История вопроса
В 80-е годы, в период основания первых фондовых бирж, стали появляться такие профессии, как маклеры и брокеры, а рекрутмент претерпел первые существенные изменения. Для того чтобы стать успешным в новой, только что появившейся сфере, оказалось недостаточно родиться в семье интеллигентов и знать основы бухгалтерского учета.
Нужно было еще обладать определенными навыками. Именно тогда кандидатам стали задавать вопрос: «Расскажи, что ты умеешь?», «Как именно ты это делал? Поделись примером». Такой вид интервью стали называть «интервью по компетенциям».
Фото: Unsplash
Сейчас мир продолжает меняться, и любой сотрудник отдела по работе с персоналом отчетливо понимает, что можно нанять сколь угодно способного кандидата, но через полгода может оказаться, что ему больше не интересно заниматься финансами, и он хочет рисовать аэрографию на Бали.
В таком случае компании уже никак не удастся его удержать, несмотря на то, что она входит в рейтинг лучших работодателей, а человек абсолютно талантлив в финансовой сфере.
Как и когда появилась модель strength-based interview
Именно сейчас, когда мир сыт и доволен, появилась необходимость понимать не только, что кандидат умеет, но и что он любит делать. Если сотрудник по-настоящему любит свою работу, это дает нам гарантию, что он будет превосходить ожидания и развиваться в интересной ему сфере гораздо быстрее.
В связи с этим мы как компания задали себе вопрос: как найти людей, которые не просто могут качественно выполнять свою работу, но и будут вдохновлены тем, что делают?
Интуитивно мы всегда понимали, что важно проверять – «горят» глаза у кандидата или нет. Теперь же мы задались вопросом – как измерить яркость этого огонька?
Совместно с консалтинговым агентством мы разработали целую концепцию, которая позволяет измерить уровень энергии кандидата. Мы не просто оцениваем, что человек знает и умеет, но и просим наших рекрутеров и нанимающих менеджеров наблюдать за тем, как кандидат отвечает на эти вопросы:
- насколько увлеченно рассказывает,
- приводит ли недавние примеры,
- насколько его поза открыта,
- активна ли его жестикуляция и так далее.
Теперь каждый вопрос оценивается по двум аспектам: насколько кандидат обладает необходимыми знаниями и умениями и насколько он демонстрирует энергию и вовлеченность во время рассказа. Можно сказать, мы изобрели своеобразную линейку, которая позволяет сравнить кандидатов не только по компетенциям, но и по уровню вовлеченности.
Фото: Unsplash
Модель получила название strength-based interview и впервые была применена в 2014 году в рамках отбора кандидатов на программы стажировок. Студенты, не так давно окончившие университет, не могли привести нам примеров из рабочей практики, которые позволили бы оценить их компетенции, а значит, рекрутерам предстояло понять на примерах из обычной жизни, насколько человек будет успешен в бизнесе.
Мы стали обращать больше внимания на вовлеченность и поняли, что этот подход может быть применен и для остального персонала. В 2016 году мы адаптировали эту модель для рутинного рекрутмента.
Девять критериев оценки кандидата
Безусловно, сама концепция отвечает духу времени. Однако критерии, по которым мы проводим оценку кандидатов, разработаны специально для нас. Они представляют собой список из девяти сильных сторон, наличие которых с большой степенью вероятности позволит человеку добиться успехов:
- Готовность бросить вызов и способность принять вызов. Мы точно знаем, что это будет одним из факторов успеха, потому что мы ориентированы на сложные задачи.
- Ориентация на конечный результат, то есть человек должен не просто бежать быстро, но бежать качественно и к конкретной цели. Как бы красиво кандидат ни говорил, какие бы впечатляющие слайды ни рисовал в презентациях, в работе мы будем ждать от него осязаемого результата.
- Страсть или любовь к продукту. Это вполне может быть любовь не к пиву как жидкости, а к брендам и их позиционированию. В случае с нашей компанией сотрудник может не пить все сорта пива, но должен говорить, что «ролик Budweiser с Clydesdales, которые зажигают под “We will rock you” – это круто, вот это меня вдохновляет!».
- Быстрая обучаемость – готовность жадно впитывать новую информацию и уметь работать с ней. В условиях постоянно меняющейся индустрии нам важно быстро осваивать новые навыки и умения, ориентируясь в больших объемах информации.
- Умение видеть суть или острота ума. Такой кандидат способен отделять зерна от плевел, определять главное и будет проницательным.
- Знание бизнеса. Сотрудник должен понимать, как работает компания, как взаимодействуют между собой отделы. Он должен видеть «большую картинку», понимать, как бизнес функционирует на рынке и по отношению к конкурентам.
- Умение взаимодействовать. Учитывая масштабы компании, довольно часто решение того или иного вопроса требует вовлечения нескольких сотрудников. В этом поможет наличие коммуникационных навыков и умение взаимодействовать с коллегами различных уровней, в том числе из разных стран.
- Еще один важный критерий – эмоциональная устойчивость. Если случилась ошибка, мы ждем, что человек быстро осознает, что произошло, исправит все и пойдет дальше, а не будет зацикливаться и горевать по этому поводу. Ошибки – неотъемлемая часть работы и получения профессионального опыта.
- Еще одна сильная сторона – гибкость – способность адаптироваться к изменяющимся условиям индустрии, рынка, компании: различным реструктуризациям, слияниям и поглощениям, смене офисов и окружения.
Вопросы, которые мы задаем на собеседовании
Для каждой сильной стороны были разработаны специальные вопросы, позволяющие провести их оценку. Так, один из вопросов, который покажет, насколько человек будет успешен во взаимодействиях, звучит следующим образом:
«Представьте, что вы первую неделю работаете в нашей компании. Как вы будете выстраивать отношения с коллегами из других подразделений?». При ответе мы обращаем внимание на то, насколько подробно и детально кандидат отвечает.
Если кандидат говорит общими словами, неконкретен и не приводит примеров, скорее всего, он получит низкие баллы. Если же он детально описывает шаги, которые будет предпринимать, демонстрирует понимание важности выстраивания отношений и говорит про преимущества такого поведения – скорее всего, он получит высокий балл.
Можно ли подготовиться к интервью и создать нужное впечатление
Несмотря на то, что круг вопросов для собеседования заранее определен, подготовиться к собеседованию, как к экзамену, заучив ответы, – невозможно. Универсальных правильных ответов не существует – они сильно зависят от требований к позициям и конкретного менеджера, в чье подразделение подбирают человека.
Рекрутеры хорошо знают менеджеров, к которым ищут кандидатов, они понимают, сработается кандидат с ним или нет. Для этого накануне интервью рекрутер вместе с сотрудниками четко определяет требования к потенциальным кандидатам.
Как правило, есть несколько критичных требований, связанных с функционалом или лидерскими качествами. Кроме того, существует и более широкий список переменных, некоторыми из которых можно поступиться.
Фото: Unsplash
Есть также критерий, единый для всех кандидатов, – насколько человек соответствует нашей корпоративной культуре. Если человек не разделяет наши ценности, каким бы профессионалом он ни был, мы понимаем, что будем вынуждены ему отказать. В том числе поэтому мы ожидаем, что перед тем, как идти на собеседование, кандидат почитает про компанию: какие у нас бренды, наша мечта, глобальные цели.
Рекомендации к подготовке и прохождению интервью
- Будьте самим собой и не обманывайте. Самое страшное, что с вами может случиться, – это работа, которая вам не подходит, и среда, в которой вам придется постоянно притворяться.
- Готовиться заранее можно и нужно. Это всегда чувствуется на интервью, и это всегда большой плюс для кандидата. В первую очередь это говорит об ответственном подходе к делу, в таком случае и к задачам, вероятно, человек будет подходить аналогично.
- Проанализировать себя. Вспомните свои сильные стороны и свои области для развития – мы часто о них спрашиваем и ждем честного диалога с кандидатом. «Моя слабая сторона в том, что я трудоголик и в связи с этим страдает моя личная жизнь» – это совсем не то, что от вас хотят услышать. Как правило, компания хочет понять, чем она может быть полезна человеку – что он хочет развить в себе на конкретной позиции. Мы не случайно называем слабые стороны областями для развития, так как ждем от кандидатов, что они действительно готовы работать над собой.
- Заранее сформулируйте ответы на некоторые вопросы. Они должны стать итогом предыдущего пункта про самоанализ. В частности, это такие вопросы, как: «Почему я хочу получить эту работу?», «Что компания сможет мне дать?», «Что мне предстоит освоить в первые недели-месяцы?», «В чем я не уверен?», «Где я уже добивался результата?», «Где я не добился результата? Как я исправил это?».
Как эта модель оценки кандидатов коррелирует с показателями сотрудников
Наша задача в ходе собеседования – понять, насколько человек справится с рабочими задачами и насколько ему будет комфортно в компании. Разумеется, каждый кандидат ориентирован на то, чтобы получить работу, и всегда будет утверждать, что на все готов.
Но когда первый раз он окажется непосредственно в ситуации, о которой выше шла речь, может выясниться, что это не то, о чем он мечтал. Именно поэтому ответственность в большей степени лежит на рекрутерах – мы должны понять, что ему по зубам, а что нет.
Кроме того, мы хотим быть максимально уверены в выбранном кандидате, для нас всегда грустно расставаться с сотрудниками в первые месяцы его работы, по какой бы причине это ни случилось.
И первое, за счет чего мы хотим снижать текучесть новичков, – это качественный подбор. Понимание, насколько человек подходит компании, словно паззл. С тех пор как в нашей компании стали применять модель strength-based interview, подбирать нужные детали стало проще. Эта методика позволила сократить текучку среди новичков на 3%.
Иногда, коллеги HR-специалисты, мы сталкиваемся не столько с проблемой поиска и отбора талантов на вакансии, но с необходимостью быстро и качественно сделать пре-скрининг.
Пре-скрининг – то есть, предварительная оценка профессионалов, с которыми предстоит общаться, может быть узконаправленной. В этом случае нас интересуют только рабочие умения – хард-скиллы. Но оценка бывает и более широкой, если мы хотим узнать о потенциальном коллеге больше.
Изучить бэкграунд специалиста, его прошлое, оценить интерес к сфере деятельности, запросы и предварительную лояльность к вашей компании, да и просто понять, насколько человек подойдет вашему коллективу и сумеет справиться с темпом работы помогут методы оценки персонала при приеме на работу, в процессе рекрутинга.
Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?
Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:
- Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
- Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
- Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
- Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
- Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга
Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.
Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.
Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».
Методы оценки кандидатов
Предварительная оценка
1. Скрининг резюме
Рассмотрите этот вариант как углубленное изучение резюме кандидата. Обратите внимание на хронологический порядок публикации мест учебы и работы, чтобы понять тенденцию изменений и жизненных решений человека.
Особенного внимания заслуживают:
- Указания конкретных задач и занятий кандидата, помимо мест работы и должностей. Посмотрите, прописал ли он, за что именно отвечал, с чем справлялся, имеются ли отмеченные достижения, цифры, ссылки на работы или проекты. Если они есть, перейдите и посмотрите, как были выполнены проекты, как развивались бизнесы, в которых был задействован кандидат
- Контакты лиц, которые могут дать кандидату рекомендацию
- Список хард – и софт-скиллов
- Ссылка на портфолио
- Ссылка на социальные сети
- Дополнительная информация о готовности к релокейту / пожелания по графику работы и т.д.
Даже если какая-либо из информации выше отсутствует, это послужит вам хорошим предлогом начать разговор на этапе личного контакта – уточните или запросите данные.
Лайфхак: проверьте джоб-сайты на наличие иных резюме кандидата, сверьте информацию, отметьте различия.
2. Поиск по имени / данным в сети
Недооцененный пункт, который даст много информации по кандидату. Бывает, например, что он по разным причинам не указывает проекты, в которых был задействован. Но поиск по личным данным приоткроет завесу прошлых задач – так можно отыскать, указывал ли кто-нибудь кандидата в качестве спикера/эксперта, принимал ли тот участие в мероприятиях, писал ли о сфере, вакансия в которой открыта. Если вы хотите узнать, есть ли у человека научные статьи по его сфере деятельности, загляните в Google Академию.
Лайфхак: если вы ищете кандидата на высокую должность в компании, поищите отзывы о нем как о руководителе или лидере. Негативные отклики в таком случае помогут отсеять неподходящих кандидатов.
3. Просмотр социальных сетей
Хотя это и личная информация, в большинстве случаев не относящаяся к умениям и навыкам кандидата, все же она поможет узнать его с неформальной стороны, познакомиться с хобби кандидата, увидеть, строит ли он личный бренд в сети. А для креативных профессий проверка социальных сетей станет отличной возможностью посмотреть, как человек создает визуальный контент, пишет тексты или делится идеями.
Лайфхак: в обязательном порядке ознакомьтесь с Linkedin-страницей кандидата. Это профессиональная соцсеть, которую сложно игнорировать при поиске работы в 2021 году. Если вы ищете человека на менеджерскую позицию, отсутствие Linkedin-страницы или устаревшая информация на ней может стать если не тревожным звоночком, то однозначно темой, которую стоит изучить детальнее.
4. Проверка кандидата в реестрах государственных служб
Если для вашей компании важно, чтобы человек не привлекался к криминальной ответственности и не был должником, эти пункты нужно учесть при поиске кандидата. Перейдите на сайты налоговой службы и Единого реестра должников, чтобы убедиться в честности человека, которого будете нанимать.
Лайфхак: информацию о кандидате также можно узнать через Opendatabot.
Первый контакт с кандидатом
5. Вопросы в описании вакансии
Скрининг можно планировать уже на этапе составления описания вакансии. Пропишите несколько общих стандартизированных вопросов в конце, чтобы кандидаты могли отправлять вам резюме уже с ответами.
Помните, что вопросов не должно быть больше 5-и, советуем также спрашивать у кандидатов на этом этапе что-нибудь, касающееся возможностей релокейта, пожеланий по рабочей обстановке, графику, обязанностям, зарплатным ожиданиям и т.д.
6. Сопроводительное письмо
Резюме кандидата может многое рассказать вам о его навыках, опыте и др. Но, если вы хотите узнать больше, попросите прислать сопроводительное письмо как часть процесса подачи заявки. Укажите, что в сопроводительном письме должны быть, например:
- Мнение кандидата о компании и вакансии, обязанностях, указанных в описании должности, свое видение этой работы
- Сильные стороны кандидата, которые можно применить на данной позиции
- Топ-3 идей, которые он хотел бы воплотить в жизнь на этой позиции
Помните, что вы можете просить у кандидата письмо не более чем на 1-2 страницы текста, и ориентироваться больше не на подробно расписанные преимущества, а на широту мысли, наличие идей, желание добиваться результатов с командой. Если вас интересует творческая сторона кандидата, сопроводительное письмо станет отличным материалом для изучения стиля.
7. Контакт в email-переписке или мессенджерах
Сконтактироваться с кандидатом предварительно лучше по переписке. Если это профессиональная сеть, сайт поиска работы или социальная сеть, первый обмен сообщениями может быть в формате мессенджера. Не забудьте указать вакансию, компанию, свое имя, и предложение созвониться в удобное время.
Если же вы решите послать кандидату официальное письмо с приглашением на телефонное интервью, не забудьте еще раз прикрепить описание вакансии во вложении и предложить задать любые вопросы до первого звонка, если это необходимо.
Лайфхак: если у кандидата в резюме указан предпочитаемый способ связи, всегда прислушивайтесь к его пожеланиям. Человек может не хотеть проходить через телефонное интервью и сразу пожелать выполнить тестовое задание, к примеру. Если у вас в компании это строго не регламентировано, рассмотрите уступки. Помните, что кандидат может быть интровертом, нервничать или слишком теряться при разговоре.
8. Телефонное интервью
Это первый непосредственный контакт с кандидатом, поэтому у вас должен быть заранее подготовленный скрипт для телефонной встречи. Поскольку телефонное интервью – это еще не полноценная версия собеседования, скрипт не обязательно должен быть индивидуальным, на данном этапе скорее важно равноценно опросить кандидатов, чтобы при желании отсеять тех, кто по каким-либо критериям не подходит. Что важно уточнить при телефонном интервью:
- Рассказать о компании (кратко), сфере деятельности, отделе, в котором предстоит работать
- Рассказать о требованиях позиции
- Быстро пройтись по резюме и расспросить о последнем опыте работы
- Уточнить, есть ли у кандидата навыки для выполнения работы по искомой позиции
- Расспросить о пожеланиях по графику, локации, еще раз уточнить детали при релокейте
- Поинтересоваться зарплатными ожиданиями
- Рассказать о предложении компании и дополнительных преимуществах/бонусах
- Уточнить удобный способ дальнейшей связи
Лайфхак: всю дополнительную информацию, которой поделится кандидат, вносите в его карточку в базе данных кандидатов вашей компании, ставьте тэги, чтобы данные были максимально «свежими».
Проведение собеседования
9. Структурированное интервью
Это именно тот метод интервьюирования, который мы называем стандартным собеседованием. Вы встречаетесь с кандидатом напрямую, оффлайн или по видеосвязи, и более детально проходитесь по вакансии и его навыкам. Что важно уточнить при структурированном интервью:
- Хард-скиллы и софт-скиллы кандидата
- Его навыки, полученные на предыдущих местах работы: как применялись, каковы были результаты
- Ожидания от работы в команде: с какими бы людьми хотел поработать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами
- Еще раз проговорить зарплатные ожидания
Структурированное интервью назвали не просто так: у этого метода должна быть четкая структура и план вопросов, по которому вы выслушаете кандидата и сможете проставить ему предварительные оценки по результату собеседования.
Лайфхак: выберите шкалу, если у вас нет интегрированной возможности ставить кандидату оценки. Отметьте, сколько баллов набрал кандидат по разным показателям. Систему оценивания применяют и на следующем этапе / методе.
10. Панельное интервью
Этот метод оценки персонала при найме рационально проводить после первой встречи, если кандидат и компания подходят друг другу, и требуется финальная оценка несколькими сотрудниками.
Для панельного собеседования заранее выбираются коллеги, которые будут непосредственно взаимодействовать с новичком: руководитель отдела, руководитель направления, будущий напарник и т.д. Формат такого интервью – короткие уточняющие вопросы по хард-скиллам, которые нужно уточнить перед принятием решения. Попросите коллег по команде найма подготовить их заранее.
После панельного собеседования команда найма также выставляет кандидату оценки, а HR-менеджер или HRM-система автоматически суммируют баллы.
11. Видео-интервью
Такой метод применяется в сферах, где требуется видеть, как человек ведет себя на камеру, либо для дополнительного стресс-фактора. Кандидату высылаются вопросы и просьба снять ответ на них в видеоформате. Он отправляет видео менеджеру, команда по найму смотрит результат и принимает решение.
Лайфхак: не забудьте указать требования к видео. Ничего сложного: HD-разрешение, дневной свет, чистый звук без посторонних шумов и однотонная одежда обычно решают любую ситуацию.
Тестирование кандидата
12. Пре-тест
Пре-тест или скрининг-тест трудоустройства – хороший инструмент отсеять кандидатов на любом этапе рекрутинга. Могут включать:
- Вопросы из профессиональной сферы
- Задачу или кейс из реальной жизни компании
- Пробные задания на логику и сообразительность
- Вопросы о кандидате
Скрининг-тесты стали популярны с развитием HRM-систем, которые в нынешнее время имеют широкий функционал для создания абсолютно любых опросников на стадии найма. По сути, вы можете в любой момент попросить кандидата пройти дополнительный опрос – и переслать ему ссылку или форму для заполнения.
13. Тестовое задание
Популярный метод протестировать профессиональные компетенции кандидата. Идеальное тестовое задание включает:
- Простое и понятное ТЗ, которое описывает проблему, ситуацию или задание
- Ссылки на референсы или примеры, если есть
- Ссылки на подобные задачи или проекты в компании
- Дедлайн сдачи
- Контакты лиц, с которыми можно связаться по поводу тестового задания
Помните, что тестовое задание, которое требует более чем 1 часа на выполнение и дополнительное время для ознакомления с тонкостями работы, а также ставит кандидата в уязвимое положение насчет его авторских прав (например, при запросе создать визуальное сопровождение рекламной кампании) должно быть оплачиваемым.
14. Когнитивное тестирование
Тесты когнитивных способностей рекомендуются психологами как своеобразное предсказание будущей работоспособности кандидата. То есть, тест показывает, насколько человек адаптируется к рабочей среде, способен принимать решения и демонстрировать свои способности на рабочем месте.
Лайфхак: когнитивное тестирование или CCAT test (cognitive ability test) разрабатывается отдельно, часто совместно с практикующим психологом, который помогает подобрать вопросы и визуализировать их. Но если вы хотите попробовать, можете пройти тест здесь.
15. Оценка обучаемости
Learning agility или обучаемость – способность кандидата быстро осваивать новые навыки, перенимать знания у коллег, осваивать продукт или услугу, которой занимается компания – и, главное, поддерживать и генерировать новые идеи. Тест можно разработать при помощи простого опросника в HRM-системе или подыскать варианты прохождения в интернете.
Лайфхак: ознакомьтесь с примером такого тестирования здесь.
16. Тестирование ситуативных суждений
Такой тест предоставляет кандидатам разные сценарии ситуаций, с которыми в теории они могут столкнуться при выполнении обязанностей. Кандидат должен выбрать одно из нескольких предложенных решений, которое решит проблему.
Лайфхак: тестирование ситуативных суждений или SJT разрабатывается индивидуально под условия работы и сферу деятельности компании, но попробуйте на примере, каким он бывает.
17. Оценка благонадежности
Разумеется, мы все хотим нанять честных и надежных сотрудников. Но вот задача – как это проверить на практике до найма? Если вопрос рабочей этики стоит остро, а использовать детектор лжи – не ваш вариант, попробуйте work integrity test или оценку благонадежности кандидата.
Лайфхак: пробный тест на благонадежность вы найдете здесь.
18. Тест на тип личности
Хотите немного разбавить свой процесс рекрутинга интересным тестом? Попробуйте тест на 16 типов личностей Мейер-Бриггс. Мы подробно писали о том, как работать с каждым из типов здесь, поэтому возьмите у кандидата информацию, какой тип ему выпал – и на основе его характеристик сможете подготовиться к дальнейшей коммуникации.
Креативные методы оценки кандидатов
19. Слепой скрининг
Слепой скрининг или отбор вслепую – это метод, используемый компаниями для выбора кандидатов с минимальной предвзятостью. Как проводится отбор вслепую:
- из резюме удаляются данные о поле, возрасте и происхождении кандидата
- удаляется фото и другие личные данные
- каждому резюме или тестовому заданию присваивается уникальный идентификатор в рандомном порядке
- группа найма фокусируется только на навыках кандидата, чтобы оценить, подходят ли они для данной должности
- специалисты приступают к оценке каждой заявки, используя заранее установленные критерии
Чтобы объективно подготовить резюме, пре-тесты или тестовые задания кандидатов, HR-менеджер обязан исключить себя из группы оценивающих и убедиться, что никто из команды найма не знает, кому принадлежат идентификаторы работ.
20. Кейс-стади
Метод кейс-стади может применяться как онлайн, так и офлайн, на одном из этапов интервью. Кандидату дается реальный кейс компании или выдуманный на основе предыдущего опыта пример.
Задача этого метода – оценить, насколько быстро кандидат сможет сориентироваться и предложить решение проблемы. Иногда кейс-стади применяют, чтобы создать симуляцию брейншторминга и проверить, может ли кандидат генерировать качественные идеи и предлагать альтернативы.
21. Геймификация
Методы оценки персонала на этапе рекрутинга не обязательно должны быть серьезными и формальными. Можете использовать элементы геймификации или даже эдутейнмента, если выбрано несколько кандидатов, и предстоит познакомить их с компанией.
Лайфхак: потратьте время и запишите для ваших кандидатов видеогайд по этапам рекрутинга. Видео удобно крепить к назначению встреч, чтобы кандидат успел их посмотреть и вдохновиться корпоративной атмосферой. В качестве альтернативного варианта геймификации предложите поискать спрятанный на сайте бонус для кандидатов на внимательность. Пока они будут искать информацию, успеют прочесть о работе компании.
22. Групповое интервью
Один из стрессовых методов оценки кандидатов, когда интервью назначается одновременно нескольким кандидатам, и они должны продемонстрировать свои навыки коммуникации, самопрезентации и решения проблем, находясь в одной комнате с другими претендентами.
23. Симуляция работы
Предложите кандидату выйти на один день на работу. Пригласите его на реальное собрание, но предварительно попросите коллег уделить внимание новичку и попробовать вовлечь его в продуктивное обсуждение. Понятно, что первый блин комом – но вдруг в процессе симуляции обсуждения вы увидите, что человек на 100% подходит вам по духу?
24. Хакатон
Один из самых затратных методов оценки кандидатов, но и самый стоящий. Если вы – представитель крупной компании, готовой вкладываться в проекты и не жалеть на экспериментах, предложите провести хакатон проектов – совместный одно- или двухдневный практикум, на котором кандидаты смогут разработать, собрать воедино и презентовать проекты по заданной теме. Лучшим из лучших предложите грант и работу, остальным – возможность представить свою идею, которая будет рассмотрена жюри. Кто знает, может быть, именно ее реализует компания в будущем?
25. Оплачиваемый пробный проект
Разумно применять этот метод, если сомневаетесь не вы, а кандидат. Видите, что человек подходит вам по всем параметрам, но не вполне уверен, стоит ли выбирать вас? Предложите ему индивидуальный проект, за реализацию которого он получит вознаграждение. В процессе работы вовлекайте новичка в коллектив, знакомьте с компанией и показывайте свои преимущества.
Так вы получите «вин-вин» ситуацию: вам – подготовленный и продуманный проект, кандидату – гарантию того, что он сможет оценить компанию изнутри, и принять соответствующее решение (не забывайте о договоре о неразглашении, который будет регулировать ваши взаимодействия на период проекта).
Почему оценить кандидатов до найма важнее, чем оценивать их в процессе работы?
Это утверждение кажется спорным? Давайте разберемся. Если вы подберете несколько методов оценки кандидатов до заветного джоб-оффера, вы потратите время. Свое и кандидата тоже. Верно, но взамен получите уверенность, что этот человек справится с задачами, которые ему выпадут на испытательный срок, и через месяц вам не придется открывать вакансию снова.
Важно не забывать и о велл-биинге коллектива. Лучше отсеять токсичных и недобросовестных сотрудников до найма, чем решать кризисные ситуации и недопонимание в работе. Чтобы возможности оценки в любой момент были у вас под рукой, воспользуйтесь инструментами HRM-системы. А чтобы оценивать вдумчиво, не торопитесь с выбором метода – посоветуйтесь с командой найма и воспользуйтесь лайфхаками-подсказками выше.
Добавить в «Нужное»
Методы оценки персонала при приеме на работу
Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.
Исключить субъективность оценивания
Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.
Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.
Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.
Способы отбора
В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.
Среди них выделяют основные:
- рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
- прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
- хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
- прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.
Ступени, или шаги отбора
Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:
- заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
- изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
- проверка рекомендаций;
- проведение собеседования;
- выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
- медицинский осмотр, если этого требует закон;
- принятие решения об установлении трудовых отношений.
Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.
Методы оценки
Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.
Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.
При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:
- размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
- значимости должности, на которую претендует кандидат;
- требований к ней, установленных законом;
- профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.
Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.
Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу
Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.
Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.
Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).
Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:
- квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
- психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
- физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).
При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.
Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.
Проверка рекомендаций — часто информативный, но не всегда объективный метод оценки. Применяется всегда в совокупности с другими.
Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.
Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.
Чтобы увеличить шансы трудоустройства человека, который сможет устойчиво долго приносить команде результат.
После прочтения статьи вы сможете
Самостоятельно во время собеседования измерить метрики кандидата, которые увеличат шансы на то, что он справится с результатом и не уйдет после испытательного срока.
Задача собеседования – максимально быстро снизить риски попадания в команду неподходящего кандидата
- Вопросы подготовить заранее
- Больше слушать, меньше говорить самому
- Измерять состояние кандидата по сформулированным критериям, оценками
Две ключевые метрики, влияющие на качество работы сотрудника
- Показывает ли он результат
- Хочет ли этот результат он показывать.
Спрогнозировать, сможет ли кандидат показать результат – помогут три показателя
1. Результат рабочего места определен
Например, у менеджера отдела продаж – это конверсия из лида в продажу, фактически – деньги в кассе.
Если результат не определен, то будущий сотрудник с большей долей вероятности не справится с «непонятной» работой.
2. Хватает хардовых компетенций
Например, умеет ли менеджер отдела продаж задавать открытые вопросы, выявлять потребности клиента, закрывать возражения, есть ли у него понимание структуры воронки продаж.
3. Хватает софтовых компетенций
Например, способен ли менеджер отдела продаж понимать эмоции клиента и свои собственные, чтобы аккуратно проводить клиента до момента сделки.
Спрогнозировать, захочет ли кандидат показывать результат – помогают три показателя
1. Удовлетворен ли кандидат зарплатой
Достаточно ли ему оплаты в компании или он будет вынужден брать подработку на стороне.
Например, менеджеру отдела продаж необходима максимальная включенность, поэтому важно с самого начала обеспечить его необходимым окладом.
2. Совпадает ли с типом задач на уровне склонностей
У каждого из нас есть личная предрасположенность к определенному типу задач. Кому-то комфортно в стратегии, кто-то готов к операционке.
Например, хорошему менеджеру отдела продаж должно быть комфортно в соревновательной среде, среди других продавцов. Но, с другой стороны, ему необходим конкретный скрипт разговора, потому что он склонен действовать в рамках заданных правил. Более того, ему важно работать уже с заинтересованным покупателем, выдумывать – не про его склонности.
3. Совпадает ли с компанией ценностно
- Разделяет продукт: то, что делает компания, для кого и зачем
В первую очередь, владельцу компании необходимо самому ответить на эти вопросы. Без этих ответов мы не сможем донести ценность до будущего сотрудника. А он будет относиться к вашей компании – как к проходной.
- Поддерживает правила коллектива
Ругаются ли у вас матом? Могут ли позвонить в нерабочее время? Нужно быть в офисе или можно работать из дома? Может что-то еще?
- Видит в ближайших целях компании возможность своего карьерного пути
Самый сложный пункт.
Во-первых – владельцу компании необходимо сформулировать цели компании. Куда и как вы идете в ближайший месяц, два, три.
Во-вторых – рассмотреть среди этих целей возможность роста будущего кандидата.
В-третьих – попытаться докопаться до глубинных желаний кандидата и суметь сшить эти желания с его возможностью роста. Только в этом случае мы сможем получить заинтересованного в росте компании сотрудника.
4 вопроса, ответы на которые расскажут про вероятность успеха кандидата на рабочем месте относительно результата
- Как кандидат уже достигал аналогичного результата в другой компании?
- Если не было опыта, то как собирается достигать здесь?
- С какими задачами справлялся, с какими нет?
- Какие вопросы есть у кандидата, ответы на которые позволят ему завтра приступить к работе?
Заметьте, я не предлагаю проводить каких-то конкретных диагностик навыков прямо на собеседовании
- Любые диагностики можно и нужно провести до собеседования и не тратить на это драгоценное живое время встречи.
- Основная ценность интервью — возможность задать открытые вопросы и посмотреть на живой ответ человека в прямом эфире. Это та информация, которую вы не получите ни одним цифровым средством удаленной диагностики.
Оцените каждый ответ по субъективной 10-бальной шкале, сложите все баллы и разделите на 4
Полученный балл — примерная вероятность от 1 до 10 того, что человек сможет показать результат в будущем.
Чтобы оценить вероятность, с которой кандидат будет хотеть показывать результат и трудиться в команде, необходимо задать 7 вопросов
- Какой тип задач ему нравится больше всего, какой не нравится, почему?
- Почему ищет работу, а не уже где-то работает?
- Почему откликнулся эту вакансию?
- Что знает про продукт компании?
- Какие правила коллектива он поддерживает, какие нет и почему, что не нравилось в прошлых коллективах?
- Какие видит перспективы перспективы своего развития в нашей компании?
- На сколько его устраивает оплата?
Обратите внимание, все вопросы — открытые
Они заставляют человека размышлять, а не категорично кивать головой «да» или «нет».
Оцените каждый ответ по субъективной 10-бальной шкале, сложите все баллы и разделите на 7
Полученный балл — примерная вероятность от 1 до 10 того, что человек захочет показывать результат в будущем.
А теперь финальный штрих, посчитайте вероятность от 1 до 10, на сколько человек будет полезен вам как сотрудник
Для этого сложите вероятность того, что он покажет результат (это про первые 4 вопроса) и вероятность того, что он захочет показывать результат (это про последние 7 вопросов). А потом поделите на два.
Закончите интервью определением следующего шага, чтобы он был понятен обоим участникам отношений
После интервью может быть
- Время на подумать, тогда нужно озвучить срок, когда вы дадите ответ
- Перевод на тестовое задание
- Перевод на последующую проверку, например — службу безопасности
- Категоричный отказ
Ключевые правила оценки кандидата на интервью
1. Задавайте открытые вопросы
Напомню, открытые вопросы — это те вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет».
2. Больше слушайте, а не говорите
Парадокс в том, что если задать свои 11 вопросов и выслушать даже самого разговорчивого кандидата — это может максимум занять до 30 минут времени, а в среднем примерно 20.
Но если начать говорить и рассказывать про свою великолепную компанию, то общее время проведения интервью может увеличиться до полутора часов.
3. Оценивайте ответы конкретно по 10-бальной шкале
В идеале сделайте себе таблицу перед началом интервью. Запишите вопросы, а напротив каждого из них проставьте оценки, прямо во время разговора.
Не стесняйтесь вносить данные в таблицу в прямом эфире.
Не откладывайте выставление оценок на «после встречи». После — будет туман и искажения. А нам нужны конкретные данные по каждому вопросу в отдельности.
4. Считайте значимые метрики-критерии на основании этих баллов
Получайте вероятность того, насколько справится с результатом, захочет этот результат показывать устойчиво долго и общую вероятность того, насколько он будет полезен вашему коллективу.
5. Проводите больше 1 интервью и сравнивайте кандидатов не субъективно, а на основании метрик-критериев
Лучший сотрудник не тот, кто на 10 баллов отвечает на один вопрос, а тот — чей средний балл выше.
Но основной парадокс в том, что приятное впечатление обычно и как правило — оставляют первые, а не уверенные середнячки.
И это ключевое искажение подавляющего количества интервью.
Подписывайте на мой тг-канал «Метрики счастья»
Пытаюсь объяснять здесь человеческое счастье на языке человеческих метрик.
Алексей Шаповалов — инженер технической кибернетики, предприниматель, педагог и эйчар-партнер.
Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».
Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.
В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.
Зачем нужна оценка специалистов
Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.
Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:
- Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
- Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
- На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
- В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.
Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.
Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:
- Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
- Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
- Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
- Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
- Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.
Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
7 критериев оценки персонала
Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.
Профессиональные навыки и знания
Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.
Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.
Личностные характеристики
Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:
- Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
- Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.
Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?
KPI
Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.
Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.
Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.
Лояльность
Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.
Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.
С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.
Способности к обучению и развитию
Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.
Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.
Специфические требования
Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.
Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.
Методы оценки
Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.
Количественные методы
Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.
- Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
- KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
- Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
- Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
- Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.
Качественные методы
Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.
Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.
Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.
Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.
Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:
| Компетенция | Важность | Специалист 1 | Специалист 2 |
|
Использование каналов продвижения |
50% | ||
| Веб-аналитика | 30% | ||
| PR-инструменты | 20% |
Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.
Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.
Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.
Метод 360
Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.
Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.
В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.
Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.
Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.
Ассессмент-центр
Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.
Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.
Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.
Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.
Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.
Используйте комбинированные методы оценки
Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.
Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно.