Как составить план директора магазина

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Для эффективного управления компанией коммерчески директор должен разобраться c 5 основными аспектами планирования своей деятельности.

► 1. Разобраться в психологии продавца. Воспринимайте сотрудника через призму будущее/прошлое/настоящее. Руководитель отдела должен постоянно возвращать продавца к позиции «сейчас». В этом поможет техника Брайана Трейси, основанная на трех китах:

• поставить план на 1, 3, 5, 10 лет,
• осознать позиции сегодняшнего дня,
• спрогнозировать методы выполнения плана.

► 2. Внедрить технику SMART. Она позволит добиться поставленных целей.

План работы начальника отдела продаж (РОП) должны быть полностью согласован с критериями этой техники постановки целей.

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — ambitious — амбициозная;
R — relevant — релевантная;
T — time bound — ограниченная во времени.

Эти критерии работают вне зависимости от уровня целей и сотрудников. В том числе и для РОПа.

• Конкретность

У РОПа совершенно конкретные цели – выполнить план продаж за определенный период времени. Обычно это месяц. Таким образом, конкретность проявляется в 3 моментах:

1. Выполнить план по закрытию сделок
2. Сделать это к определенному сроку
3. Достичь запланированного объема в спрогнозированных предварительно цифрах выручки.

• Измеримость

Измеримость цели (конкретного объема выручки к определенному сроку) выражается в ее предварительной декомпозиции на более мелкие показатели. Вплоть до ежедневных, о которых говорится чуть подробнее ниже. Выполнение данных показателей подчиненными и контроль за ними производится на ежедневной основе. Замеры полученных внутридневных результатов будут свидетельствовать о том, что движение к цели происходит равномерно в каждый момент рабочего времени.

• Достижимость и амбициозность

Амбициозность цели – это как раз для РОПа. Выполнение плана работы начальника отдела продаж за каждый конкретный период должно восприниматься им как достижение. Причем, чтобы не снижать его тонус планы должны раз от раза расти или, по крайней мере, оставаться на прежнем уровне в случае воздействия сильных внешних факторов. К последним относится сезонность и законодательные изменения, влияющие на отрасль. Свою амбициозность РОП должен транслировать подчиненным не только с помощью «ура – мы самые лучшие» речей, но и логически, через достижимость. То есть объяснив, что, если сотрудник сделает, например, столько-то звонков, проведет столько-то встреч, выставит коммерческих предложений, согласует договоров и т.д., то он выполнит свою часть работы к концу планируемого периода.

• Релевантность

Релевантность – качество, которое должно пронизывать весь процесс планирования: начиная с цифры выручки до объема ежедневной нагрузки на 1 менеджера. Нужно задавать себе вопросы:

1. Способны ли мы достичь того уровня выручки в существующих условиях
2. Нужен ли нам такой объем с учетом получаемой маржинальности
3. Выполнимы ли полученные в результате декомпозиции ежедневные показатели с учетом стандартов труда отрасли, количества сотрудников и технической оснащенности компании (речь о том грамотно ли внедрена CRM).

• Ограниченность во времени

Самый простой показатель для РОПа. Естественно, план на то он и план, чтобы быть выполненным в срок.

► 3. Использовать фразы маркеры. Руководитель отдела с помощью специальных фраз-маркеров актуализирует цель перед своими подопечными.

► 4. Внедрить растяжку. Коммерческий директор на личном примере показывает свои доходы и мотивирует сотрудников продавать больше, чтобы приблизиться к доходам начальника.

► 5. Изменить систему мотивации в отделе. Составить ее из трех блоков — твердый оклад, мягкий оклад (KPI по звонкам и встречам) и бонусы. Тогда работа менеджеров будет более активной.

Твердый оклад при этом не должен превышать 30% от дохода продавца.

Мягкий оклад за KPI или выполнение ключевых показателей эффективности оплачивается из расчета не более 10% от зарплаты.

А вот с бонусами все несколько сложнее. Они составляют не менее 60% вознаграждения менеджеров в наиболее успешных компаниях. Но при этом нельзя просто назначить прямой процент с выручки от продаж и успокоиться. Это не сработает. Поэтому берем на вооружение принцип «больших порогов».

Принцип «больших порогов» подразумевает, что как план работы начальника отдела продаж, так и индивидуальный план каждого продавца будет выполняться с необходимым рвением. Достигается это путем внедрения чек-поинтов, по достижению которых вознаграждение сотрудника будет увеличиваться. Приведем пример.

В одной из компаний, обратившейся в Oy-li, с целью настройки системы продаж ввели такую систему:

• менее 80% выполнения плана — 1% от оборота
• от 80% до 110% — 2% от оборота
• свыше 110% — 3% от оборота

Как видите она основана на «порогах»: менее 80%, 80-110%, свыше 110%.

В план начальника обязательно входит проведение собраний для сотрудников отдела. Они предназначены для фиксации и резюмирования обещаний подчиненных. Собрания бывают 3 типов.

► 1. Еженедельные. В план работы начальника должно входить подведение итогов недели, составление плана и анализ текущих сделок (выявление ошибок, работа над возражениями и т.д.)

► 2. Ежедневные. Так называемая планерка в отделе. Здесь озвучиваются цели на текущий день и подводятся итоги вчерашних событий по промежуточным показателям эффективности.

► 3. Пятиминутка. Работа начальника заключается в проведении собраний 2-3 раза в день с отдельными сотрудниками для решения мелких текущих задач и контроля оплат.

Для контроля и проверки сотрудников компании, необходимо внедрить систему отчетов через CRM. Благодаря этой системе можно проследить работу сотрудников, настроить воронку, проанализировать каналы продаж и многое другое.

Помимо этого, начальник должен осуществлять контроль сотрудников посредством современных средств коммуникации (WhatsApp, Skype, Viber). Используя эти каналы, можно получить отчеты по факту оплат, контролировать местоположение продавцов и быть на связи с подчиненными в любое время.

План работы начальника отдела продаж подразумевает обязательный контроль всех «узловых» моментов, способных отразиться на ежедневном результате. Имея на руках плановые цифры по выручке и количеству ежедневных действий, руководитель должен контролировать на ежедневной основе 3 вида показателей.

► 1. Количественные ежедневные показатели эффективности. К ним относятся звонки, отправленные коммерческие предложения, назначенные встречи, проведенные презентации и т. д. При условии, что качество входящих лидов и уровень мастерства продавцов на уровне, исполнение количественных показателей даст необходимый результат.

► 2. Количество продаж в соответствие с «ежедневным планом оплат».

► 3. Процент выполнение плана на текущий день. Это показатель того с какой «скоростью» движется продавец и успеет ли он выполнить план.

Хороший РОП должен думать о своем персонале, как о главном двигателе бизнеса. Даем советы, как превратить своих сотрудников в слаженно работающую машину.

1. Мотивируем сотрудников

Мотивация реализуется в 3 направлениях

• Я. Сотрудник компании желает получить выгоду только для себя.
• Ты. Продавец заинтересован в развитии своего коллектива.
• Дело. Продавец хочет объять необъятное, захватить новый сегмент рынка, выйти на новую территорию.

2. Обучаем сотрудников

В плане начальника одной из самых важных позиций должно быть обучение персонала. Чаще всего оно опирается на 3 направления активности.

• Прослушка звонков. Это помогает контролировать продавцов, находить ошибки в скриптах и исправлять их.
• Навыковая модель. В конкретной компании требуется определенный набор навыков. Тренинги для продавцов должны быть сосредоточены именно на них
• Листы развития. Научите сотрудников техникам СПИН продажи, small talk. Работайте со всеми остальными навыками и приемами, указанными в листе развития.

Начальник (или руководитель) отдела продаж должен настроить четкую организационную структуру с отличной эффективностью. Ему придется:

• Осуществлять руководство отделом
• Составлять планы
• Создавать и внедрять мотивационную модель
• Принимать участие в подборе и обучении сотрудников
• Организовать работу по привлечению новых клиентов и развитию текущей базы
• Формировать разные виды отчетов
• Принимать участие во внедрении инструментов автоматизации
• Проводить анализ экономической ситуации на рынке, следить за работой конкурентов
• Быть представителем компании на различных бизнес-мероприятиях и т.д.

Безусловно, подбирать кандидатуру на эту позицию нужно вдумчиво. Кандидат должен соответствовать ряду требований. Оценивается основное образование и повышение квалификации, опыт работы, в том числе в продажах и на руководящих позициях. Сейчас во многих компаниях не просто приветствуется, а необходимо знание иностранного языка, может потребоваться наличие водительских прав и автомобиля.

Мы рассказали, как составить эффективный план работы начальника, чтобы упростить задачи по организации и контролю менеджеров. Используйте эти инструменты, и вы сразу увидите результат, выраженный в финансовом эквиваленте.

Научитесь: Управление продажами
Узнать больше

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash