упразднить.

В итоге, получаем матрицу без очевидных ошибок:

Надеюсь после моего шуточного разбора полетов, стало чуточку понятнее, как пользоваться RACI-матрицей.

Меня вдохновила вот эта штука: Как объяснить бабушке, что такое Agile за 15 минут с картинками