Как составить ожидаемые результаты проекта

У каждого проекта есть своя задача. Вы со своим коллективом можете работать над чем угодно — обновлением веб-сайта или постройкой очередной Эйфелевой башни — но в конечном итоге успешное выполнение любого проекта подразумевает, что по окончании срока его реализации вам будет что показать, будь то материальная вещь (новый продукт или электронная книга) или нечто нематериальное (сокращение оттока клиентов или повышение индекса лояльности).

Эта «вещь», к которой вы стремитесь, называется ожидаемым результатом. Зная, что собой представляют ожидаемые результаты, можно чётко довести их до сведения своего коллектива и заинтересованных лиц, что позволит намного эффективнее выполнить задачи проекта. В этой статье мы расскажем всё, что вам нужно знать для определения, постановки и достижения ожидаемых результатов своего проекта.

Что такое ожидаемые результаты проекта?

Ожидаемые результаты проекта — это то, что вы хотите получить по его итогам. Результатом может быть что угодно — новый продукт, маркетинговая кампания, обновление компонентов, торговая презентация, сокращение оттока клиентов, повышение индекса лояльности и многое другое. У проекта может быть один или несколько ожидаемых результатов, однако чёткое определение того, над чем вы работаете, поможет коллективу синхронизировать задачи и расставить приоритеты, чтобы в первую очередь выполнять самые важные.

Если вы новичок в управлении проектами, вам, возможно, встречались и другие термины, которые на первый взгляд похожи на ожидаемый результат. Вот в чём их различия:

Ожидаемые результаты и задачи проекта

Задачи проекта помогут вам определиться с его ожидаемыми результатами, однако задачи — это более широкое понятие, чем результаты. В процессе формулирования задач проекта, вы также фиксируете выгоды и результаты, которые ожидаете получить, особенно если они связаны с более общей системой целей и коммерческих задач проекта.

Пример задачи проекта: повысить безопасность компании путём внедрения механизма единого входа и двухфакторной аутентификации.

Пример ожидаемого результата: адаптация всей компании к использованию новой службы единого входа.

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

Ожидаемые результаты и вехи проекта

Вехи — это контрольные точки, которых вы собираетесь достичь в ходе работы над проектом. Они представляют собой выполнение значительного объёма работ, но их достижение происходит во время проекта, а не по его завершении. Воспринимайте вехи проекта как строительные блоки, которые помогают достичь его ожидаемых результатов.

Пример ожидаемого результата: запустить новую кампанию по маркетингу бренда через платную рекламу в социальных сетях, на YouTube и в печатных СМИ.

Пример вехи проекта: нанять агентство для творческого производства.

Читать о том, как устанавливать вехи проекта, достигать их и выражать за это признательность

Два типа ожидаемых результатов

Чтобы добиться ожидаемых результатов, важно знать, к какому типу они относятся. Это повлияет на то, как вы оформите и передадите результаты по завершении проекта. Существует два типа ожидаемых результатов, и тип проекта, над которым вы работаете, определяет тип ожидаемых результатов, к которым вы стремитесь.

Внешние ожидаемые результаты

Это, пожалуй, первое, что приходит на ум, когда вы слышите термин «ожидаемый результат». Внешние ожидаемые результаты — это всё, что вы производите для клиентов, например, продукт или новые функции, маркетинговая или социальная кампания, торговая презентация и т. п. Внешние ожидаемые результаты помогут вам завоевать или удержать свою клиентскую базу.

Внутренние ожидаемые результаты

Внутренний ожидаемый результат, как следует из названия — это то, что приносит пользу вашей компании, но не оказывает прямого влияния на клиентов. Сюда входят такие вещи, как обучающий курс для сотрудников компании или ежеквартальная бюджетная отчётность. Если конечным пользователем проекта является ваша компания, тогда вы, скорее всего, работаете над внутренним ожидаемым результатом.

Пять советов по управлению ожидаемыми результатами проекта и их отслеживанию

1. Чётко формулируйте ожидаемые результаты

Прежде чем приступать к достижению ожидаемых результатов проекта, необходимо определиться с тем, что к ним относится. Старайтесь формулировать ожидаемые результаты проекта на этапе подготовки плана проекта и определения его задач. В этом случае у вашего коллектива будет чёткое представление о том, над чем он работает с самого начала проекта, а также понятная дорожная карта, указывающая, как вы собираетесь этого достичь.

Чтобы сформулировать ожидаемые результаты проекта, вначале задайте себе несколько вопросов:

• Чего вы пытаетесь достичь с помощью этого проекта?

• Что будет считаться «успехом» данного проекта?

• Какими являются наши ожидаемые результаты — внутренними или внешними?

• Какой конечный результат мы хотим получить для внешнего клиента или внутреннего коллектива?

2. Информируйте об ожидаемых результатах заинтересованных лиц

От знания ожидаемых результатов проекта не будет пользы без поддержки главных заинтересованных лиц. Обязательно эффективно и регулярно доводите информацию об ожидаемых результатах до сведения всех основных заинтересованных лиц, чтобы все были на одной волне. Если вы ещё этого не сделали, поделитесь с ними планом проекта, чтобы предоставить доступ к самой важной информации о нём.

3. Координируйте работу с помощью инструментов визуального управления проектами

Чтобы достичь ожидаемых результатов проекта, необходимо эффективно отслеживать работу своего коллектива. Тогда вы будете точно знать, кто, что и к какому сроку делает. Для этого вам необходим центральный источник достоверной информации. С помощью программного обеспечения для управления проектами все ваши сотрудники получат возможность отслеживать и выполнять работу, точно зная, кто чем занимается и когда должен закончить. В такой системе можно поделиться задачей проекта, а также в реальном времени отслеживать работу коллектива.

Существует три основных типа визуального управления проектами:

• Канбан-доски позволяют наглядно представлять работу, которая продвигается по этапам. При использовании этой методологии работа отображается в виде доски проекта, которая делится на столбцы. Отдельные задачи, которые на доске представлены в виде визуальных карточек, переходят из столбца в столбец до своего завершения. Канбан-досок дают наглядное представление о том, как идёт достижение ожидаемых результатов проекта с учётом того, где на канбан-доске находится та или иная задача.

• Для просмотра проекта в виде хронологии, воспользуйтесь диаграммами Ганта. Диаграмма Ганта — это представление задач проекта в виде горизонтальных столбиков. Это позволяет видеть не только срок выполнения задачи, но и отведённое на неё время. С помощью диаграмм Ганта рекомендуется отслеживать комплексные процессы, такие как запуски продуктов или планирование мероприятий. Программное обеспечение для диаграмм Ганта обычно также помогает более эффективно представлять вехи проекта. При наличии такой диаграмма можно в любой момент узнать, где в какой точке хронологии находится проект, и как идёт достижение ожидаемых результатов.

• С помощью календаря проекта можно просматривать всю свою работу за месяц в едином централизованном представлении. Как следует из названия, календарь проекта похож на обычный календарь, на котором можно легко перетаскивать задачи на нужные сроки выполнения. Календари проектов — это отличный способ отслеживать ежемесячную выработку, например, редакционный календарь или календарь публикаций в социальных сетях. Этот тип визуального управления проектами поможет вам проверить, выполняются ли в срок все важные повседневные задачи и будут ли ожидаемые результаты достигнуты в конце хронологии проекта.

Смотреть видео: «Четыре представления проектов в Asana»

4. Держите свой коллектив в курсе с помощью отчётов о ходе работ

Отчёт о статусе проекта — это оперативное обновление, содержащее информацию общего уровня о том, как идёт продвижение к ожидаемым результатам проекта. Такой документ позволяет свериться с коллективом, идёт ли достижение ожидаемых результатов по графику. В случае отставания можно скорректировать курс, пока ещё не поздно, вместо того чтобы судорожно пытаться получить ожидаемые результаты в авральном режиме в самом конце хронологии проекта.

Asana рекомендует рассылать отчёты раз в 1–2 недели, чтобы информировать коллектив о ходе выполнения задач и работе над ожидаемыми результатами проекта. Отчёты о статусе проекта также являются отличным способом поделиться общей картиной с заинтересованными лицами проекта, у которых может не быть возможности следить за повседневной работой по проекту.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Лучший способ публикации обновления статуса проекта — делать это в том же месте, где вы отслеживаете свою работу. Вместо того чтобы тратить время на ручной сбор данных из различных источников, подберите инструмент управления работой, который предлагает функции составления отчётов и просмотра статуса. С его помощью вы сможете одним щелчком мыши получать аналитические данные в реальном времени.

5. Измерьте успех по завершении проекта

Мы надеемся, что вы достигли всех ожидаемых результатов своего проекта. Но даже если это так, вам всё равно необходимо собрать все показатели и оценить успех проекта в целом. Может быть, вы добились желаемых результатов, но выбились из графика проекта? Или же справились с поставленными задачами легко и с запасом времени или ресурсов? Если вы работали над внешним ожидаемым результатом, какова была реакция внешних заинтересованных лиц. Уделите время подведению итогов вместе с проектной группой, чтобы учесть все полученные знания в следующий раз при формулировании ожидаемых результатов проекта и управлении ими.

Прежде чем приступать к описанию ожидаемых результатов своего проекта, ознакомьтесь со следующими примерами

Ожидаемые результаты проекта будут зависеть от задач и плана проекта. Ожидаемый результат должен разумно соответствовать объёму проекта. Иными словами, не стремитесь получить то, чего никогда не сможете добиться с учётом хронологии проекта или имеющихся ресурсов. Формулирование отличного ожидаемого результата поможет вам выстроить успешный проект и достичь поставленных целей. Вот несколько распространённых проектов с реалистичными результатами для каждого из них.

План маркетинговой кампании

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: одно 60-секундное видео с натурными съёмками, отформатированное для YouTube.

Бесплатный шаблон для управления кампанией

План продаж

• Тип ожидаемого результата: внутренний

• Пример внутреннего ожидаемого результата: продуманное планирование продаж и операционной деятельности с подробным описанием стратегии входящих и исходящих сделок, целевых показателей выручки, целевых клиентов и инструментов для продаж на 2022 финансовый год.

Бесплатный шаблон плана продаж

План тестирования удобства использования

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: провести 4 августа сеанс тестирования удобства использования с участием не менее 20 человек.

Бесплатный шаблон для тестирования удобства использования

Запуск маркетинга продукта

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: продвижение новых функций продукта через социальные сети, интернет и пиар.

Бесплатный шаблон запуска продукта

Планирование мероприятия компании

• Тип ожидаемого результата: внутренний

• Пример внутреннего ожидаемого результата: виртуальная корпоративная вечеринка 18 декабря.

Бесплатный шаблон для планирования мероприятий

Как Deputy синхронизирует внутреннюю работу с помощью Asana

Компании Deputy удалось упростить планирование трудовых ресурсов для работодателей, дав им возможность с лёгкостью создавать списки сотрудников и отслеживать отработанные часы. Это также удобно для сотрудников, поскольку позволяет им использовать приложение для учёта рабочего времени и меняться сменами. Услугами Deputy пользуются организации всех размеров — от малого и среднего бизнеса до крупных предприятий, включая Amazon, Aesop, Nike, Messina и Reliant Healthcare.

Управление технологиями в крупных масштабах — непростое дело даже в лучшие времена, а если добавить к этому отсутствие стандартизации, всё может превратиться в хаос. Раньше сотрудники Deputy пользовались разными инструментами управления работой, что приводило к разрозненности информации, недопониманию и потере данных. В силу всех этих проблем сотрудники испытывали затруднения с получением информации о проектах и ожидаемых результатах в масштабе всей компании.

Решением этой проблемы для Deputy стало объединение всех своих инструментов управления трудовыми ресурсами. Теперь в масштабах всей компании используется только один инструмент, который упрощает совместную работу и повышает прозрачность бизнеса. В Deputy выбрали Asana, потому что эта система отвечает потребностям компании и отличается наилучшим качеством взаимодействия с пользователями.

Различные подразделения Deputy пользуются Asana на уровне компании:

• Отдел маркетинга пользуется формами Asana для приёма заявок, а также управляет всеми своими кампаниями с помощью этой платформы. Это значительно упростило совместную работу внутри коллектива.

• Служба поддержки клиентов контролирует написание статей для центра поддержки Deputy и следит за тем, чтобы все темы были подробно освещены.

• Отдел сопровождения клиентов управляет размещением клиентов в Asana, чтобы были чётко видны хронологии и обязанности.

• Финансовый отдел и прочие корпоративные группы полагаются на эту платформу при управлении своей повторяющейся работой, например закрытием месяца, и крупными проектами.

• Офис управления проектами контролирует большие проекты, такие как соблюдение нормативов и перенос офиса. Задачи Asana помогают не пропустить ни одной мелочи.

• Инженеры компании планируют в Asana свои ежеквартальные и ежемесячные спринты, а также управляют в ней такими проектами, как развёртывание Zendesk для службы поддержки клиентов.

В целом Asana помогла создать единый источник достоверной информации, который обеспечивает прозрачность работы, выполняемой в компании, и гарантирует, что каждый отдел движется в одном направлении. Упрощение доступа к информации о проектах и ожидаемых результатах также повысило доверие, что особенно важно в условиях удалённой работы, когда 59% сотрудников работают асинхронно.

С помощью Asana сотрудники в режиме реального времени видят, над чем работает тот или иной коллега, и когда можно получить ожидаемые результаты. По завершении работы сотруднику достаточно указать, что задача выполнена, после чего соответствующие люди получат уведомление — электронная почта для этого больше не нужна. Это помогло повысить эффективность работы всей организации, поскольку обязанности, результаты и сроки чётко определены.

Достигайте ожидаемых результатов проекта раз за разом

Всегда приятно осознавать, что вы добились всего, чего хотели, и достижение ожидаемых результатов проекта не является исключением. В конечном счёте для этого нужно поставить и донесению до остальных чёткие цели, а затем проконтролировать работу над ними в ходе проекта. Чтобы обеспечить своему коллективу чёткость и прозрачность в работе, попробуйте воспользоваться инструментом управления работой.

Asana — это инструмент управления работой, который призван помогать коллективам быть в курсе событий, соблюдать сроки и достигать своих целей. Подробнее об Asana.

«В
серьезных делах следует заботиться не
столько о том,

чтобы создавать
благоприятные возможности,

сколько
о том, чтобы их не упускать»

(Ф.
Ларошфуко)

Конкретные
результаты, которые предполагается
достичь в ходе реализации проекта,
должны быть в количественном и качественном
выражении. К описанию ожидаемых
результатов необходимо подходить очень
серьезно и ответственно, поскольку они
являются критериями оценки эффективности
проекта.

Основные
характеристики:

• соответствие
  результатов цели, задачам проекта;

• измеряемость
  (количественные и качественные
  показатели)

• реалистичность
  результатов;

• выполнимость
  результатов;

• возможные
  риски.

Ожидаемые
результаты не должны быть слишком
оптимистичны, что свидетельствует о
переоценке позитивных факторов в среде.

Приведем
пример логической таблицы разработки
ожидаемых результатов:

Вопросы для определения ожидаемых результатов	Объективные свидетельства (показатели, обоснования)	Внешние условия (факторы, предпосылки, допущения, риски)
Какой конкретный эффект должен быть достигнут во время выполнения проекта, т.е. если проект будет завершен, то какого конкретно улучшения или изменения следует ожидать в окружающей среде для данной группы населения и т.д.? Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей? Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?	Какие свидетельства, данные и показатели подтверждают, что проект выполнил поставленную задачу? Каковы конкретные количественные методы изменения результатов, позволяющие проверяющему судить о степени выполнения работ по проекту? Предусматривается ли проектом сбор данных, позволяющих контролировать и координировать ход работ?	Какие события, условия или решения, находящиеся вне контроля проекта, необходимы для того, чтобы: выполнение поставленных задач способствовало продвижению к поставленной цели; достижение запланированных результатов приводило бы к выполнению задач;

Для
успешного осуществления проекта все
перечисленные факторы должны быть
выявлены, определены и оценены. Правильно
составленный проект не должен включать
нереальных предпосылок.

Очень
важно при описании ожидаемых результатов
не путать их с поученным продуктом в
ходе реализации проекта. Продукт
подтверждает наличие результата и не
всегда является результатом. Например,
школьники восстановили беседку в парке
(продукт), проводят в ней еженедельно
посиделки с изучением фольклорных
особенностей своего села (результат).

Часто
на оценку результатов влияет субъективизм.
Он особенно заметен, если Вы сами
оцениваете результаты своей работы,
чувствуя, что от видимых хороших
результатов зависит Ваше дальнейшее
финансирование.

Один
из способов достичь более объективной,
а зачастую и более профессиональной
оценки — попросить какую- нибудь
постороннюю организацию сделать оценку
за Вас. Иногда возможно, чтобы такая
организация сама предложила план оценки,
подходящий для представления донору
как часть Вашей заявки. Это не только
обеспечит более объективную оценку, но
и повысит доверие к Вам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Методические
рекомендации

«Памятка
для тех, кто пишет проекты»

(алгоритм
составления проекта, классификация проектов,

словарь
основных понятий, порядок проведения социологического опроса)

Алгоритм составления проекта

§  Паспорт проекта:

1.       Полное название проекта.

2.       Автор/авторы/авторский
коллектив/соавторы.

3.       Руководитель проекта;
консультант проекта.

4.       Территория, представившая
проект.

5.       Название, адрес, телефон,
факс организации, реализующей проект.

6.       Тип (классификация)
проекта.

7.       Цель, задачи проекта.

8.       Ожидаемый результат.

9.       Срок (этапы) реализации
проекта.

10.   Место реализации проекта.

11.   Кадровое обеспечение.

12.   География участников (общее
количество участников).

13.   Условия участия в проекте.

14.   Краткое содержание проекта.

15.   История проекта.

§  Содержание проекта (перечень
основных разделов проекта с указанием страниц).

§  Аннотация проекта (краткое
содержание проекта, его история осуществления, общее количество участников
проекта (география участников проекта); условия участия  в проекте).

1.      Пояснительная
записка (введение,
актуальность, обоснование проекта, концептуальные положения и пр..  Объем
не более 1-2 страниц  машинописного текста).

—       
Постановка
проблемы: трудности, социально-значимые противоречия, разрешение которых
является целью проекта (проблемой может быть: противоречие между потребностью и
возможностью ее удовлетворения; недостаток информации, о чем либо, или
противоречивый характер информации; отсутствие единого мнения о событии,
явлении и пр.).

—       
Сущность
излагаемого вопроса, его история, актуальность, инновационность проектной идеи,
объяснения, почему данную проблему нужно в настоящее время изучать, либо
решать 

!!! Как
правило, обоснование проекта опирается на результаты изучения общественного
мнения по проблеме, имеющиеся статистические данные и  / либо на результаты
анализа имеющихся источников по проблеме (анализ изучения общественного мнения
и анализ имеющихся источников представляется в приложении).

—       
Миссия (Цель
высшего порядка, достижению которой будет способствовать проект).

—       
Гипотеза
(Научно-обоснованное предположение, нуждающееся в дальнейшей экспериментальной
и теоретической проверке (обычно формулируется в виде определенных отношений
между двумя или более событиями, явлениями (Если….., то….).

2.      Цель,
задачи, ожидаемые результаты (объем не более 1  страницы):

—       
Цель — общая
стратегия действий, ориентированная на решение реально существующей проблемы
(это заранее прогнозируемый результат, поэтому цель должна согласовываться с
предполагаемым результатом). Цель всегда одна, формируется с учетом
терминологии (напр.:  формирование системы, определенных качеств…, создание
команды для реализации…посредством…, удовлетворение  потребностей и интересов
детей…, включение подростков и молодежи….).

—       
Задачи — это
тактика деятельности, пошаговые действия по достижению цели проекта. Задач
может быть несколько, желательно  не более пяти. Формулировка задач должна быть
четкой, конкретной, отвечать на вопрос «Что сделать?» (Напр.: разработать
план…, создать рабочую группу,  привлечь…, расширить.., включить…. – это средства, 
с помощью  которых достигается цель).

—       
Ожидаемые
результаты –
это «Продукт» деятельности субъектов по реализации цели.  (РЕЗУЛЬАТЫ  — ЭТО
ОТРАЖЕНИЕ ЗАДАЧ).

3.      Механизм
реализации (этапы,
мероприятия, проводимые в ходе проекта)

3.1.Этапы
реализации проекта (основные периоды работы):

1.      Диагностический
(указать срок реализации этапа. Напр.: сентябрь 2012 г. — октябрь 2012 г.): 
изучение литературы по проблеме, анализ затруднений, анализ состояния работы по
проблеме, выявление противоречий.

2.      Прогностический
(указать срок реализации этапа): определение целей, задач, формулировка
гипотезы, прогнозирование результатов.

3.      Организационный 
(указать срок реализации этапа): составление программы проекта (эксперимента),
методическое обеспечение, подготовка материальной базы.

4.      Практический
/внедренческий  (указать срок реализации этапа):  проведение основных
мероприятий; реализация новой технологии, методики, системы мер, изготовление
изделия).

5.      Корректировочный 
(указать срок реализации этапа):  отслеживание процесса, промежуточных текущих
результатов.

6.      Обобщающий
/ заключительный  (указать срок реализации этапа):  соотнесение результатов с
поставленными целями, оформление результатов, представление результатов
(возможно в виде реферата, доклада, выступления, проведения мероприятия,
оформления методической разработки, статьи в СМИ), информирование
общественности о результатах работы).

7.      Этап
последействия.

3.2.План
основных мероприятий по реализации проекта:

№	Мероприятие	Срок реализации	Ответственные

3.3.Теоретические,
методологические, технологические основы проекта:

—       
Основные
термины; перечень нормативно-правовых документов (если проект носит
информационный, исследовательский, социально-ориентированный характер).

—       
Основные 
технологии, техники изготовления предмета/изделия; конструкторская
документация, графическая разработка; экономическое, экологическое обоснование
изделия/проекта; реклама изделия/проекта (если проект носит
практико-ориентированный, технический/технологический  характер).

—       
Сценарий,
положение, план мероприятий по реализации дела, фестиваля и пр.. (если проект
носит творческий, игровой, ролевой, социально-ориентированный характер).

4.      Ресурсы,
необходимые для выполнения проекта (условия для реализации проекта; ресурсное
обоснование проекта; обеспечение проекта):

—       
Кадровые.

—       
Информационные.

—       
Материальные.

—       
Экономические.

—       
Экологические.

5.      Управление
проектом (Субъекты
/участники) взаимодействия; функции и полномочия всех участников проекта; схема
взаимодействия, средства связи, управленческие решения).

6.      Возможные
риски проекта, компенсаторные меры/пути преодоления рисков, негативных явлений (учет
степени риска реализации проекта (возможные негативные последствия),
мероприятия по  преодолению негативных последствий).

—       
Список 
использованной литературы Список литературы оформляется в
алфавитном порядке (по имени, фамилии автора, либо по названию
книги/использованного материала, с указанием года выпуска и количества
страниц). Напр.:

—       
Рожков
М.И. Развитие самоуправления в детских коллективах: Учебно-методическое
пособие. – М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 202. – 160 с. – (Б-ка руководителя
образовательного учреждения).

—       
Приложения
(желательно составить список приложений, если их более 3-х). В приложении
формируется следующий материал:

—       
Краткая
историческая справка по проблеме проекта.

—       
Словарь
используемых терминов.

—       
Социальный
опрос (статистические данные) и пр..

—       
Информация
о социальных партнерах и др.

Классификация (типология) проектов

1.     
Доминирующая деятельность: исследовательские, творческие, игровые, ролевые, информационные,
практико/социально-ориентированные, технические/технологические.

2.      Предметно-содержательная
деятельность:
монопроект (в рамках одной области), межпредметный проект.

3.      Характер
контактов:
внутренние, региональные, международные.

4.      Количество
участников:
личностные, парные, групповые.

5.      Продолжительность
выполнения:
краткосрочные (в течение 3-6 занятий, месяца); средней продолжительности (месяц
– год); долгосрочные (более года).

Словарь основных понятий в проектировании

1.      Под исследовательской
деятельностью понимается деятельность, связанная с поиском ответа на
творческую, исследовательскую задачу с заранее неизвестным решением и
предполагающая наличие основных этапов, характерных для исследования.

2.      Проект —
самостоятельная, творческая завершенная работа ученика, выполненная под
руководством руководителя (это специально организованный и самостоятельно
выполненный учащимися комплекс действий, где они могут быть самостоятельными
при решении и ответственными за свой выбор и результат труда, создание
творческого продукта).

3.      Групповой
проект
– совместная учебно-познавательная, исследовательская, творческая или игровая
деятельность учащихся партнеров, имеющая общую проблему, цель, согласованные
методы и способы решения проблемы, направленная на достижение совместного
результата.

4.      Информационный
проект
– проект, в структуре которого акцент поставлен на презентации.

5.      Исследовательский
проект
– проект, главной целью которого является выдвижение и проверка гипотезы.

6.      Практико-ориентированный
проект
– проект, основной целью которого является изготовление средства, пригодного
для разрешения какой-либо социальной проблемы прикладного характера

7.      Ролевой
проект
– проект, в котором изначально определены лишь роли участников и правила
взаимоотношений между ними, тогда как структура, форма продукта и результаты
остаются открытыми до самого конца.

8.      Презентация
проекта
– публичное предъявление результатов проекта.

9.      Защита
проекта
– наиболее продолжительная и глубокая форма презентации проекта, включающая
вопрос — ответный и дискуссионный этапы. Используется, как правило, для
исследовательских проектов.

10.  Структура проекта –
последовательность этапов учебного проекта. Обязательно включает в себя
постановку социально значимой проблемы, планирование деятельности по ее
достижению, поиск необходимой информации, изготовление с опорой на нее
продукта, презентацию продукта, оценку и анализ проведенного проекта. Может
включать и другие этапы.

11.  Метод проектов –
личностно-ориентированный метод обучения, основанный на самостоятельной
деятельности обучающихся по разработке проблемы и оформлении практического
результата разработки каким-либо образом.

12.  Модель –
схематическое, знаковое изображение или упрощенное описание какого-либо явления
или процесса как системы, раскрывающее самые существенные его свойства.

13.  Моделирование – процесс
создания модели (создание идеальной модели,  ранее не существующей —  это и
есть процесс проектирования).

14.  Проектирование – 1.
Процесс разработки проекта и его фиксации в какой-либо внешне выраженной форме
(основные этапы проектирования: основной выбор будущего продукта; разработка
проекта и его документальное оформление; макетирование и моделирование;
практическое оформление; экономическая и экологическая оценка проекта, и
технологи; защита проекта). 2. Возможный элемент содержания образования, в
отличие от проекта, как метода обучения (как правило, «проектирование» является
разделом образовательной области «Технологии»).

15.  Руководитель
проекта
– педагог, непосредственно координирующий проектную деятельность группы либо
индивидуального исполнителя.

Порядок проведения социологического опроса

—       
С
чего начинается конкретное социальное исследование?

—       
Со
сбора фактов, наблюдений, анализа имеющейся статистики?

     
Нет! Социологическое исследование начинается с постановки проблемы — то
есть с осмысления некой проблемной ситуации, и ее концептуального оформления в
виде четко сформулированной проблемы.

—       
«Если
вообще можно говорить о каком-то начале науки или познания, то познание
начинается не с восприятий или наблюдений, не со сбора данных или фактов, оно
начинается с проблем. Без проблемы нет и знания — но и без знания нет
проблемы…» (Карл Поппер. Логика социальных наук//Вопросы философии.
1992. № 10).

   
Проблема  — есть некое противоречие, затруднение, препятствие,
нуждающееся в разрешении. При выборе проблемы, изучению которой вы собираетесь
посвятить свое исследование, необходимо задуматься над той проблемной
ситуацией, которая лежит в основании данной проблемы.

      
Проблемная ситуация есть некий исходный комплекс реальных, жизненных
противоречий. Проблема есть результат осмысления, осознания проблемной
ситуации. Разрабатывая проблему, следует иметь в виду, что наверняка до вас
кто-то уже думал над этим вопросом. Сможете ли вы внести что-то новое в
осмысление, решение его? Возможно, на все ваши вопросы уже есть готовые ответы,
и ваш первоначальный проект окажется ненужным. В этом случае вам придется
сменить тему исследования. Но, скорее всего, далеко не все аспекты интересующей
вас проблемы нашли отражение в новейших исследованиях, или же предлагаемые
научные решения покажутся вам спорными, заслуживающими дальнейшего изучения.
Если вы нашли  ваш оригинальный авторский подход к изучению темы, акцентировав
дискуссионные, нерешенные, неисследованные аспекты проблемы, то следует изучить
состояние данной проблемы в социуме посредством проведения социологического
исследования.

Этапы  проведения социологического исследования:

1.       Выбор единиц наблюдения.

2.       Отбор методов и
инструментов сбора информации.

3.       Анализ результатов.

1.     
Выбор
единиц наблюдения

На
данном этапе следует ответить на ряд вопросов: Какие параметры вы выбрали для
исследования? Сколько параметров вы будете анализировать? Достаточно ли данное
количество параметров для вашего исследования?

2.      Методы и
инструменты сбора данных

В
этом разделе вы должны описать, какой метод сбора  первичной информации вы
выбираете и почему. Что предпочтительнее в случае вашего исследования — анкетирование
или интервьюирование? Может быть, вы сочтете целесообразным на различных
этапах вашего исследования использовать дополнительные источники информации: экспертный
опрос и наблюдение, документальные данные, данные свободного интервью.

—       
Инструментарием для
проведения социологического исследования может быть анкета, вопросник:

Разрабатывая
анкету (вопросник для проведения интервью), не забывайте обращать внимание на
два обстоятельства: 1. Анкета должна быть интересна не сама по себе — она
должна быть инструментальна с точки зрения намеченной программы исследования.
Вы должны четко представлять себе, на какую задачу и гипотезу работает каждый
вопрос вашей анкеты. 2. Анкета — это конечный результат интерпретации понятий и
категорий, с которыми работает исследователь, это уровень операциональных
определений. На этом уровне большое значение имеют как содержание операции
измерения, так и ее форма. Конструкция вопроса, его язык, стиль, логика и даже
внешний вид вопросника — все это важно, от этого в конечном счете зависит успех
вашего исследования. Небрежность здесь недопустима. Тщательно проверьте:

—              
Нет ли
грамматических ошибок в тексте?

—              
Все ли
термины будут понятны даже не очень образованному респонденту?

—              
Все ли
вопросы содержат доступные инструкции по их заполнению?

—              
Все ли
вопросы допускают их однозначное истолкование?

—              
Не
превышают ли ваши вопросы уровня компетенции, способности к самоанализу
респондента, учитывают ли возможности его памяти?

—              
Нет ли
в них моментов, задевающих самолюбие респондента?

—              
Не
содержат ли скрытое внушение формулировки вопросов и сама композиция анкеты?

—              
Удастся
ли вам избежать гало-эффекта при опросе?

—              
Нет ли
явных ошибок в конструкции вопросов (смешения основания, смещения шкалы)?

—              
Достаточно
ли конкретно сформулированы открытые вопросы?

—              
Все ли
возможные варианты ответа даны в поливариантном вопросе?

—              
Носят
ли взаимоисключающий характер ответы на альтернативный вопрос?

—              
Все ли
вопросы одинаково уместны для всех категорий респондентов? Может быть, следует
подумать о вопросах-фильтрах?

—              
 Хорошо
ли вы продумали блок необходимых социально-демографических показателей
(паспортички)?

Основные
типы вопросов,
которые используются в социологических исследованиях: 

§  Открытый           —
не содержит готовых вариантов ответа.

§  Закрытый —
предлагает исчерпывающий («закрытый») перечень вариантов ответа.

§  Полузакрытый    —
предлагает готовый перечень вариантов ответа, но допускает возможность ответа в
свободной форме.

§  Поливариантный          
— варианты ответа не являются взаимоисключающими; возможно любое сочетание
вариантов ответа (вопрос по типу «меню»).

§  Альтернативный —
ответы на вопросы этой группы носят взаимоисключающий характер.

Разновидности
альтернативного вопроса: дихотомический   — вопрос типа «да — нет»;
«вопрос — шкала»           —  вопрос с использованием в качестве
вариантов ответа порядковой шкалы»; собственно альтернативный» вопрос    —
представляет собой номинальную шкалу с единственно возможным выбором.

§  Содержательный —
направлены на получение информации об объекте. Разновидности содержательных
вопросов: вопросы о фактах        — направлены на получение
социально-демографической и событийной информации; сведений о поведении
человека в прошлом и настоящем, о наличии или отсутствии чего-либо в
распоряжении респондента; вопросы о знаниях      — могут выступать в виде
тестовых заданий. вопросов на самооценку, а также вопросов-«ловушек»;
вопросы о мнениях, оценках, мотивах и установках поведения          —
направлены на получение социально-психологической информации об объекте;
вопросы о планах        — содержат прожективные ситуации («Если
бы…»).

§  Функциональные          
— предназначены для оптимизации хода опроса. Разновидности функциональных
вопросов: функционально-психологические          — предназначены для создания
благоприятной психологической атмосферы опроса; вопросы-фильтры — дают;
возможность выделить часть респондентов по определенному признаку;
вопросы-глушители           — используются для нейтрализации предыдущего
вопроса (для снятия определенной установки, появившейся в результате ответа на
вопрос)

—       
Прямые        —
обращены непосредственно к личности респондента и предполагают оценку его
собственных взглядов, мотивов, причин поведения.

—       
Косвенные   —
формулируются как суждения о других людях (как правило, для того, чтобы уловить
истинные взгляды, мотивы, причины поведения самого респондента)

1.      Анализ
результатов

Статистические
формы:

 —
непосредственные, «сырые» данные статистической обработки. Это могут
быть таблицы, графики и даже распечатки. Подобные материалы, как правило,
сопровождаются минимальным комментарием, но могут быть представлены и в
«голом» статистическом виде, без текстуального сопровождения. В таком
виде подаются, как правило, результаты сугубо прикладных исследований
маркетингового или политологического характера, предназначенные для
компетентного заказчика.

Научные
формы:

Полный
отчет, документирующий содержательную и методическую части исследования. Он
имеет четкую структуру, форма изложения текста – научная.

Список
использованной литературы:

1.       Безрукова В.С. Директору об
исследовательской деятельности школы./М.: Сентябрь, 2002.-160 с.

2.       Гин А. Приемы
педагогической техники. – М.: ВитаПресс. 1999.-88 с.

3.       Селевко Г.К., Селевко А.Г.
Социально-воспитательные технологии. М,: Народное образование, 2002. 176 с.

4.       «Школьные технологии» 1999,
№6.

5.       «Школьные технологии»2002
год № 5,6.

Подготовила: студентка 2-го курса м-о-44.04.03 Специальное (дефектологическое) образование;
учитель русского языка и литературы, учитель-логопед

Скидело Ольга Сергеевна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ИНСТРУМЕНТАРИЙ. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА И СПОСОБЫ ИХ ОЦЕНКИ

Стратегическое планирование  — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу (профессору, магистру в области операционного менеджмента), процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование помогает компаниям определиться с долгосрочными целями и приоритетами, обнаружить свои слабые/сильные стороны, наметить новые возможности и учесть многие другие аспекты бизнеса.

Чтобы создать как можно более эффективную стратегию с акцентом на клиентов, вам нужно опираться на правильные модели и инструменты. О нескольких из них я расскажу в своем докладе.

МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)
2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)
3. Теория изменений

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)

Эта модель дает вам общее представление о стратегии, охватывая такие факторы, как миссия, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития вашей компании. Данные оформляются в виде карты стратегических показателей, которая отражает причинно-следственные связи в деятельности организации.

С такой системой вы можете сделать свой бизнес более ориентированным на клиентов. Ее создатели, доктора Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton), считают, что проблемы клиентов делятся на 4 категории: время, качество, расходы, а также производительность и обслуживание. 

По их словам, чтобы начать работу с моделью, компании нужно сформулировать свои цели в отношении этих четырех категорий, а затем преобразовывать цели в конкретные показатели. И это лишь один из вариантов — на деле balanced scorecard можно использовать для самых разных аспектов бизнеса, будь то маркетинг, продажи или финансовые операции.

2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)

Эта модель стратегического планирования разбита на цели и ключевые результаты. Следуя ей, компании определяют 3-5 целей, которых они пытаются достичь, и затем перечисляют 3-5 результатов под каждой из них. 

Успешность каждого ключевого результата определяется оценкой от 0 до 1 или от 0 до 100%. К примеру, вот так выглядит ЦКР для торговой организации.

3. Теория изменений

Теория изменений (theory of change) — это метод планирования, который побуждает вас мыслить в обратном направлении и выявлять условия, необходимые для достижения ваших целей. Такую модель можно использовать, когда вы:

• определяетесь с желаемыми результатами;

• выстраиваете команду;

• планируете бизнес-инициативы;

• разрабатываете план действий.

Чтобы поработать над планированием по теории изменений, выполните следующие шаги:

1. Конкретизируйте долгосрочные цели.

2. Составьте карту предварительных условий, нужных для достижения ваших целей, в обратном порядке. Объясните, почему они необходимы.

3. Определите ваши основные гипотезы о ситуации.

4. Обозначьте меры, которые будут выполнены на пути к достижению целей.

5. Придумайте показатели для оценки эффективности ваших действий.

6. Опишите логику, на которую опираются ваши инициативы.

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ
2. Анализ пяти сил Портера
3. PESTLE-анализ
4. Видение
5. VRIO-анализ

1. SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT расшифровывается как:

S: Strengths — сильные стороны
W: Weaknesses — слабые стороны
O: Opportunities — возможности
T: Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет вам выявлять новые возможности и аспекты вашего бизнеса, которые нуждаются в улучшении. Кроме того, с его помощью вы можете определять любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на эффективность вашей компании. 

2. Анализ пяти сил Портера

Эта методика анализа и выработки стратегии поможет вам выявить экономические силы, влияющие на вашу отрасль, и определить конкурентные позиции вашего бизнеса. Пять сил Портера включают в себя:

• конкуренцию в рамках отрасли;

• потенциал появления новых игроков;

• рыночную власть поставщиков;

• рыночную власть клиентов;

• угрозу появления продуктов-заменителей.

3. PESTLE-анализ

Этот инструмент предназначен для определения факторов макросреды, которые могут повлиять на ваш бизнес, и последующей проработки успешной стратегии его развития. Каждой категории этих аспектов соответствует буква из аббревиатуры PESTLE:

• P — политические

• E — экономические

• S — социальные

• T — технологические

• L — правовые

• E — экологические

4. Видение

Суть этой методики заключается в описании идеального состояния вашей компании в будущем и целей, которых вы хотели бы достичь. Поразмыслив над потенциальным развитием бизнеса на ближайшие несколько лет, вы сможете обозначить шаги, отделяющие его от желаемых результатов, и создать свой стратегический план.

5. VRIO-анализ

VRIO-анализ — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он охватывает 4 разных элемента:

• Ценность (V — value): даете ли вы клиентам какую-то ценность?

• Редкость (R — rarity): есть ли у вас контроль на редким ресурсом или технологией?

• Подражаемость (I — imitability): могут ли конкуренты легко ее скопировать?

• Организация (O — organization): налажены ли в вашей компании системы и процессы, позволяющие извлечь пользу из доступных ресурсов?

Проанализировав эти моменты, вы сможете разработать план, который поможет вам эффективнее удовлетворять потребности ваших клиентов.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Конкретные результаты, которые предполагается достичь в ходе реализации проекта, должны быть в количественном и качественном выражении. К описанию ожидаемых результатов необходимо подходить очень серьезно и ответственно, поскольку они являются критериями оценки эффективности проекта.

Основные характеристики:

— соответствие результатов цели, задачам проекта;

— измеряемость (количественные и качественные показатели)

— реалистичность результатов;

— выполнимость результатов;

— возможные риски.

Ожидаемые результаты не должны быть слишком оптимистичны, что свидетельствует о переоценке позитивных факторов в среде.

Приведем пример логической таблицы разработки ожидаемых результатов:

Вопросы для определения ожидаемых результатов	Объективные свидетельства (показатели, обоснования)	Внешние условия (факторы, предпосылки, допущения, риски)
1. Какой конкретный эффект должен быть достигнут во время выполнения проекта, т.е. если проект будет завершен, то какого конкретно улучшения или изменения следует ожидать в окружающей среде для данной группы населения и т.д.? 2. Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей? 3. Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?	1. Какие свидетельства, данные и показатели подтверждают, что проект выполнил поставленную задачу? 2. Каковы конкретные количественные методы изменения результатов, позволяющие проверяющему судить о степени выполнения работ по проекту? 3. Предусматривается ли проектом сбор данных, позволяющих контролировать и координировать ход работ?	Какие события, условия или решения, находящиеся вне контроля проекта, необходимы для того, чтобы: — выполнение поставленных задач способствовало продвижению к поставленной цели; — достижение запланированных результатов приводило бы к выполнению задач;

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ

Оценка (результатов) стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?

• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?

• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка

• рост объема продаж 

• уровень затрат и эффективности производства

• уровень затрат и эффективности сбыта

• текучесть кадров

• невыходы на работу

• удовлетворенность работников

• чистая прибыль

• выплаты по ценным бумагам

• курс акций

• норма дивидендов

• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

• расширение объема услуг клиентам

• углубленные знания рынка

• снижение количества опасностей

• использование возможностей.

Выводы:

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой  будет та,  которая  соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.     
Для успешного осуществления проекта все перечисленные факторы должны быть выявлены, определены и оценены. Правильно составленный проект не должен включать нереальных предпосылок.

Ссылки:

1. https://mykonspekts.ru/1-120263.html

2. https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3

3. https://first-expert.ru/otsenka-effektivnosti-proekta/

4. https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/

5. https://lpgenerator.ru/blog/2017/05/22/12-klyuchevyh-pokazatelej-effektivnosti-kpi-dlya-startapa/

6. https://a-p.site/info/articles/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirvoaniya/

5