Как составить матрицу ответственности на предприятии

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта (менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес-менеджер.

Бизнес-менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта (руководитель проекта) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

• управление ресурсами проекта, в том числе:
  • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
  • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
  • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
  • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
• управление сроками выполнения проекта, в том числе:
  • подготовка плана работ проекта;
  • контроль над выполнением проекта;
  • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
• управление качеством проекта, в том числе:
  • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
  • организация экспертизы проектных решений;
• управление рисками проекта, в том числе:
  • анализ рисков проекта;
  • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
  • реализация мероприятий по снижению рисков;
• управление проблемами проекта, в том числе:
  • анализ проблем проекта;
  • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
• контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
  • согласование отчетов о ходе работ;
  • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
  • контроль документирования проектных результатов.

В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик. В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей, как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик. Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Матрица ответственности проекта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

Построение матрицы ответственности

1. Перечислить основные работы проекта.

   По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

2. Перечислить группы/роли внутри проектной команды.

   По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности.

   С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

   Таблица
   6.1.
   Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

   Обозначение	Расшифровка	Описание
   Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
   Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
   Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
   Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

   Таблица
   6.2.
   Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом

   Функциональные обязанности	Куратор проекта (Спонсор)	Руководитель проекта	Архитектор системы	Администратор проекта
   Планирование
   Разработка и периодическая актуализация плана		+	+
   Утверждение плана	+
   Управление командой проекта
   Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта	+
   Формирование команды проекта		+
   Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС			+
   Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта	+
   Непосредственное руководство Командой проекта		+
   Формирование предложений по стимулированию Команды проекта	+
   Обеспечение стимулирования Команды проекта	+
   Организация выполнения работ
   Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта		+
   Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта			+
   Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС		+	+
   Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта	+
   Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта				+
   Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами				+
   Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта				+
   Контроль хода выполнения проекта
   Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта		+
   Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта		+
   Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта	+
   Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС			+
   Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта		+	+

   На коды, используемые в матрице ответственности, каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

4. Инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ «План управления проектом«.

   После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

Матрица распределения ответственности (матрица RACI) – это инструмент, который помогает определить, как распределяются роли и задачи участников проекта. 

Матрица RACI представляет собой методику распределения полномочий и ролей в проектах или отдельных бизнес-процессах. В этой статье разберемся, как расшифровывается такая аббревиатура, каким образом данная матрица применяется в управлении проектами, рассмотрим ее преимущества, а также поговорим о том, каких правил нужно придерживаться при ее разработке.

Что такое матрица ответственности RACI

Матрица RACI – это схема эффективного распределения полномочий и ответственности в бизнес-процессах. Эта методика помогает избежать такой проблемы, как «размытие ответственности»: ситуации, когда становится непонятно, какой член команды за что отвечает – кто принимает решения, кто выполняет работу, а кто несет ответственность.

Этот инструмент используют для управления отношениями в команде при управлении проектами. Если построить и согласовать матрицу на старте проекта, в процессе работы исполнители не смогут переложить ответственность друг на друга, так как в таблице четко описаны границы участия каждого, распределены все полномочия и роли.

Сокращенное название данной модели – RACI, которую называют также матрицей ответственности, состоит из первых букв основных обязанностей участников:

R – расшифровывается как «Responsible», что означает «ответственный за работу» – это человек, который непосредственно выполняет задание. Данный сотрудник самостоятельно работает в рамках текущей задачи. При постановке масштабных задач, для них могут быть назначены несколько исполнителей. Однако рекомендуется разбивать большие задачи на подзадачи и определять исполнителей для каждой из них.

A – обозначает «Accountable», это тот, кто несет ответственность за всю задачу и результаты работы исполнителя. Участник с такой ролью следит за тем, чтобы задача была завершена в срок, но не обязательно решает ее сам. A-участники достаточно часто назначают задачи сотрудникам, исполняющим R-роль. Важный нюанс: у одной задачи должен был только один ответственный, чтобы все члены команды понимали, к кому обращаться за информацией или с какими-либо вопросами, однако при этом сам ответственный может являться одновременно и исполнителем.

C – сокращение от «Consult before doing», что переводится на русский как «консультирует до исполнения», то есть это специалист, оказывающий услуги консультаций в процессе выполнения работы по вопросам, входящим в зону его компетенции. Данный эксперт не выполняет задачу сам, а только дает советы и рекомендации для ее более эффективного выполнения.

I – первая буква английской фразы «Inform after doing», которая означает «оповещает после исполнения». Буквой I в таблице матрицы ответственности RACI обозначают участника проекта, который обязан быть в курсе принимаемых решений и хода выполнения задачи. I-участники по большей части не вовлечены в другие аспекты достижения результата, однако, поскольку результат влияет на их дальнейшую деятельность, им важно следить, за тем, что происходит.

Встречаются вариации матрицы RACI, включающие дополнительные буквы и роли:

• RACI-VS – V, от «Verifier», означает «верификатор», то есть тот, кто проверяет результат работы на соответствие заблаговременно согласованным критериям, а S («Signatory» – «подписывающий»), обозначает лицо, отвечающее за сдачу работы заказчику.
• RASCI – в этой аббревиатуре добавлена буква S (от «Support» – «поддержка»), она обозначает участника, который помогает ответственному лицу выполнять его работу.
• RACIQ – здесь Q – первая буква слова «Quality», что в переводе с английского значит «качество», и, как не трудно догадаться, роль этого участника – проверка качества результата работы.

Применение матрицы RACI

Таблица RACI особенно полезна в проектах, где участники могут выполнять по ходу работы разные роли. К примеру, один и тот же человек может быть ответственным лицом по одной задаче, но информируемым по другой.

Перед построением матрицы RACI необходимо составить список всех задач, этапов либо ожидаемых результатов нового проекта. После чего требуется определить, кто из участников будет ответственным, подотчетным, консультирующим и информируемым лицом или лицами в каждом конкретном случае.

Разберем данную методику на примере проекта, результатом которого является обновление главной страницы сайта. Участвующие в проекте специалисты в этом случае: веб-разработчик, администратор веб-сайта, копирайтер и дизайнер.

Предположим, что перед командой стоит 5 задач:

1. Обновление кнопок с призывом к действию на главной странице веб-сайта.
2. Обновление истории компании на главной странице.
3. Обновление дизайна сайта.
4. Увеличение скорости загрузки главной страницы.
5. Обновление дизайна главной страницы.

Матрицу RACI в этом случае следует заполнить следующим образом:

Задача 1. Обновить CTA-кнопки на главной странице сайта: R (исполнитель) – копирайтер, A (ответственный) – веб-разработчик, C (консультирующий) – администратор сайта, I (оповещаемый после исполнения) – дизайнер.

Задача 2. Обновить историю клиента на главной странице: R – копирайтер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – дизайнер.

Задача 3. Обновить видео на главной странице: R – дизайнер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер.

Задача 4. Добиться увеличения скорости загрузки главной страницы: R – веб-разработчик, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер и дизайнер.

Задача 5. Обновить дизайн главной страницы: R – дизайнер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер.

Плюсы матрицы RACI и рекомендации по построению

Матрица ответственности за проект RACI – удобный инструмент визуализации, помогающий наглядно представить распределение полномочий и ответственности в команде. Четкое распределение ролей и обязанностей в проекте помогает быстрее выполнять работу и устраняет путаницу при определении того, кто из сотрудников что должен делать.

Матрица RACI позволяет отслеживать задачи и роли и не допускать, чтобы два сотрудника занимались одной и той же работой, за счет чего совместная работа в команде значительно упрощается. 

Взглянув на таблицу RACI, сразу можно понять, насколько равномерно распределены задачи и ответственность между членами команды. К примеру, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, что нежелательно, или что один из участников проекта перегружен задачами, тогда как у другого сотрудника их практически нет.

Несколько рекомендаций по составлению таблицы RACI

• Если R-участник задействован сразу в нескольких задачах, стоит подумать, не назначить ли на некоторые из них дополнительных исполнителей. 
• Помните, что в идеале на каждую задачу следует назначать только одну A-роль. Если у задачи несколько ответственных, при согласовании результата могут возникать проблемы из-за расхождения во мнении.
• Следите, чтобы в ячейках таблицы не стояло по несколько букв. Хотя наличие 1-2 ячеек с двойными буквами считается нормальным. 
• Если у какого-то участника нет ни R-, ни A-роли, возможно, вам стоит пересмотреть состав команды и решить, так ли уж необходим проекту этот специалист.
• C- и I-участников следует назначать только в случае необходимости. Наличие множества консультантов, а также участников, которых требуется информировать о промежуточных результатах, будет отвлекать от выполнения основной работы.

Знаете ли вы наверняка, кто что делает и к какому сроку по каждой задаче, вехе и ожидаемому результату своего проекта? Если нет, возможно, вам нужна матрица RACI.

RACI — это сокращённое название системы, которая помогает командам прояснять роли в проекте и определять, кто отвечает за выполнение каждой конкретной задачи. Если вы никогда не слышали о RACI или хотите создать матрицу RACI для своего следующего проекта, здесь вы найдёте всю необходимую информацию о создании и использовании этих матриц.

Что такое матрица RACI?

Матрица RACI (другое название — матрица распределения ответственности) — это способ определения ролей и обязанностей в группе по любой задаче, вехе или ожидаемому результату проекта. Следуя принципам RACI, можно чётко распределять обязанности и устранять путаницу. RACI расшифровывается следующим образом:

• Ответственное лицо (Responsible). Это человек, на которого непосредственно возложена работа. У каждой задачи должно быть только одно ответственное лицо, чтобы все знали, к кому обращаться за информацией или с вопросами. Если в задаче несколько ответственных, теряется чёткость и возникает путаница. Вместо этого лучше приглашать дополнительных участников, имеющих другие роли по RACI, в которых может быть больше одного человека.

• Подотчётное лицо (Accountable). Подотчётное лицо отвечает за ход выполнения задач в целом, хотя при этом может не принимать непосредственного участия в работе. Есть два способа определения подотчётного лица. Иногда это менеджер проекта (или даже ответственное лицо, хотя в таком случае оно будет выполнять две разные роли в процессе выполнения задачи). В подобных случаях подотчётное лицо отвечает за выполнение всей работы. В других случаях это топ-менеджер или руководитель, отвечающий за утверждение работы, прежде чем она будет считаться выполненной. Как и в случае с ролью ответственного лица, роль подотчётного лица должен выполнять только один человек.

• Консультирующее лицо (Consulted). Этот человек или люди проверяют и визируют работу перед её сдачей. У каждой задачи, вехе проекта или ожидаемому результату может быть несколько таких специалистов.

• Информируемое лицо (Informed). Это человек или группа специалистов, которых информируют о ходе и завершении работ. Они по большей части не вовлечены в другие аспекты достижения результата.

Попробовать Asana для управления проектами

Когда следует создавать матрицу RACI?

Матрицы RACI — это полезный способ отслеживания ролей всех заинтересованных лиц в задаче, вехе или ожидаемом результате, особенно если вы управляете сложным проектом, в котором участвует множество специалистов, принимающих решения, и экспертов в различных областях. С помощью матрицы RACI можно предотвращать неудачные решения и избегать препятствий в процессах согласования, которые могут повлиять на общий успех проекта.

Эти матрицы (с учётом отличий от PERT-графиков) особенно полезны, если заинтересованные лица могут выполнять разные роли по ходу проекта. Например, кто-то может быть ответственным лицом по одному ожидаемому результату, но информируемым по другому. В матрице RACI можно чётко прописать эту информацию, чтобы все знали, кто и за что отвечает.

Пример матрицы RACI

Чтобы построить матрицу RACI, создайте список всех задач, вех или ожидаемых результатов проекта. Затем определите, кто будет ответственным, подотчётным, консультирующим и информируемым лицом (лицами) в каждом случае.

Допустим, вы обновляете главную страницу своего веб-сайта. В числе заинтересованных лиц по проекту будут:

• Копирайтер

• Дизайнер

• Администратор веб-сайта

• Веб-разработчик

Вам нужно создать матрицу RACI по пяти задачам и ожидаемым результатам:

• Обновить кнопки, призывающие к действию, на главной странице

• Обновить историю клиента на главной странице

• Обновить дизайн веб-сайта

• Увеличить скорость загрузки главной страницы

• Обновить дизайн главной страницы

Вот как будет при этом выглядеть матрица RACI:

Обновить кнопки, призывающие к действию, на главной странице

• Ответственное лицо: копирайтер

• Подотчётное лицо: веб-разработчик

• Консультирующее лицо: администратор веб-сайта

• Информируемое лицо: дизайнер

Обновить историю клиента на главной странице

• Ответственное лицо: копирайтер

• Подотчётное лицо: веб-разработчик

• Консультирующее лицо: администратор веб-сайта

• Информируемое лицо: дизайнер

Обновить видео на главной странице

• Ответственное лицо: дизайнер

• Подотчётное лицо: веб-разработчик

• Консультирующее лицо: администратор веб-сайта

• Информируемое лицо: копирайтер

Увеличить скорость загрузки главной страницы

• Ответственное лицо: веб-разработчик

• Подотчётное лицо: веб-разработчик

• Консультирующее лицо: администратор веб-сайта

• Информируемые лица: копирайтер и дизайнер

Обновить дизайн главной страницы

• Ответственное лицо: дизайнер

• Подотчётное лицо: веб-разработчик

• Консультирующее лицо: администратор веб-сайта

• Информируемое лицо: копирайтер

Преимущества и недостатки матриц RACI

В конечном итоге всё сводится к следующему: нужно ли вам создавать матрицу RACI? Они являются полезным инструментом для распределения обязанностей в проекте, однако по мере его развития такие матрицы могут становиться громоздкими. Ниже приводятся преимущества и недостатки создания матриц RACI для своей команды:

Преимущества матриц RACI

Чёткое распределение ролей и обязанностей в проекте поможет вашей команде работать быстрее и устранять путаницу при определении того, кто что делает. С помощью матрицы RACI можно следить за тем, чтобы два сотрудника не занимались одной и той же работой. В результате вам будет проще выполнять совместную работу в команде.

Матрицы RACI особенно полезны, когда процесс принятия решений распределён между задачами. Возможны ситуации, в которых информируемое лицо в одной задаче или вехе является ответственным или консультирующим в другой. Чтобы чётко это обозначить, лучше всего отслеживать такую работу в матрице RACI.

Подводные камни матриц RACI (и как их избегать)

Модели RACI сосредоточены на деталях и не охватывают всю работу на уровне проекта. Вы можете знать, кто является консультирующим лицом в конкретной задаче (что полезно), но эта информация не поможет вам понять, как различные заинтересованные лица взаимодействуют в масштабах работы по проекту в целом.

К тому же, если вы будете расписывать каждую задачу и роль, ваша матрица RACI станет огромной. Что ещё хуже, если ваш проект каким-либо образом изменится, сформированная матрица тут же потеряет актуальность. В результате вам будет трудно получать в реальном времени чёткое представление о месте каждой задачи в рабочем процессе проекта.

Матрицы RACI ограничены в своих возможностях, потому что не могут адаптироваться к нуждам вашего проекта в реальном времени. Чтобы задать чёткие ожидания и устранить путаницу на уровне проекта, вам необходимо средство управления проектами.

Выведите матрицы RACI на новый уровень с помощью управления проектами

В программном обеспечении управления проектами у каждой задачи есть исполнитель — это ответственное лицо. Работу можно просматривать на уровне проекта, поэтому подотчётным и информируемым лицам не нужно сверяться по электронной почте или на совещаниях по статусу. К тому же, если вам требуются согласования консультирующих лиц, соответствующие комментарии и статусы можно отслеживать в одном месте. Таким образом, вся ваша команда по системе RACI будет иметь единый источник достоверной информации по всей выполняемой работе.

Читать о трёх способах визуализации плана проекта: хронология, календарь и доска

Вместо того чтобы отделять свою матрицу RACI от места выполнения работ, средства управления проектами фиксируют работу, исполнителя и другую важную информацию, такую как срок выполнения задачи или её относительную важность. Это позволяет всему коллективу вашего проекта видеть, кто какую работу выполняет и к какому сроку. При этом работу по ведению и обновлению матрицы RACI не придётся поручать отдельному специалисту. Средства управления проектами обновляются в реальном времени, поэтому в процессе согласования вы всегда будете видеть актуальную информацию.

Контроль того, кто, что и когда делает

Чёткое распределение ролей и обязанностей в команде помогает своевременно добиваться результатов. Отслеживание разных и комплексных ролей заинтересованных лиц в матрице RACI может вам в этом помочь, однако RACI — это всего лишь начало. Узнайте больше об управлении работами и о том, какие преимущества может получить ваша команда.