Как составить план индивидуальной трудовой деятельности

Отправьте статью себе на почту

На развитие бизнеса влияют многие факторы, в том числе – профессионализм команды. Поэтому одна из важных стратегических задач hr-службы — запустить обучение сотрудников в нужном направлении, составив для каждого актуальный индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития сотрудников (ИПР) – это перечень мероприятий, которые обеспечивают непрерывное профессиональное развитие каждого члена команды.

Зачем составлять индивидуальный план развития сотрудника

Любой бизнес – это механизм из множества взаимосвязанных узлов. Сбой в работе любого узла, даже потенциальный, представляет риск для всего механизма и влияет на качество конечного продукта.

Так и с сотрудниками компании: техническая некомпетентность, отсутствие навыка тайм-менеджмента, незнание контрольных сроков, слабый навык коммуникации… Эти и подобные, казалось бы, незначительные огрехи персонала ведут к проблемам руководителя — к технологическим провалам, сорванным переговорам и несвоевременной отчетности. И это, заметьте, в штатной ситуации. 

Одна из важных задач hr-службы – определить вектор развития каждого члена команды, в соответствии с целями и задачами компании. И составить индивидуальный план на краткосрочную (ближайший год) и среднесрочную перспективу (до 3-5 лет). Если среднесрочный план состоит из общего перечня компетенций для развития, то краткосрочный конкретизирует его — как развиваться сотруднику в ближайший год.

Подготовительная работа к составлению ИПР состоит из трех этапов:

1. Определить вектор развития персонала на основе целей компании
2. Оценить компетенции сотрудника и составить их список для развития
3. Выяснить желание сотрудника развиваться

Далее обсудим эти этапы подробнее.

Какой он, правильный вектор развития сотрудников

У компании есть стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) цели. Соотнести функционал работника со стратегией и тактикой компании – это хороший повод актуализировать должностную инструкцию и, в то же время, начать формирование индивидуального плана развития. Как это сделать:

• Стратегические цели делятся на четыре направления согласно Системе сбалансированных показателей: бизнес-процессы (улучшение качества продукта), финансы (рост доходов), клиенты (увеличение базы) и обучение (рост количества учебных программ). Специалист соотносится с одним-двумя направлениями – например, финансы+клиенты или развитие+процессы. А управленец может охватить и три раздела. Стратегические цели задают общее направление развития сотрудников и ложатся в основу среднесрочного ИПР.
• Тактические цели – это шаги к достижению стратегической цели на конкретном отрезке времени. Например: внедрить новую технологию производства для улучшения качества продукта или открыть еще один филиал для увеличения клиентской базы. Такие задачи и должны лечь в основу краткосрочного плана развития сотрудников. Например, если компания работала только в крупных городах, а сейчас решила открыть новые филиалы в регионах, маркетологам и пиарщикам следует изучить особенности продвижения в регионах. Потому что алгоритм работы отличается от крупных городов. 

Читайте подробней про особенности обучения сотрудников в период кризиса.

За вектором развития следует конкретный перечень компетенций для индивидуального плана.

Как составить список компетенций для развития персонала

Есть два основных способа выбрать компетенции для развития сотрудников – улучшить те навыки, которые уже есть у них или сформировать новые, которых не было ранее.

1 — Движение от недостатков

В идеале, в должностных инструкциях и в матрице компетенций чётко расписаны все требования к компетенциям по группам: корпоративные, профессиональные, а также личностные и управленческие. Иногда они дополняются перечнем, что нужно «знать» и «уметь» для решения новых тактических задач. Поэтому периодически нужно выяснять, соответствует ли реальный человек своим обязанностям – проводить оценку персонала.

Если в вашей организации система контроля создана, автоматизирована и успешно работает, мониторинг эффективности не требует добавочных действий и вложений. В этом случае достаточно дополнить список компетенций и требования к ним, после чего соотнести их с результатами оценки. Если специалист отстает по каким-то компетенциям, добавить их в план развития.

К примеру, на последней онлайн-встрече специалист отдела управления проектами проявил слабое знание иностранного языка, что не лучшим образом отразилось на результатах переговоров. Или в результате недостаточно развитой клиентоориентированности старший менеджер отдела продаж упустил выгодного клиента. Эти компетенции нужно улучшить.

Этот путь – движение от недостатков: когда нужно тут подкрутить, там яркости добавить, здесь ясности…

2 — Путь большого брата

Суть этого пути в том, что вы знаете и изучаете лидеров вашей сферы, анализируете их технологические и прочие новшества. Всё, что оцениваете как эффективное и транслируемое, следует перенять – значит, обучить нужных специалистов/управленцев.

Например, вы узнали, что конкуренты используют новый современный станок для производства товара. И решили внедрить его в свою технологию работы, чтобы улучшить качество продукта. Очевидно, что у сотрудников скорее всего нет соответствующего навыка работы на новом станке, поэтому их нужно обучить.

Слияние двух путей

Как всегда, истина где-то посередине: карта развития включит компетенции, выведенные как первым, так и вторым путём. Таким образом, вы приходите к полному перечню необходимых компетенций – новых и имеющихся. 

Список компетенций для развития должен получиться коротким: до 5 штук для каждого сотрудника. Если этот список для некоторых специалистов получается слишком длинным, вероятно эти специалисты «не дотягивают» по основным параметрам к должности. А значит, на данную позицию подобран не релевантный специалист. Стоит задуматься — тратить ли ресурсы на его полное обучение или нанять другого специалиста, у которого уже развиты базовые компетенции до необходимого уровня. Если персонал подобран качественно, он нуждается лишь в тонких настройках.

Чего хочет сотрудник: его цели и мотивация в развитии

Когда разобрались с перечнем необходимых компетенций, самое время выяснить профессиональные цели работника. Например, его целью может быть:

• Стремление к карьерному росту «вверх» — к руководящим должностям
• Желание развиваться «вглубь» на прежней должности, становиться экспертом в своей сфере
• Своеобразное развитие «вширь» — когда специалист готов взять на себя больше, но без повышения ответственности за коллег

Важно определить и учесть личные устремления сотрудника, чтобы он был заинтересован в развитии и разделял с компанией ответственность за конечный результат обучения. Читайте подробней о том, как составить план карьерного роста.

Чтобы убедиться в целесообразности ИПР, дополнительно можно провести два тестирования работника – на уровень мотивации и на динамику развития его способностей. Второе помогает определить потенциал и обучаемость работника.

Как составить индивидуальный план развития

С чего начинается составление ИПР? Опираясь на готовый перечень компетенций, hr-специалист выстраивает индивидуальный маршрут сотрудника. Какие данные важно указать в плане:

• Компетенции, которые нужно развить. Берет их из готового списка компетенций
• Мероприятия, которые помогут получить нужные навыки. Формат этих мероприятий и ответственных за проведение
• Срок, за который нужно пройти обучение и получить необходимые компетенции
• Методы контроля полученных знаний и навыков. Например, тестирование или экзамен, интервью с экспертом или презентация нового проекта

На данном этапе у HR-a есть следующий выбор действий: либо искать для каждого кандидата подходящие готовые курсы у сторонних организаций, либо разработать обучающие программы внутри компании по каждой должности или группам должностей. Как правило, совмещают оба варианта.

Какие способы обучения можно включить в ИПР:

Большинство описанных способов обучения удобно реализовать на онлайн платформе, в виде обновляемых учебных программ для каждой должности. Вы назначаете на сотрудников готовые программы для развития компетенций, и устанавливаете срок прохождения в соответствии с ИПР. После чего только контролируете прогресс сотрудников. Таким образом, платформа помогает автоматизировать контроль компетенций персонала и прохождение ИПР.

Пример составления ИПР

В нашем примере специалисту отдела маркетинга назначен следующий перечень компетенций для развития:

1. Узнать особенности продвижения в регионах
2. Получить навык публичных выступлений

Индивидуальный маршрут может выглядеть так:

Рекомендуем использовать этот образец и пример ИПР, чтобы на его основе составить план для ваших сотрудников.

Контроль выполнения индивидуального плана развития

Периодически обсуждайте с сотрудникам результаты выполнения плана индивидуального развития. Это обсуждение будет эффективным, если HR организует деловую встречу с участием руководителя, сотрудника и наставника – с заранее подготовленной со всех сторон аналитикой.

Результаты выполнения плана важно фиксировать – они станут основанием для разработки нового краткосрочного индивидуального плана развития или для корректировки среднесрочного плана.

Государственное
бюджетное профессиональное образовательное учреждение Краснодарского края

«Венцы-Заря сельскохозяйственный техникум»

БИЗНЕС-ПЛАН

 по организации индивидуальной

трудовой деятельности

«Вермикультивирование-

непростой, но дешевый вариант заработка»

Автор: Поспелов Евгений Андреевич,

студент 4 курса

отделения «Ветеринария»

Руководитель: Несынова Е.В.,

преподаватель экономических дисциплин

п. Венцы

2015г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
……………………………………………………………………………..3

1.     Резюме…………………………………………………………………………4

1.1.        
Цели и задачи проекта…………………………………………………4

1.2.        
Анализ положения дел в отрасли……………………………………..5

2.     Производственный
план……………………………………………………….7

2.1.        
Описание продукта и производственного процесса…………………7

2.2.        
Ресурсное обеспечение…………………………………………………11

3.     Маркетинговый
план…………………………………………………………13

4.     Оценка
риска………………………………………………………………….16

5.     Финансовый
план…………………………………………………………….17

5.1.        
Источники средств на реализацию проекта…………………………17

5.2.        
Выбор варианта налогообложения и расчет налогов…………………18

5.3.        
Расчет прогнозных финансовых результатов…………………………19

5.4.        
Расчет показателей эффективности проекта…………………………20

Заключение…………………………………………………………………………..21

Список
использованной литературы……………………………………………….22

ВВЕДЕНИЕ

         Сельскохозяйственные идеи
бизнеса всегда были и остаются на пике популярности. На то есть свои причины. В
сельской местности у людей очень мало возможностей для достойного заработка.
Хорошую работу найти бывает очень непросто. Вот и задумываются жители сельских
территорий
об организации собственного дела. Большая часть обращает свое внимание на уже
проверенные виды заработка. Кто-то выращивает рассаду, зерновые, кто-то разводит гусей,
бройлеров, кто-то перепелов. Более актуальной идеей бизнеса является
разведение червей. Ведь не зря в давние времена китайские мудрецы говорили, что
не тот богат, кто вырастил и собрал богатый урожай риса, а тот, кто вырастил
землю, давшую такой урожай!

         Плодородие
земель в России сильно пострадало в результате интенсивного применения
минеральных удобрений в XX веке. Если в развитых странах переход на
органическое земледелие произошел ещё в 80-х годах прошлого столетия, то в
России до сих пор эта технология не находит широкого применения!
         Природной фабрикой плодородия земли является верхний слой почвы,
покрытый органическими остатками растительных и животных организмов. Днем и
ночью на этой фабрике трудятся дождевые черви. Они превращают гниющую органику
в питательные вещества для растений.
         Мало кто знает, но учёные зря времени не теряли – и вывели специальные
– продуктивные породы червей, которые работают и размножаются гораздо
эффективнее обычных, что даёт возможность вести неплохой бизнес по разведению
червей.
         И сегодня промышленное разведение червей – уже реальность! Бизнес на разведении
червей – хорошее вложение денег, тем более – что вложений для этого дела
требуется минимум.

         1. РЕЗЮМЕ

1.1.        
Цель и задачи работы, сроки реализации проекта

         Целью
данного проекта является организация индивидуальной предпринимательской
деятельности по производству органического удобрения — биогумуса с
помощью Российского аналога Красного Калифорнийского червя «Русский Московский
Гибрид».

         Основными
задачами данного проекта являются:

— внедрение
технологии вермикультивирование для уменьшения стихийных свалок навоза и его утилизации;

— продажа
биогумуса предприятиям сельскохозяйственного сектора, владельцам садовых и
приусадебных участков, а также фермерам, организациям занимающимся ландшафтным
дизайном;

— продажа
червя для рыбалки;

— продажа
червя, как биомассы — наиценнейшей кормовой добавки в животноводстве и рыбоводстве;

—
рост занятости и уровня жизни населения;

—
повышение инновационной активности бизнеса;

—
рост числа субъектов малого предпринимательства;

—
стимулирование предпринимательской модели поведения среди молодежи, людей с низким
доходом;

— наиболее полное использование ресурсов сельских
территорий, включая трудовые, технологические, природные;

         Организуемая
деятельность будет иметь частную собственность и будет зарегистрирована в форме
«индивидуального предпринимателя».

         Источники
финансирования проекта —  собственные средства.

         Основные показатели проекта за первый год работы:

         Выручка от деятельности —  690000,00  руб.

         Сумма (прогнозная) налоговых платежей — 19138,62
руб.

         Общая прибыль — 605040,00 руб.

         Рентабельность продаж- 94,2 %.     Срок окупаемости
проекта — 1 (в мес.)

1.2.        
Анализ положения дел в отрасли

         В ряде
стран уже широко известны различные технологии приготовления и использования
концентрированных органических удобрений (КОУ). Однако на предприятиях
Российской Федерации, так же как и в Краснодарском крае, Гулькевичском районе
применение КОУ пока еще не получило должного внимания. Несмотря на сравнительно
низкие удельные затраты материальных и денежных средств, низкую потребность в
основном исходном сырье — навозе сельскохозяйственных животных — данная группа
удобрений по-прежнему очень мало известна среди сельхозтоваропроизводителей .

         Главным
элементом новизны является экономическое, экологическое, маркетинговое
обоснование эффективности организации внутрихозяйственного производства КОУ и
его использование для повышения эффективности садоводства.

         Органические
удобрения имеют ряд отличительных особенностей. Они могут быть приготовлены
непосредственно в хозяйстве, где планируется их применение. Сырьем для
приготовления органических удобрений служат отходы или вторичная продукция
животноводства.

         Наиболее
распространенным сырьем для приготовления органических удобрений в нашей зоне
служит навоз и помет сельскохозяйственных животных. Органические удобрения, в
отличие от минеральных способны давать прибавку урожая в течение нескольких
лет, не наносят вреда окружающей среде и не загрязняют продукцию
растениеводства нитратами.

         В
связи с тем, что основным поставщиком сырья для приготовления органических
удобрений в нашей зоне является животноводство, во многих хозяйствах из-за
низкой или отрицательной рентабельности поголовье животных сокращено до
минимума или ликвидировано — сложно или даже невозможно
произвести требуемые объемы органики. Смысл же производства небольшой партии
удобрения теряется из- за низкой отдачи при высоких условно-постоянных
затратах. В связи с этим обеспечить почву достаточным объемом органики
становится все сложнее.

         Одним
из перспективных выходов из создавшегося положения является производство и
использование различных видов концентрированных органических удобрений, одним из
представителей которых является биогумус — продукт
переработки навоза и различных органических отходов производства
красным калифорнийским червем.

         Технология
производства
позволяет усиливать имеющиеся полезные свойства органики и использовать удобрение с
небольшой дозой внесения. Практически также как и в случае производства традиционной
органики, технология приготовления биогумуса не предполагает существенно
высоких затрат на техническое обеспечение, поскольку удобрение готовится в утробе
калифорнийского червя. Однако в процессе приготовления масса навоза значительно
уменьшается, а во-вторых, требуется постоянный контроль и поддержание
необходимой среды для эффективной жизнедеятельности червей, что требует
дополнительных затрат.

         По
этой причине,
производство и использование биогумуса может являться как
прибыльным, так и убыточным, в зависимости от условий конкретного предприятия и
объемов производства.
Поэтому нельзя однозначно ответить об эффективности или убыточности производства и использования
биогумуса.

         Конкурентным
преимуществом проекта является тот факт, что в Гулькевичском районе, в п. Венцы
и прилегающих населенных пунктах нет хозяйств, занимающихся производством
органического удобрения — биогумуса. Большой вес имеет
также тот факт, что производство биогумуса будет достаточно востребованным
продуктом в Краснодарском крае, Гулькевичском районе и за его пределами.
Покупать биогумус будут как фермеры, сельскохозяйственные предприятия, так и
простые дачники, цветоводы и тепличники.

2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

2.1.        
Описание продукта и производственного процесса

         Сельскохозяйственное
производство
базируется на использовании земли и ее основных свойств. В сельском хозяйстве используется
такое качество земли как плодородие. Только благодаря возникновению
почвенного слоя, созданного природой за миллионы лет и обладающего
плодородием, возможно получение продукции растениеводства и
животноводства. Основным продуктом переработки навоза с помощью технологических
червей является гумусное органическое удобрение (биогумус, червекомпост).

         БИОГУМУС — экологически чистое органическое
удобрение, полученное в результате переработки пищевых и органических
отходов (навоз КРС и др.) с помощью гибрида червя «Русский Московский
гибрид». Он представляет собой выделения или копролиты дождевых червей.
Преимущество данного вида червей в том, что они живут примерно 16 лет, очень
плодовиты, производят много биогумуса, отлично подходят в качестве наживки при ловле
рыбы, обладают большим количеством ценного белка. Основной момент,
который необходимо учитывать при вермикультивировании — это поддержка положительной
температуры и влажности.

         Биогумус
— черная
либо темно-коричневая рассыпчатая почвоподобная масса с приятным запахом, похожая на чернозем.

         Органические
материалы
проходят более полную переработку в желудке червей, подвергаются глубоким структурным
изменениям, разлагаются до аминокислот, обогащаются чрезвычайно полезной
микрофлорой из кишечника червей, ферментами, витаминами, другими
биологически активными веществами, которые подавляют болезнетворную микрофлору.

         Необходимо создать
оптимальные условия для развития и разведения калифорнийского червя: наличие субстрата (перепревший навоз различных
домашних животных), температура субстрата 18-22 градуса Цельсия и влажность
субстрата 60- 70%. Свет для производства биогумуса решающей роли не имеет,
поэтому свет понадобится только на время обслуживания процесса.

         Производство
биогумуса неразрывно связано с разведением вермикультуры, так как собственно
биогумус и является продуктом жизнедеятельности вермикультуры. Разведение
проводится в буртах (коробах). Бурты можно выполнить из досок или кирпича. Кирпич
приветствуется, так как древесина в теплой и влажной среде
быстро сгниет. Размеры, форму и размещение буртов выбирают исходя
из возможностей помещения. В бурты засыпается субстрат,
приготовленный из перепревшего навоза, соломенной резки, земли
высотой не более 30 см. При необходимости можно добавить в субстрат известковую
муку или соду, для обеспечения кислотности среды в пределах pH = 6,5-7,5.
Сверху поверхность субстрата смачивается и засыпается красный калифорнийский червь
(вермикультура). Заселяется красными калифорнийскими червями из расчета на 1
квадратный метр субстрата -3-5 тысяч. Для
сохранения влажности субстрата, поверхность
следует периодически смачивать, поливать. Можно также использовать мульчирующий,
воздухопроницаемый материал. Постепенно субстрат будет перерабатываться
и оседать. Нужно периодически досыпать субстрат до того же уровня в 30 см. Цикл переработки субстрата в
буртах составляет обычно около 5 месяцев, при этом
количество красного калифорнийского червя увеличивается в пять раз и более (в
зависимости от условий содержания). Если же каждые два месяца взрослых червей
отделять из бурта, то можно увеличить многократно их воспроизводство.
Выход биогумуса от заложенного субстрата обычно составляет
до 50%.

         Количество
пищи,
съедаемой червями за сутки, равняется их массе. Из этого количества 40% усваивается организмом и
расходуется на удовлетворение собственных энергетических потребностей,
а 60% выделяется в виде биогумуса. Таким образом, 1 кг червей перерабатывает за
сутки 1 кг органического вещества, производя 600 г биогумуса, при этом их
собственная биомасса увеличивается на 300 г. При ведении вермикультуры в помещении
численность увеличивается примерно в 100 раз за год.

Рис. 1. Принципиальная схема получения биогумуса

         При
этом органическая
масса теряет запах, обеззараживатся, приобретает
гранулярную
форму и
приятный запах земли.

         При
производстве биогумуса будет утилизироваться навоз КРС личных
подсобных
хозяйств и
КФХ, что играет большую роль в экологии сельского
поселения
Венцы-Заря, так как перестанут увеличиваться стихийные свалки навоза.

Состав биогумуса и его
свойства

В биогумусе 50% влажности содержится
12-15% гумуса.

Агрохимическая ценность сухого биогумуса
следующая.

— гумус — 25-35%;

— азот — 0,8-2%;

— фосфор — 0,8-2%;

— калий — 0,7-1,2%;

— магний — 0,3-0,5%;

— кальций — 2-3%;

— кислотность pH = 6,9-7,2;

— микрофлора — 2*10**12 кл/г;

— фульвовые, гуминовые кислоты;

и все это в сбалансированном виде.

         Биогумус
-это также
и микробиологическое удобрение. Внесение его оздоровляет почву. Биокомпост превосходит навоз и компосты
по содержанию гумуса в 4-8 раз.

         Биогумус
содержит большое
количество ферментов, витаминов, почвенных антибиотиков, гормонов роста растений и
других биологически активных веществ. Продолжительность действия биогумуса — 5 лет.

         В
отличие от навоза биогумус не обладает инертностью — растения реагируют сразу
на него. При использовании биогумуса вегетационный период у растений сокращается на 1,5-2 недели.

         Доказано,
что гуматы,
содержащиеся в биогумусе нетоксичны, неканцерогенны, немутагенны, не токсичны для эмбрионов.

         Биогумус
не содержит семян сорняков, не имеет запаха, его приятно держать в руках. За время
хранения биогумус
может даже высохнуть, но не потеряет своих качеств.

Использование биогумуса

         Биогумус
можно вносить
весной под перекопку, можно насыпать в лунки для рассады, в рядки для посева семян.

         Биогумус
добавляют
в посадочные смеси для выращивания рассады и комнатных растений.

         «Пересолить»
биогумусом
почву невозможно, чем больше вносите, тем лучше. Биогумус можно настаивать в воде и поливать
настоем растения.

         Исключительно
эффективно применение минеральных удобрений в смеси с
биогумусом.

2.2.        
Ресурсное обеспечение

                   Как
и для любого другого производства, понадобятся производственные площади,
которыми могут быть помещения старых ферм, хранилищ, сараи, гаражи. Кроме того,
необходимо наличие земельного участка.

          Начинающему предпринимателю большие материальные затраты не понадобятся.
Выращивание червей предполагает некоторые вложения.

         Укрупненный
перечень
необходимого     материала, оборудования необходимых для начала предпринимательской
деятельности с указанием источника инвестиций
приведен в таблице 1.

         Выбор поставщиков сырья и материалов будет исходить из цены
и качества предлагаемого товара.

Таблица 1.

 Информация по затратам на
приобретение сырья и материалов

№ п/п	Средства производства	Цена за единицу, руб.	Кол-во ( с указ. ед. измерения)	Собственные средства, руб.
1	Черви	3000,00	2 семьи	6000,00
2	Энергоносители, водоснабжение	10000,00	1	10000,00
3	Грабли прутковые	130,00	1 шт.	130,00
4	Грабли 10 зуб. витые	70,00	1 шт.	70,00
5	Вилы сено-навозные	180,00	2 шт.	360,00
6	Лопата штыковая кованая	250,00	1 шт.	250,00
7	Лопата штыковая остроконеч.	100,00	1 шт.	100,00
8	Лопата совковая	100,00	1 шт.	100,00
9	Тяпка	80,00	1 шт.	80,00
10	Держак	60,00	7 шт.	420,00
11	Шланг поливной д 1*25 м	1200,00	1 бух.	1200,00
12	Тачка строительная 2-х колесная	3000,00	1 шт.	3000,00
13	Ведро 12- литровое	110,00	3 шт.	330,00
14	Доска обрезная, 50 мм	8300,00	1м3	8300,00
15	Гвозди 32*1,8	65,00	1 кг	65,00
16	Гвозди 50*2,5	65,00	1 кг	65,00
17	Поддоны деревянные	150,00	10	1500,00
18	Сетка	370,00	1 шт.	370,00
19	Кювета 60 л, пластик	260	10	2600
20	Ящик пластик. 600*400*190	180	10	1800
21	Контейнер прямоугольный пластик.	3	200	600
22	Мешки	3	500	1500
	Итого			38860,00

         Затраты на оплату
госпошлины при регистрации индивидуального предпринимательства- 800,00 руб.

         При
планировании расходов в последующие годы необходимо учитывать уровень инфляции,
который сказывается на стоимости сырья и материалов. Так, по официальным данным
Росстата (прогноз Минэкономразвития) в 2015 году инфляция составит 15-17%,
соответственно сумма затрат увеличится на этот процент.

3.МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

         Сбыт продукции
будет осуществляться по среднерыночным ценам.

         В
основе маркетинговой стратегии проекта-  выпуск качественной  продукции, и
удовлетворение потребностей покупателей.

         Учитывая
удобное географическое положение к основным объектам потребления и высокое
качество продукции, ожидается достаточный спрос на продукцию.

         Основным
конкурентным преимуществом реализуемой по проекту продукции являются
качественные характеристики. Кроме того, расположение в непосредственной
близости центров переработки/сбыта продукции дает возможность снизить издержки
производства.

         Ниже
представлен план продаж биогумуса крупным покупателям по оптовым ценам, а
также  продажа садоводам, цветоводам и другим мелким покупателям в розницу.
Первые партии будут уходить крупным потребителям, только с I квартала 2016 года
планируется продажа частным покупателям.

Таблица 2.

Продажа биогумуса

период	всего произведено, т	продажа оптом, куб.м	продажа в розницу, куб.м
Первый год	IIIкв.2015	0,3	0,3
IVкв.2015	5,4	5,4
Iкв.2016	22	20	2
IIкв.2016	34,3	32,3	2
Второй  год	90,0	87,0	3
Третий год	120,0	117,0	3

Таблица 3.

         Цены
на продукцию с учетом скидок крупным заказчикам установлены следующие:

Биогумус	до 100 л	от 100 л	от 1000 л
Цена за 1 л, руб	16,0	13,0	10,0

         В
плане реализации червей есть особенности:

         —
поскольку половой зрелости черви достигают в возрасте от 2 до 3 месяцев,
приплод будет получен не ранее октября 2015г. Первый выводок реализовывать не
станем, с целью увеличения поголовья.

         —
ввиду того, что калифорнийские черви при температуре ниже 5°С чувствуют себя
некомфортно, могут даже погибнуть, с декабря мы вынуждены отправить их в
спячку.

         Продажи
червей будут производиться с февраля 2016 года.

         Черви
будут расфасованы в упаковки по 100 шт. и ящики по 5 тыс. штук.

Таблица 4.

Продажа червей

период	Частные лица, рыболовы	Рыбоводческие хозяйства, зоомагазины	Сельскохоз предприятия для разведения
Первый год	Iкв.2016			30000
IIкв.2016			70000
Второй  год	450	17550	132000
Третий год	450	17550	132000

Таблица 5.

Цена продаваемых червей

период	Частные лица, рыболовы	Рыбоводческие хозяйства, зоомагазины	Сельскохоз предприятия для разведения
Первый год	1,00	0,90	0,7
Второй  год	1,10	1,00	0,75
Третий год	1,20	1,05	0,95

                  Предполагаемую
выручку и планируемое ценобразование (за первый год работ) можно представить в
таблице 6.

Таблица 6.

Перечень основных видов производимой (реализуемой) продукции

 с указанием уровня цен

№ п/п	Наименование товара	Количество	Цена, руб.	Выручка, руб
1	Реализация гумуса	62000 л	10	620000,00
2	Реализация червя	100000 шт.	0,70	70000,00
	Итого:			690000,00

         Выручка
от  реализации продукции в последующие годы за счет объемов производства и
реализации увеличится и составит:

во
второй год 1017045,00 руб., в третий-1344367,5 руб.

4.ОЦЕНКА РИСКА

         Многие
решения при осуществлении данного вида предпринимательской деятельности
приходится принимать в условиях неопределенности, когда необходимо будет
выбрать действие из нескольких возможных вариантов, осуществление которых
сложно предсказать, рассчитать на сто процентов. Индивидуальному
предпринимателю необходимо провести оценку рисков и мероприятия, их снижающие. 

Таблица 7.

Оценка риска

№ п/п	Виды риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие
1	Неустойчивость спроса в первый период работы	Недополучение среднемесячных доходов	Проведение активных рекламных мероприятий
2	Увеличение прямых конкурентов	Частичное уменьшение объема заказов	Увеличение номенклатуры предоставляемых услуг
3	Изношенность хозинвентаря и инструментов	Увеличение времени на исполнение заказа Возможное снижение клиентуры	Своевременная замена и ремонт инвентаря, возможно механизировать и автоматизировать производство
4	Увеличение стоимости биогумуса	Увеличение прямых затрат на производство	Возможно небольшое увеличение стоимости
5	Форс-мажорные ситуации: пожары, наводнения, травматизм и т.п.	Вероятность больших материальных потерь	Страхование деятельности

5. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

5.1. Источники средств на реализацию проекта

         Основные
источники финансирования проекта по видам и структуре представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Источники финансирования проекта

Наименование источника	Сумма, руб	Сумма в % к итогу
Собственные средства	39660,00	100
Привлеченные, в том числе кредиты	—	—
Прочие источники финансирования	—	—
Итого по всем источникам	39660,00	100

Таблица 9.

Смета основных затрат по итогам расчетного года (12 месяцев с
начала осуществления деятельности)

№ п/п	Статьи затрат	Сумма, руб.
1	Госпошлина	800,00
2	Сырье	6000,00
3	Инвентарь, тара	22860,00
4	Услуги (свет, вода)	10000,00
	Итого	39660,00

5.2.        
Выбор варианта налогообложения и расчет налогов

         Предприниматель
будет находиться на упрощенной системе налогообложения (УСН).

         Упрощенная
система налогообложения применяется наряду с другими системами налогообложения,
предусмотренными законодательством Российской Федерации о налогах и сборах. При
переходе на упрощенную систему можно выбрать наиболее привлекательный объект
налогообложения- доходы или доходы за вычетом расходов. Применим первый объект
налогообложения- доходы.

УСН=
690000*6%=41400,00 руб.

Таблица 10.

Расчет налоговых платежей ( в том числе расходы на оплату взносов
на пенсионное, медицинское и социальное страхование предпринимателя), руб

Наименование налогового платежа	Налоговая ставка	Порядок расчета	Сумма к уплате, руб
УСН	6%	690000*6%=41400; 41400-22261,38 (фиксированная налоговая ставка)	19138,62
ПФРФ		18610,8 (фиксированная сумма); (690000-300000)*1%=3900;	22510,8
ФОМС		3650,58 (фиксированная сумма)	3650,58
Итого			45300,00

5.3.        
Расчет прогнозных финансовых результатов

Расчет прогнозных финансовых результатов представлен в таблице 11.

Таблица 11.

Отчет о прибылях и убытках, руб.

№ п/п	Статьи расходов и доходов	Расчетные периоды
1 год	2 год	3 год
1	Поступления от реализации (выручки)	690000,00	1017045	1344367,5
2	Основные издержки (расходы)	39660,00	46005,00	46005,00
3	Валовая прибыль (убыток)	650340,00	971040,00	1298362,5
4	Выплаты по кредитам и займам	0	0	0
5	Прибыль (убыток) до налогообложения	650340,00	971040,00	1298362,5
6	Уплата налоговых платежей	19138,62	38761,32	58400,67
7	Оплата обязательных взносов	26161,38	29431,83	32705,1
8	Чистая прибыль	605040,00	902846,85	1207256,7

5.4.        
Расчет показателей эффективности проекта

         Простой
срок окупаемости проекта (СОП) рассчитывается по формуле:

         СОП=
39660,00/605040*12 мес.=0,8 мес.

         Срок
окупаемости проекта определяется как число лет, необходимое для полного
возмещения затрат на реализаццию проекта.

         В
нашем случае проект окупится менее чем через 1 месяц при аналогичной сумме
прибыли.

         Рентабельность
продаж рассчитывается по формуле:

         Рентабельность
продаж= 650340/690000*100%=94,2%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Данный
бизнес-план разработан с целью обоснования своевременности и полноты возврата
затраченных средств за счет прибыли от производственной и реализационной
деятельности инициатора проекта.

         При
прочих равных условиях, прогнозируемая самоокупаемость данного вида
деятельности по проекту предполагает в последующем в более сжатые сроки
накопление чистой прибыли, достаточной для развития бизнеса и сохранения при
этом большого запаса финансовой устойчивости.

          Не
стоит забывать, что сельский бизнес –
это не просто вид заработка, и подходит он далеко не каждому. Это – особый
стиль жизни, это выбор, к которому нужно относиться с максимальной
ответственностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     //http://delatdelo.com;

2.     //http://101million.com;

3.     //http://fb.ru;

4.     //http://homebusinessar.ru;

5.     //http://ideibiznesa.org;

6.     //http://forummira.ru;

Профессионализм подчиненных – это на 70 % заслуга самого сотрудника и на 30 % – труд руководителя. Именно от заинтересованности работодателя в обучении и мотивации работников зависит качество работы последних. Для понимания задач, которые необходимо поставить перед работником, а также общих целей, которых нужно достигнуть компании, работодателю стоит составлять индивидуальный план развития сотрудников.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Под индивидуальным планом развития подчиненных понимают комплекс различных мероприятий, направленных на повышение эффективности выполняемых работником задач, получение более точных сведений о потенциале сотрудников и возможностях его увеличения с учетом интересов конкретной организации. Такие мероприятия также подразумевают:

• нематериальную мотивацию;
• повышение лояльности к компании.

План содержит информацию о конкретных проектах, к выполнению которых планируется привлечь работника, для которого составляется индивидуальный план. Чем подробнее будет составлен этот документ, тем понятнее для работодателя станет потенциал, который имеется у конкретного специалиста.

В большинстве случаев после разработки такого плана у людей выявляются ранее не замеченные качества и возможности, которые можно использовать для повышения эффективности выполняемых работ, качества труда, престижа компании. Также обнаруживаются определенные минусы в работе, избежать которых реально при помощи проведения, например, обучающих семинаров и тренингов, курсов повышения квалификации.

Индивидуальный план развития составляется обязательно с конкретными целями, но даже если таковых нет, они могут образоваться в процессе работы над документом. Здесь следует упомянуть, что, например, для бухгалтерской и налоговой отчетности такой план будет бесполезен. Но для понимания развития компании в будущем, улучшения атмосферы в коллективе и в целом рабочей обстановки он может пригодиться.

Цель составления ИПР

Если говорить более подробно о целях составления ИПР, нельзя не упомянуть о том, что каждый руководитель занимается разработкой планов развития подчиненных исходя из собственных интересов и интересов компании. Однако индивидуальный план развития – это полезный, но необязательный для большинства организаций документ.

Например, у компаний, занимающихся обслуживанием придомовых территорий или фирм, состоящих из двух-трех человек, занятых в производстве мебели, едва ли есть подобный документ. Хотя он может быть полезен, поскольку помогает обучить каждого из работников правильной расстановке приоритетов, повысить КПД, выявить слабые и сильные стороны деятельности конкретного человека.

Когда работодатель не может определиться с целями разработки плана развития, ему пригодится примерный список задач, которые ставят перед собой другие руководители. Так, ИПР составляют в таких случаях:

1. Если планируется перевод подчиненного на новую должность (повышение, понижение, перевод в другой отдел и т. д.). В этом случае необходимо понимать весь потенциал, на который можно рассчитывать. Также важно заранее знать о том, для чего конкретный работник уходит на новую должность, какие задачи он будет выполнять, как поможет развитию предприятия. Возможно, для успешного перевода человека необходимо отправить на курсы повышения квалификации. Или провести совместную встречу с его новыми коллегами для последующего успешного вливания в коллектив. Отметив в плане сильные и слабые стороны сотрудника, можно успешно их сбалансировать. Например, если у человека в прошлом году отмечалась эффективная работа, но одно конкретное задание не удалось выполнить именно так, как этого требуется регламент, то имеет смысл узнать о причинах возникшего затруднения и на будущий год внести в план развития соответствующие корректировки.
2. Если планируется модернизация компании. Так, если все сотрудники фирмы работали по определенной схеме и с конкретным оборудованием много лет, перед закупкой более совершенной техники необходимо разработать ИПР на каждого работника. Важно понимать, что поголовное обучение сотрудников работе с новым оборудованием может не дать ожидаемого результата. Каждый человек учится в меру своих сил и способностей, одни усваивают материал на лету, другим нужны дни и месяцы. ИПР поможет в этом случае понять, какой именно из работников не сможет уложиться в отведенное для обучения время. Для него потребуется выделить дополнительные часы, постараться сделать переход к использованию новой техники более простым, подключить наставника. Естественно, это займет время, притормозит выполнение других задач. Но именно планирование поможет понять, с какими трудностями придется столкнуться.
3. Когда необходимо обучить подчиненных правильной расстановке приоритетов. Многие работники могли бы выполнять больший объем работы, чем обычно, причем без ущерба для личного времени и здоровья. ИПР помогает понять не только то, насколько конкретный человек трудолюбив и компетентен, но и то, как именно он выполняет порученные ему действия, чему отдает предпочтение в первую очередь. Правильная расстановка приоритетов помогает увеличить объемы и качество работы, что немаловажно, если от действий сотрудника напрямую зависит благополучие фирмы.
4. С целью управления изменениями. Работники на протяжении всей своей деятельности постоянно обучаются. ИПР делает процесс обучения контролируемым, направляемым. Бессистемное обучение так же вредно, как и его отсутствие.

Специалисты рекомендуют планировать не менее двух и не более двадцати целей. Количество зависит от личности работника. Они должны быть четкими и понятными, абстрактных определений лучше не допускать. Индивидуальный план развития сотрудника – документ не статичный, по мере достижения работником конкретной цели ее вычеркивают, освобождая место для новых. Некоторые цели можно переносить из одного месяца на другой, перепланировать на будущий год. 70 % всех целей отводят под обучение на рабочем месте, 20 % – на самообучение и 10 % – на создание самостоятельных проектов.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Составление ИПР помогает работнику решить для себя одновременно несколько задач, а именно: получить четкую мотивацию, необходимую для последующего планомерного развития профессиональных и творческих навыков, усилить контроль и самоконтроль за профессиональным ростом. Также ИПР помогает:

• скоординировать цели, связанные с личным развитием;
• определить этапы, которые необходимо пройти для продвижения по карьерной лестнице;
• конкретизировать общие цели по саморазвитию, преобразовать их в четкие шаги;
• сформулировать определенное представление о слабых и сильных сторонах своей личности.

Индивидуальный план развития работника помогает компании:

• подготовить сотрудника к переходу на другую должность;
• запустить новый проект;
• установить конкретные цели по развитию сотрудников;
• определить приоритеты и расставить акценты для дальнейшего обучения и продвижения по службе тех работников, которые проявляют инициативу.

Разработка ИПР помогает руководству фирмы в оценке кадрового потенциала и построении долгосрочных планов ее дальнейшей деятельности. Используя ИПР, более опытные сотрудники могут управлять новичками, не имеющими необходимого опыта. Впоследствии эти новички займут ключевые позиции в фирме, но для этого необходимо начать их обучение как можно раньше. ИПР позволяет отдельным сотрудникам сконцентрировать свои силы и направить их на достижение стратегических задач, поставленных перед организацией в целом. При разработке плана присутствуют как наемные консультанты, так и руководящее звено фирмы, что помогает сделать документ наиболее полезным и для сотрудников, и для компании. ИПР позволяет усилить мотивацию работников и конкретизировать эфемерные планы компании по развитию, придав им форму четких и последовательных шагов. В случае если план составлен правильно, у конкретного работника появляется возможность заступить на новую должность быстрее, чем у коллеги, а также получить доступ к эксклюзивным программам обучения. Кроме того, у работника в будущем появятся шансы получить более выгодное предложение на рынке труда.

Кто создает ИПР и для кого

План создается работодателем при участии сотрудника. Направление планирования зависит от стратегии развития ИПР. Он составляется для разных категорий работников и руководящих лиц, например:

1. Каждого из работников. В этом случае используется стратегия, предполагающая работу на результат. От каждого из сотрудников зависит положение компании на рынке, прибыль, убытки.
2. Каждого из руководителей. Рядовые сотрудники влияют на развитие фирмы меньше, чем руководящий состав, поэтому стратегия развития направлена на повышение компетентности лиц, занимающихся руководящей деятельностью.
3. Каждого из сотрудников, признанных перспективными. Этой стратегии следуют фирмы, имеющие небольшой доход. Усиление компетенций специалистов, обладающих серьезным потенциалом, позволит с минимальными затратами увеличить производительность. Остальным работникам при этом внимание обычно не уделяется.

Отсутствие у руководящего состава организации опыта в составлении ИПР – это не повод отказываться от документа, он действительно эффективен и полезен. Если его не получается создать самостоятельно, привлекают стороннего специалиста, например профессионального тренера по личностному росту.

Сроки

Сроки выполнения ИПР устанавливаются руководством для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его квалификации и опыта работы, а также того потенциала, который работодатель в нем рассмотрел. Так, для новичков, не обладающих нужным уровнем подготовки, предусмотрено составление плана всего на полгода. Больше шести месяцев планировать нецелесообразно, поскольку увеличивается риск того, что молодой сотрудник просто не справится с возложенной на него нагрузкой. А значит, придется корректировать некоторые пункты плана.

Для более опытных сотрудников создают ИПР на 12 месяцев, что вполне оправданно: такие работники уже наверняка не раз сталкивались с планированием и знают, как распределить свое время, чтобы его хватало для выполнения основных пунктов плана.

Если руководитель решает выдвинуть сотрудника на более высокую должность, считает его перспективным и полезным для организации, то в этом случае планирование осуществляют на срок от трех до пяти лет. В план включают как небольшие, так и крупномасштабные проекты, на выполнение которых необходимо большое количество времени.

Этапы разработки

ИПР создается с оглядкой на общий план работы фирмы и потребности конкретных сотрудников. Написание плана развития – это сложный процесс, включающий следующие этапы работы:

1. Подготовка. На этом этапе руководитель изучает общий план работы компании, а также требования, которые выдвигает конкретный сотрудник к организации своей работы. Например, если фирма нуждается в человеке, отвечающем за поставку товара, то можно либо привлечь такого со стороны, либо обучить уже имеющихся работников с последующим повышением их по службе или увеличением заработной платы. Нецелесообразно планировать обучение сотрудников азам программирования, если в первую очередь необходимо ответственное за поставку лицо. Составлять план развития, игнорируя план организации, нельзя.
2. Собственно планирование. Для удобства создают таблицу, в которой прописывают поставленные задачи, цели и сроки их достижения, расписывают основные этапы обучения, дают краткую характеристику навыкам, которые должны будут освоить сотрудники в конце.
3. Согласование. План составляет руководитель звена самостоятельно. После написания чернового варианта документ согласовывается с главным руководителем, а после получения положительной резолюции – с сотрудником. Допускается внесение правок в уже согласованный план. Даже если сотрудник выразит свое несогласие по нескольким вопросам, всегда есть возможность добавить изменения.
4. Утвержденный документ выдают сотруднику на руки. Он становится основой его работы на будущие месяцы и годы.

Разработкой плана должен заниматься человек, хорошо зарекомендовавший себя в области составления аналогичных документов, представляющий, что такое поэтапная работа и как она ведется.

Составление плана

ИПР состоит из шапки и основной части, включающей обычно таблицу с колонками, выделенными под задачи и цели, сроки реализации, обучающие мероприятия. В шапке указывают должность и Ф. И. О. главного руководителя, руководителя звена и цель разработки плана (допустимо внесение в таблицу). Пример цели – разработка навыков стратегического мышления и работы в команде, составление и реализация плана по увеличению продаж.

Основные пункты плана

ИПР чаще всего универсален, поскольку большинство работодателей прибегают к стандартной схеме обучения сотрудников и требуют от них примерно одинаковой компетенции, например, навыков работы с определенными компьютерными программами, приобретение более четкого понимания целей и задач, которые ставит перед работником компания. План должен содержать:

• шапку;
• цели и задачи, приоритеты развития;
• результаты выполнения (в этой графе ИПР производится оценка степени освоения задачи, поставленной перед сотрудником, оценку в процентном отношении выставляет руководитель или сам работник);
• конкретные рекомендации и действия, которые могут помочь в достижении цели, освоении нужного навыка и материала;
• библиографические сведения о сотруднике, на которого он составляется (Ф. И. О., должность, подразделение);
• сведения о слабых и сильных сторонах работника, возможно, его краткую характеристику;
• обязательно прописывают сроки выполнения той или иной из поставленных задач.

Для составления плана рекомендуется:

• сделать таблицу, выделив в ней столбцы и графы под все пункты, которые кажутся важными, помогающими в развитии у работника требуемых компетенций;
• определиться с направлениями развития (не меньше двух на год);
• включать в план обобщающие мероприятия по каждому из выбранных направлений. Например, если сотрудник прочел всю рекомендованную ему литературу, можно провести игру на заданную ему тему или же тренинг с привлечением более опытных специалистов, способных подытожить проделанную работу;
• контролировать работу сотрудника;
• равномерно распределять нагрузку. Не рекомендуется на первую половину года планировать грандиозные проекты, а на вторую половину откладывать изучение литературы и какие-либо незначительные тренинги. Нагрузка должна распределяться равномерно, необходимо выделять время и на отдых, и на мероприятия, не требующие приложения колоссальных усилий для их реализации (такие мероприятия обязательно чередуют с более сложными видами работ);
• соблюдать последовательность обучения. Запрещено ставить перед работником две совершенно противоположные теоретические задачи в течение одного полугодия. В этом случае качество обучения снизится, цель составления ИПР не будет достигнута.

Основные пункты плана могут меняться.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Процесс создания базового ИПР представляет собой последовательное выполнение семи шагов, без которых ни один план не может считаться успешным и грамотно составленным, подходящим для работы на его основе.

Шаг 1. Формулировка цели для руководящего звена. Развитие компании – это приоритетная задача, которую должен ставить перед собой каждый руководитель, планирующий составлять ИПР сотрудников. В перспективе руководитель при помощи индивидуального плана развития может поставить в качестве цели:

• сокращение текучки кадров (для этого в план вносят создание комфортных условий работы для менеджеров, перспектив для профессионального роста, повышение общей компетентности и доброжелательности со стороны руководства, обучение руководящего состава грамотной работе с персоналом);
• увеличение экономического роста и быстрое продвижение на рынке (чтобы достичь поставленной цели, необходимо подготовить сотрудников, позволить приобрести опыт работы, помочь им осознать собственную роль в компании, материально и морально стимулировать к достижению определенных результатов);
• создание более благоприятной рабочей обстановки внутри коллектива, атмосферы, которую принято считать здоровой, достижение корпоративного единства (чтобы выполнить эту задачу, необходимо подбирать для работы сотрудников с высоким эмоциональным интеллектом, регулярно информировать их о структуре организации и сфере компетентности каждого рабочего звена, готовить работников к постоянным изменениям, перестановкам в кадрах, обучать разные отделы тесному взаимодействию, помогающему в решении текущих и срочных вопросов).

Шаг 2. Определение индикаторов. Чтобы оценить эффективность работы и потенциал сотрудников, применяют показатели соответствия – индикаторы, которым каждый из работников должен соответствовать на определенном этапе личностного и профессионального роста. Точный набор индикаторов зависит от специфики бизнеса, но есть типичные для большинства предприятий:

• Системность мышления. Сотрудники должны уметь структурировать и анализировать поступающие к ним данные, приходить к определенным выводам, помогающим в дальнейшем делать прогнозы.
• Рациональность поведения и овладение навыками успешной коммуникации. Работники должны принимать решения, адекватные сложившейся ситуации, уметь грамотно вести диалог с коллегами, руководствоваться при этом логическим мышлением.
• Конечная цель – достижение конкретного результата. Эффективный профессионал умеет ставить перед собой достаточно амбициозные задачи, достигая их наиболее оптимальным путем.
• Исполнительность и дисциплина. Все сотрудники должны знать и следовать правилам корпоративной этики, ощущать себя в коллективе комфортно, понимать, что являются его частью, осознавать свою роль в достижении целей компании.
• Совершенствование себя и своих навыков. Каждый работник должен быть готов к работе над собой. Регулярное повышение профессиональной компетенции является залогом успешной работы компании. Важно осваивать новые методы работы и этим увеличивать ее эффективность и значимость.
• Ориентированность на клиента. У каждого работника должно быть сформулировано чувство личной ответственности за удовлетворение всех потребностей клиента, стремление к недопущению конфликтов и оперативному разрешению возникающих проблем.
• Стремление к сотрудничеству. Работники должны стремиться к взаимодействию с другими членами коллектива, учитывать интересы остальных при создании общих проектов и достижении общих целей.
• Открытость, доброжелательное отношение к окружающим. Не все люди умеют выстраивать доверительные отношения с людьми, из-за чего часто возникают конфликты и недопонимания. Важно учить сотрудников доброжелательности, следить за тем, чтобы все члены коллектива отличались порядочностью и честностью.

В некоторых случаях профессиональные навыки не столь важны, они уступают умению работников взаимодействовать с коллективом и клиентами. Личные качества менеджера, его желание быть частью команды для работодателя могут быть в приоритете. Работе на ПК или специальном оборудовании можно научиться, но если человек не желает развиваться, не готов осваивать культурные нормы, не может найти общего языка ни с одним из членов коллектива, то такого лучше на работу не брать. От этого может серьезным образом пострадать имидж компании.

Шаг 3. Ориентировка на занимаемую должность. К работникам, занимающим ответственные посты, предъявляются более высокие требования. Здесь всех сотрудников разделяют на четыре уровня:

• рабочие и специалисты. Они должны уметь анализировать информацию, выделять главное, сопоставлять несколько фактов, приходить к логично обоснованным выводам, делать прогнозы, оценивая последствия своих действий;
• ведущие специалисты. Такие работники умеют анализировать и структурировать разрозненную информацию, выделяют ключевые факторы, влияющие на конечный результат проведенных работ, могут разрабатывать способы выхода из сложившейся ситуации, преодолевать возникающие препятствия;
• руководитель среднего звена, эксперт. Он умеет быстро овладевать большим объемом информации, ориентироваться в выбранном направлении работы, видеть целостную картину сложившейся ситуации, разрабатывать разные варианты выхода из положения. При этом не ориентироваться на один способ принятия решения, ставить корпоративные цели выше собственных, планировать работу в перспективе на долгий срок;
• руководитель высшего звена. Такой сотрудник должен использовать системный подход, уметь анализировать и структурировать поступающие к нему сведения, уметь организовывать работу большого количества людей, определять основу своей деятельности, расставлять приоритеты, способствующие развитию бизнеса. Также необходимо уметь прогнозировать, разрабатывать стратегию компании, повышать конкурентоспособность, чтобы завоевывать ведущее положение на рынке.

Определив индикатор для должностей каждого уровня, руководитель выясняет настрой самих сотрудников, узнает об их стремлениях и мотивационных составляющих. Важно понимать, чем руководствуется сотрудник при выполнении своих непосредственных обязанностей.

Шаг 4. Определение цели для сотрудника. Реализация себя в качестве профессионала является составной частью развития личности. Для того чтобы сотрудник почувствовал себя специалистом, должны создаться определенные комфортные условия. Только в наиболее благоприятной для работника среде можно осуществлять поставленные задачи без риска их провала. Здесь выделяют такие типичные цели, как:

• продвижение по карьерной лестнице. Обещание сотруднику более престижной должности – это отличный мотиватор. Фиксируя и оценивая новые навыки и умения, освоенные за определенный период, работодатель позволяет определить именно тот уровень, которого работник может достичь в будущем;
• повышение дохода. Материальное благополучие – это один из лучших стимулов для любого работника. Чем больше сотруднику платят, тем больше он мотивирован на получение новых знаний и навыков, повышение своего профессионализма;
• опыт. Выполняя работу, сотрудники регулярно обзаводятся собственным багажом знаний, приобретают новые навыки в различных сферах, в том числе и в сфере межличностных отношений. Приобретенный опыт помогает достигать определенных профессиональных высот;
• личные качества. Развитие личных качеств во многих случаях становится базовым элементом ИПР, в особенности если работник уже достиг определенных профессиональных высот, обладает достаточным уровнем коммуникабельности и готов работать над собой в дальнейшем.

Шаг 5. Оценка текущего уровня. Для определения текущего уровня, на котором находится личное и профессиональное развитие сотрудников, используются:

• тесты. Они помогают оценить теоретические знания и уровень профессиональной подготовки;
• ролевые игры. Помогают в оценке командного взаимодействия, поскольку большая часть смоделированных ситуаций максимально приближена к реальности;
• решение бизнес-заданий. Такой способ предполагает индивидуальную оценку конкретного сотрудника посредством постановки ему определенной задачи;
• самопрезентация. Важно не только успешно выполнять поручения руководства, но и уметь представлять себя, подтверждать свою работу документами, фактами, сведениями, полученными от коллег и партнеров).

Перечисленные способы оценки считаются оптимальными, но руководитель может разработать и собственные.

Шаг 6. Подведение итогов. Результаты вносят в отдельную сводную ведомость. По каждому из параметров выставляют оценку в процентах от 0 до 120%. Ноль – цель не достигнута (сотрудник не отвечает выдвинутым требованиям), свыше 100% – выполнено больше задач, чем планировалось (работник отвечает требованиям и даже превосходит их). По ведомости выводят средний балл и расшифровывают полученные результаты. Итоговая оценка – это не повод для расстройства, а компас. Ориентируясь на него, руководитель может определить спектр проблем и разработать мероприятия, которые помогут в их решении. Сотрудники, получившие высшие баллы, назначаются на руководящие посты.

Шаг 7. Разработка мероприятий. При обнаружении показателей несоответствия сотрудника занимаемой должности разрабатываются мероприятия, направленные на повышение его квалификации и личностного роста. У работника должен быть шанс на улучшение ранее полученных результатов и повторное прохождение тестирования.

Ориентируясь на представленные шаги, можно легко разработать собственный ИПР сотрудников.

Пример плана индивидуального развития сотрудника

Примерный план выглядит так:

Компетенции развития	Ожидаемый результат
Лидерские качества, формирование	Выдвижение идей
Оформление идей в виде проекта
Сбор команды для работы над проектом
Варианты развития	Мероприятия, направленные на развитие	Необходимая поддержка	Сроки реализации и результаты	Отметка о результате (ставится руководителем)	Отметка о результате (проставляется коучем)	Оценка уровня освоения ИПР в среднем
Развитие на рабочем месте (что работник должен выполнять на работе, чтобы добиться поставленных результатов)
Развитие через обучение (какая литература должна быть изучена)	Литература	Кто посоветовал	Степень прочтения в %	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %
Развитие через обучение (тренинги, игры)	Наименование тренингов и игры	Лицо, порекомендовавшее игру или тренинг	Результаты	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %
Рекомендации для общего развития	Рекомендации	Лицо, посоветовавшее конкретные меры	Способ освоения и результаты	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

От ошибок не застрахован никто. При этом некоторые из допускаемых руководителем просчетов считаются довольно типичными, с ними сталкиваются почти все. Например, нежелательно:

• формулировать цель чересчур обобщенно, должна быть конкретика. В противном случае ИПР становится пустой формальностью, работники воспринимают размытую цель отвлеченно, не понимая, как именно она должна быть достигнута и стоит ли стремиться к чему-то большему. Для исправления положения сотрудникам ставят задачи с конкретными сроками выполнения и сдачей обязательного отчета о проделанной работе;
• привлекать к составлению и работе с ИПР людей, обладающих кардинально противоположными взглядами. Исполнитель и разработчик должны иметь одинаковое представление о результатах, которые они хотят достигнуть, нельзя допускать, чтобы осваивались одни навыки, а оценивались другие;
• указывать одновременно больше двадцати целей. Ограниченное количество задач позволяет выполнять их более качественно. Если перед работником ставить множество целей одновременно, то высока вероятность того, что ни одна из них не будет достигнута в отведенные сроки;
• включать в план исключительно те мероприятия, что ориентированы на получение теоретических навыков. Указав подчиненному на то, что он должен посетить мероприятие или прочитать конкретную книгу, при этом не объяснив ему, как именно полученные знания помогут ему в работе, руководитель совершает серьезную ошибку;
• забывать о необходимости оценки навыков. Руководитель должен понимать, что именно и как он планирует оценивать.

Работодатель должен видеть перспективу. Посылать работника на тренинг, который никак не поможет ему в продвижении по карьерной лестнице или в увеличении профессиональных знаний – безответственно. Такой работодатель не сумеет пояснить работнику, зачем ему это нужно, а значит, не сможет замотивировать его учиться прилежно и качественно, стремиться к поглощению больших объемов предоставленных материалов.

Заключение

Индивидуальный план развития сотрудников – важный документ, помогающий руководителю ориентироваться в знаниях и навыках, которые помогут подчиненным не только занять более выгодную позицию в компании, но и улучшить положение организации в целом. Помогая работнику стать лучше, достичь определенного уровня профессионализма, грамотный руководитель формирует успешное будущее компании. Не все работники способны учиться самостоятельно, поэтому ИПР становится одним из стимулов для обучения и эффективной мотивацией.