Как составить мотивацию для коммерческого директора

Система мотивации коммерческого директора

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

• выручка;
• дебиторская задолженность;
• прибыль;
• доля рынка;
• личная эффективность в выполнении персональных задач;
• рентабельность продаж;
• индекс удовлетворенности клиентов;
• число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
• среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

Разработка структуры должностей и KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.
Подробнее

Пример 1.
Премиальный фонд — процент от выручки

• Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
• Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
• Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

• Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
• Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
• Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

• Показатель 1.
  Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
• Показатель 2.
  Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
• Показатель 3.
  Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Читайте также: независимый корпоративный директор — когда он становится нужен?

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

• Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
• Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
• Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
• Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

• нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
• в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
• от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
• от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
• после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
• суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.

Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если затраты на предприятии растут, а планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

• Эффективная программа обучения действием для руководителей;
• Комплексное обучение проектному управлению директоров и руководителей разного уровня;
• Реальные KPI для 50+ должностей с пояснениями…

  Вам может понравится прочитать и эти материалы

  Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

  подробнее..

Разберем реальный пример разработки системы мотивации для коммерческого директора: производственная компания из-за низких результатов поменяла 2х коммерческих директоров и обратилась за подбором сильного коммерческого директора к нам в UP business, заодно решив доработать систему мотивации.

Система премирования всех работников в компании была прописана текстом на листах А4 одним из собственников компании. Цифры внутри давно устарели — формированием системы мотивации системно никто не занимался. Планы не менялись по полгода, KPI, помимо статичного плана по обороту, отсутствовали вовсе.

На подготовительной встрече перед подбором сотрудника на должность коммерческого директора мы предложили компании провести анализ системы мотивации и разработать актуальную систему премирования для будущего коммерческого директора — все же, когда нам предстоит набирать коммерческого директора, сильно хочется, чтобы система мотивации хотя бы не мешала нам выполнить работу, а лучше способствовала достижения этой цели.

Как выглядит разработка системы премирования коммерческого директора

4 встречи потребовалось, чтобы разработать систему мотивации коммерческому директору. Дополнительная пятая короткая встреча потребовалась, для того чтобы ответить на возникшие вопросы на этапе внедрения.

ВСТРЕЧА 1-2. Прописали все сложности и трудности, которые есть с текущей системой мотивации коммерческого директора, накинули решений.

На встречах разобрали текущую мотивацию и сложности, которые были выявлены в работе.

Какие сложности были выявлены при анализе действующей системы мотивации коммерческого директора

Продумали показатели, которые соответствуют выявленным трудностям.

Получилось много показателей — больше 10, больше чем обычно нужно для любой системы мотивации персонала. Столько в понятной системе мотивации быть не должно — такой объем данных не получается держать в голове, как итог сотрудники будут забивать на часть показателей с низким удельным весом и работать только над теми показателями, которых проще достичь, и которые приносят максимум денег.

Цели системы мотивации, на которые мы опираемся

Так же проголосовали за важность показателей по 13-бальной шкале Фибоначчи (можно как угодно оценивать, но мы в скраме работаем — так реально удобнее), начали набрасывать эти показатели в математическую модель системы мотивации труда.

Это позволило расставить приоритеты по удельному весу показателей в итоговом доходе коммерческого директора.

Выбранные основные целевые показатели для системы мотивации коммерческого директора в конкретном кейсе

Продумали опережающие показатели, которые необходимо было выполнить коммерческому директору для выполнения целевых показателей.

ВСТРЕЧА 3. Дорабатываем визуальную часть системы мотивации

Все что выбрали в качестве показателей начали зашивать в математическую модель — систем мотивации мы за почти 9 лет сделали много (>300), есть проверенная практикой форма в таблицах.

Визуализация дохода нам нужна для настройки абсолютных значений бонусов и коэффициентов и, в дальнейшем, для презентации и согласования системы мотивации с коммерческим директором.

Разошлись, клиент получил домашнее задание — попробовать рассчитать ЗП по системе мотивации, разобраться самостоятельно в таблице и объяснить как минимум одному (любому) человеку, как все устроено в системе мотивации и почему.

ВСТРЕЧА 4. Четвертую встречу провели после выполнения «домашнего задания» — нам важно, чтобы передаваемая система мотивации была инструментом, который будут использовать в работе (зачем работать в стол?). Поэтому необходимо чтобы над таблицей самостоятельно поработал заказчик, потестил мотивацию, вбил всевозможные данные и задал вопросы — что непонятно в разработанной системе мотивации коммерческого директора.

Что еще важно учесть в системе мотивации коммерческого директора

Иногда мы добавляем отдельный KPI по дебиторке — для коммерческого директора подобный бонус типичен, а в компании его не было. Конечно, выяснилось, что дебиторка занимает внимание собственника, но прям проблемы в этом нет. Поэтому мы решили бонус за дебиторку не добавлять — если станет узким звеном, то добавим в мотивацию, пока было предложено просто взять показатель на регулярный мониторинг.

Добавили бонус за выполнение стратегических задач, прописали что будет являться критериями выполнения стратегических задач. Получился весомый бонус за каждую задачу, который стоит внимания коммерческого директора.

Чтобы проще сотрудникам и клиенту разбираться в мотивации — добавили нашу традиционную легенду цветов.

Итоги внедрения системы мотивации коммерческого директора

Как итог: мы подобрали компании коммерческого директора — на собеседовании понравилось сразу 2 соискателя (собеседования директоров мы делаем мини-группами, подробнее можете посмотреть тут), решили, что одному предложим работу, второго оставим про запас. Отобранный успешно прошел испытательный период, второй, к сожалению, не пригодился. Разработанная система мотивации до сих пор применяется.

После разработки мотивации коммерческого директора, подготовили заказчику еще систему мотивации для руководителя направления и менеджеров.

Скачать пример системы мотивации коммерческого директора

Мы в UP business подбираем персонал с 2014 года и на момент написания статьи разработали более 300 😱 систем мотивации, которые применяются в бизнесе.

Решим вашу головную боль с материальной мотивацией коммерческого директора:

В результате работ мы отдаем таблицу, в которой разграничены доступы для правок: сотрудники могут править только переменные. Таблицу можно использовать как инструмент в себе или зашить в вашу ERP.

Системы мотивации мы разрабатывали на множество должностей, для большинства ТОП-менеджеров, руководителей, узких специалистов и менеджеров. Если по какой-то причине мы не сталкивались с системой мотивации необходимой вам должности то предложим глубокую скидку на ее разработку.

5 способов мотивации руководителя отдела продаж

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Мы решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание

I. Из чего складывается мотивация РОПа
1. Твердый оклад
2. Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж
3. Надбавка за стабильность выполнения плана
4. Личные продажи и KPI для РОПа
5. Удержания и штрафы
II. Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Из чего складывается мотивация РОПа

Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из пяти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

1. Твердый оклад;
2. Премия за выполнение и перевыполнение плана отделом продаж;
3. Надбавка за стабильность выполнения плана (от 2-х месяцев);
4. KPI по личным продажам;
5. Удержания и штрафы.

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Вадим Дозорцев,
эксперт в области управления продажами:

— Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В отраслях с долгим циклом продаж лучше выстраивать это соотношение 50/50. В бизнесе с традиционным циклом фикс должен быть выше, а премия — составлять 20-30% от прибыли.

Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж

Главная цель РОПа —  выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личная премия от суммы плана должна быть самой сильной мотивацией.

Екатерина Уколова, бизнес-тренер и основатель компании Oy-li, предлагает такой вариант мотивации руководителя отдела продаж:

• план выполнен на 80% или меньше — премиальная часть не выплачивается;
• от 81% до 100% — РОП получает премию;
• план перевыполнен — премию в двойном размере.

Из чего складывается премиальная часть?

Екатерина Уколова,
бизнес-тренер и основатель компании Oy-li:

— Можно рассчитывать премиальную часть, исходя из основной. Например, премия — 10% от оклада. Другой вариант — когда премия составляет определенный процент от объема продаж. Допустим, РОП выполнил план и за это получает 0,015% от объема продаж компании.

Читать по теме
Как рассчитать план продаж                                                                                                                                 

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на две части:

• бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим;
• бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

Константин Бакшт,
директор компании Baksht Consulting Group:

— Допустим, мы назначили бонус за стабильность в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. Тогда бонус за выполнение плана оценим в 30 тыс. рублей. Получается, если отдел продаж не выполнит план в текущем месяце, то РОП недополучит 30 тыс. + 40 тыс. рублей. Также он не получит 40 тыс. рублей и в следующем месяце, даже если план будет выполнен. Такой прогноз потерь должен хорошенько мотивировать РОПа на увеличение продаж.

Личные продажи и KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Что можно включить в KPI руководителя?

Екатерина Уколова,
бизнес-тренер и основатель компании Oy-li:

Читать по теме
Как увеличить продажи: 14 способов                                                                                                                               

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянные недочеты. Вадим Дозорцев объяснил, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

• ошибки в отчетах;
• сокрытие проблем, связанных с управлением.

Но прежде нужно выяснить причину этих проблем и применять удержания только в том случае, если РОП сделал это намеренно. Если же у него просто недостаточно управленческих знаний, то полезнее будет отправить его на обучение.

Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Для того, чтобы система мотивации руководителя отдела продаж работала, РОП должен понимать, каких результатов от него требуют, а также видеть, какие показатели он выполнил в текущем месяце, а какие нет, и какой бонус был начислен. В противном случае может возникнуть путаница, и руководитель отдела продаж лишится части честно заработанных денег, а значит, вы лишитесь его лояльности. Прозрачное и понятное начисление бонусов возможно в правильно настроенной CRM-системе.

Например, в S2 CRM можно поставить KPI, в пару кликов сформировать отчеты, чтобы отслеживать результаты отдела продаж и личные результаты РОПа.

В системе директор компании ставит руководителю отдела продаж личные цели в зависимости от его KPI и в режиме онлайн видит, сколько процентов сотрудник выполнил и сколько ему еще осталось до дедлайна. Кроме того, система позволяет отслеживать результаты каждого конкретного менеджера и контролировать, насколько качественно РОП выполнил свою управленческую работу.

Так выглядит окно с личными целями сотрудника в S2 CRM.

Автор: Дарья Милакова

Личная мотивация – то, что движет каждого человека к достижению поставленных целей. Мотивация важна не только в повседневной жизни, но и в профессиональной деятельности. Особенно если речь идет о мотивации руководителя компании или одного из ее отделов. Как правильно себя мотивировать?

Не знаете, как заставить себя более эффективно выполнять профессиональные обязанности? Как найти силы для того, чтобы контролировать работу подчиненных и постепенно вести компанию к достижению корпоративных целей? Ответ прост – нужно работать над увеличением личной мотивации. Это сделать не так-то просто. Однако если вы ознакомитесь с этим материалом, работать над мотивацией станет легче.

Классификация мотивации руководителей

В развитых странах Европы к темам мотивации и личностного роста относятся особенно трепетно. Там специалисты в области психологии и бизнеса уже давно разделили руководителей компаний на два типа, в зависимости от того, что движет ими в ходе работы. Предлагаем ознакомиться с каждым из видов:

• Руководители со стратегическим подходом. Мотивация таких людей, в первую очередь, направлена на достижение корпоративных целей и обеспечение процветания компании. Мотивацией руководителя со стратегическим подходом к управлению заключается в ответственности за компанию. Таким людям, им присущи самопожертвование и отказ от тех личных целей, которые не дают достигать целей корпоративных.

• Руководители с тягой к личностному утверждению. Этот тип противоположен первому, так как человек с предрасположенностью к персональному самоутверждению стремится  обеспечить собственное обогащение и благополучие. Успешное развитие компании при этом возможно только в случае, если руководитель обладает не только амбициями, но и управленческим талантом.

Одно из главных отличий между описанными типами мотивации руководителей – отношение к подчиненным. Для «стратегического» начальника подчиненные такими по сути и не являются, так как он видит в них не своих работников, а партнеров и единомышленников. Второй тип начальников, напротив, стремится к подавлению воли и самостоятельности собственных подчиненных. Это одна из причин повышенной конфликтности в коллективе.

Для руководителей с тягой к самоутверждению главными являются конкурентные мотивы. Особенно наглядно это проявляется в случае, когда у руководителя недостаточно высокая самооценка. В особо тяжелых случаях такой начальник может даже увольнять подчиненных, которые, по его мнению, лучше него в определенных вопросах. Причем это осуществляется даже в случае, если организации будет принесен урон.

Также надо понимать, что со временем один и тот же начальник может непроизвольно менять тип мотивации. Так, молодые руководители обычно стремятся к достижению личных целей, но со временем начинают придерживаться стратегического подхода. В возрасте, близком к пенсионному, у того же руководителя из-за страха стать невостребованным снова может подключиться мотивация, направленная на самоутверждение.

Данко и Паровоз – что это такое и в чем разница?

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – «Данко» и «Паровоз». Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

• «Данко». Это самоотверженный тип, который буквально горит на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.

• «Паровоз». Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также «Паровозы» могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. «Паровоз» – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «Паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.

Действенные способы увеличения личной мотивации руководителя

Сразу стоит сказать, что не стоит рассчитывать на существование особенного метода или алгоритма, который за считанные мгновения повысит личную мотивацию и сподвигнет на достижение личных и корпоративных целей. У каждого человека это работает индивидуально. Вот почему есть высокая вероятность, что придется пробовать не один, а множество способов прежде, чем найдете тот, который результативно заработает именно для вас.

Ниже представлены проверенные методы для увеличения мотивации, которые подойдут как руководителю отдела продаж, так и, например, финансовому директору. Также эти способы отлично работают и в повседневной жизни, с успехами которой тесно связана профессиональная деятельность руководителя. Постепенно вводите методы в свою жизнь, закрепляйте их в виде привычек, и тогда результат не заставит себя долго ждать.

Метод №1 – планирование дел каждый день

Пожалуй, наиболее результативный метод не только в рамках увеличения собственной мотивации, но еще и в сфере такого явления, как тайм-менеджмент. Достаточно начать планировать свои дела, связанные с работой, как появится масса свободного времени. Выполнение рабочих задач будет отнимать заметно меньше времени, чем это было ранее. Успех, следующий за этим, станет причиной повышения мотивации.

Начать планировать собственные дела проще, чем кажется. Необязательно покупать для этого специальный ежедневник – можно скачать приложение на смартфон или воспользоваться средствами, которые есть в Microsoft Office. Правила, следование которым помогает грамотно планировать свою работу, достаточно просты:

• Личные и рабочие задачи на новый день обязательно планируйте заблаговременно вечером.
• По возможности ведите ежедневник в письменном виде – написанные от руки задачи лучше запоминаются.
• Не бойтесь быть гибкими в сфере планирования – редактируйте список дел, если это требуется.
• Помните про то, что любая продуктивная работа обязательно должна чередоваться с отдыхом.
• В погоне за достижением корпоративных целей не забывайте о хобби, друзьях и развлечениях.

Ошибка многих руководителей в том, что они считают своим долгом работать на износ, невзирая на усталость. Такой подход постепенно приводит к так называемому эмоциональному выгоранию, которое вообще не дает продуктивно работать и управлять подконтрольным отделом. Таким образом, если вы действительно хотите стать хорошим руководителем, придется включить в распорядок рабочего дня непродолжительные перерывы.

Метод №2 – грамотная работа с приоритетами

Неумение правильно расставить приоритеты в деле выполнения рабочих задач часто является причиной апатии, прокрастинации и неуспеваемости. Когда руководитель не знает, за какое дело взяться, это негативным образом сказывается на его мотивации и способности результативно работать. Чтобы такого не происходило, в составе системы мотивации руководителей должно быть обучение правильной расстановке приоритетов.

Самый простой способ правильно расставить приоритеты в рабочей деятельности – это использовать матрицу Эйзенхауэра. Согласно этой матрице, дела классифицируются на 4 типа по признакам важности и срочности:

• Важные и срочные. Выполняются в первую очередь, так как от них зависят результаты работы отдела.
• Важные и несрочные. Эти дела выполняются сразу после того, как закончены важные и срочные дела.
• Неважные и срочные. Несмотря на срочность, эти задачи делаются после выполнения задач 2-го класса.
• Неважные и несрочные. Такие дела можно не выполнять в принципе, как минимум в рабочее время.

Еще один действенный способ – в начале рабочего дня приниматься за реализацию наиболее сложной задачи. Чтобы не возникло демотивации в связи с большим объемом работы, задача разбивается на несколько малых подзадач. Они выполняются последовательно, если есть возможность, то и в произвольном порядке, начиная с простых или сложных, как будет удобно. Таким образом можно сделать даже сложную задачу без демотивации.

Метод №3 – правильная постановка целей

Сложно обрести достаточный уровень мотивации в случае, когда нет четко сформулированной личной цели или корпоративной задачи. Руководители без цели топчутся на одном месте, не понимают, за какую задачу надо взяться в конкретный момент времени и зачем вообще надо заниматься ее выполнением. Выход из подобной ситуации только один – уделить время на правильную формулировку, постановку и фиксацию списка целей.

Мотивация деятельности руководителя тесным образом связана с умением правильно ставить цели. Этот навык развит далеко не у каждого человека. Сначала следует убедиться в том, что каждая цель подходит под критерии:

• Конкретность. Недостаточно поставить цель «повысить результативность работы отдела по маркетингу». Вместо этого надо указать как можно больше критериев этой задачи с подробным описанием. В этом случае прописываются конкретные сроки выполнения, количество процентов, на которое надо поднять действенность отдела. Так же расписываются и пути, следуя по которым должна достигаться эта цель.
• Измеримость. Этот критерий тесно связан с предыдущим. Руководитель обязан хорошо понимать, когда цель достигнута, а когда еще нет, и сколько времени остается на ее выполнение. Для этого должны быть критерии достижимости. Например, «эффективность маркетингового отдела увеличена на 13%». Почему это так важно? Потому что, если цель неизмерима, она недостижима. Эти цели ухудшают мотивацию.
• Достижимость. Об этом свойстве цели руководителя уже было сказано выше. Постановка недостижимых целей – лучший способ получить мощную демотивацию и напрочь убить желание выполнять обязанности руководителя компании или конкретного отдела. Несмотря на то, что цели должны быть достижимыми, не ставьте слишком простые задачи. Нужно найти баланс между амбициозностью и реальностью цели.

Провалы в достижении целей, как и корректировка задач на этапе их выполнения, – нормальное явление. Это не поводы для ухудшения мотивации. Главное – сделать правильные выводы. Если цель была провалена, то почему это произошло и как это предотвратить в дальнейшем? Учтите, что в процессе достижения задача может стать просто неактуальной. В этом случае следует ее скорректировать либо удалить, заменив актуальной целью.

Метод №4 – концентрация на главном

Одна из основных проблем личной мотивации руководителя заключается в неумении сосредоточиться на главных задачах. Многочисленные отвлекающие факторы не только крадут время, изначально отведенные на работу, но и приводят к демотивации. Человек понимает, что тратит время попусту, не может с этим ничего сделать. Сроки подходят к концу, это начинает оказывать психологическое давление, что приводит к апатии.

Чтобы за меньшее количество времени успевать сделать больше задач и повышать тем самым мотивацию к совершению новых дел, необходимо пересмотреть собственное отношение к так называемым «таймкиллерам». Под этим термином понимаются бесполезные дела, которые занимают много времени. В первую очередь, это социальные сети и сервисы, развлекательные порталы, компьютерные игры, личная электронная почта.

Повысить личную мотивацию руководителя просто – надо избавиться от отвлекающих факторов. Так как на практике это сделать заметно сложнее, чем упомянуть об этом в статье, действуйте поэтапно. Следуйте указанным правилам, чтобы со временем научиться работать концентрированно:

• Выберите период времени, в течение которого ваша продуктивность находится на максимуме.
• Выделите отдельное время для проверки электронной почты, социальных сетей и других сервисов и не давайте себе поблажек.
• Не забывайте отдыхать – концентрация внимания падает в среднем через 45 минут деятельности.
• Отключите Интернет и мобильный телефон на время работы, если в них нет необходимости.

Чтобы концентрация, а вместе с ней и личная мотивация, поддерживалась на высоком уровне, никогда не работайте на пределе возможностей. Каждые 45-50 минут работы делайте небольшой перерыв буквально на 5-10 минут. В таком режиме можно продуктивно работать на протяжении целого дня. Главное, чтобы перерыв проводился с пользой. Например, за физическими упражнениями или другой деятельностью вне рабочего места.

Повышение мотивации руководителей – один из ключевых шагов к повышению эффективности работы фирмы. По этой причине стоит уделить этому вопросу особенное внимание. Помните, что одной мотивации зачастую недостаточно для устойчивого и стабильного движения к целям. Нужна еще и самодисциплина, которая работает даже при полном отсутствии мотивации. Поэтому предлагаем поближе познакомиться с темой самодисциплины.