Как составить план инноваций

Введение

Актуальность темы исследования. Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям.

Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, — нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации.

Инновация — элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является «первичным ресурсом» предпринимательства при рыночной экономике.

К объектам инновации относятся:

1) продукция (виды, качество);

2) материалы;

3) средства производства;

4) технологические процессы;

5) человеческий фактор (развитие личности);

6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);

7) организационное развитие организации.

Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента.

Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.

Степень разработанности проблемы. Вопросы инновационного менеджмента рассматриваются авторами в следующей литературе: Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова, А.И. Пригожий, П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др.

Цель работы — анализ особенностей и сущности планирования инновационной деятельности на предприятии: теоретико-практический аспект.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить роль инноваций в деятельности организации;

2) сформировать систему планирования инноваций на предприятии;

3) обосновать эффективность инновационной программы

4) описать методы прогнозирования инноваций в современных условиях

5) рассмотреть инновационную деятельность предприятия на примере ОАО «Газпром»

6) оценить инновационную деятельность предприятия ОАО «Газпром»

7) сформулировать методы совершенствования инновационной деятельности предприятия

Объект исследования: инновационная деятельность организации как фактор ее развития в современных условиях.

Предмет исследования: анализ особенностей планирования и организации инновационной деятельности организации.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, оценка и методы статистики.

Информационная база исследования: учебная, учебно-методическая и периодическая литература, интернет-источники, документация предприятия.

Практическая значимость работы. Практическая значимость исследования заключается в том, что на основании изучения темы планирование инновационной деятельности организации были описаны способы совершенствования методики инновационного развития предприятия.

Структура работы.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении раскрывается методологический аппарат исследования: актуальность, цель, задачи, методы, объект, предмет, информационная база исследования и др.

В первой главе «Планирование инновационной деятельности на предприятии: теоретический аспект» исследуется теоретический аспект проблемы, а именно сущность планирования и прогнозирования инноваций и обоснование инвестиций в инвестиционные программы.

Во второй главе «Инновационная деятельность предприятия ОАО «Газпром»» исследуется практический аспект работы, а именно: рассмотрение, оценка и анализ инновационной деятельности предприятия, и совершенствование методики инновационного развития предприятия.

Глава 1. Планирование инновационной деятельности на предприятии: теоретический аспект

1.1. Прогнозирование и планирование инноваций в новых рыночных условиях: роль, взаимозависимость и сущность

В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную (дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, — предсказательную (перспективную, предписательную).

Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие — это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.

Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.

В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.[7,с.56]

Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно.

План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта — определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность.[10,c.108]

Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.

Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.[11,c.25]

Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.

1.2. Содержание, участники, координация планирования инноваций в современной организации

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций[]:

Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.[11,с.78]

План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности всех участников инноваций.

Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

Создание объективной базы для эффективного контроля.

Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».[2,с.91]

Информационное обеспечение участников инновационного процесса.

Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации. Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.

Мотивация участников.

Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации. В процессе планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.[3,с.59]

1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций как элемент стратегического управления предприятием: понятие, виды содержание

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.[6,c.82]

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности ресурсов, средств и источников их покрытия и пр.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Продуктивно-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствовании технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемый работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы

Одними из важнейших вопросов для инвестора при определении направления вложения инвестиций являются следующие:

1) в какую программу стоит вложить инвестиции?;

2) каков объем этих инвестиций будет нужен?;

3) когда вложенные инвестиции начнут приносить доход?;

4) сколько прибыли на вложенные инвестиции можно ожидать?;

5) каковы (хотя бы в общем виде) характеристики программы?;

6) из каких источников взять деньги для программы?

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции программы. Разработка концепции программы состоит из следующих этапов: формирование инновационного замысла программы и исследование инновационных возможностей.

Каждый из этих этапов включает ряд стадий, содержание которых описано ниже.

Итак, как только появились идеи, отвечающие целям программы, инновационный менеджер должен провести предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер[13, c.76].

Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую и административную обстановку, в рамках которой программа должна реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.

Обоснование инвестиций является основным документом, обосновывающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемую программу. В обоснование детализируются и уточняются решения, принятые на стадии предпроектных обоснований инвестиций — технологические, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая и эксплуатационная безопасность программы, а также ее экономическая эффективность и социальные последствия.

Глава 2. Оценка системы планирования инновационной деятельности предприятия ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — российская энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой, добычей, транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией газа, газового конденсата и нефти, а также производством и сбытом тепло- и электроэнергии. Является мировым лидером отрасли. Согласно списку Forbes Global 2000 (2013 год), «Газпром» по выручке занимает 17-е место среди мировых компаний. Согласно рейтингу журнала Forbes, «Газпром» по итогам 2011 года стал самой прибыльной компанией мира. Кредитный рейтинг компании — ВВВ прогноз стабильный (по версии Standard & Poor’s).

До конца 2013 года Газпром обладал монопольным правом на экспорт любого газа из России. После декабря 2013 года за ним осталась монополия на экспорт трубопроводного газа.[1,c.98]

Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM). Штаб-квартира — в Москве.

ОАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

ОАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 14% мировой и 74% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

ОАО «Газпром» надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 168 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Открытие больших месторождений газа в Сибири, на Урале и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году образовано Министерство газовой промышленности СССР, которое ведало поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»).

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

В Группу «Газпром» как вертикально интегрированную энергетическую компанию входят головная компания — ОАО «Газпром» — и ее дочерние общества, осуществляющие добычу, транспортировку, переработку и реализацию газа, нефти и других углеводородов, подземное хранение газа, производство и сбыт тепло- и электроэнергии, а также иные виды деятельности, включая технический контроль трубопроводных систем, бурение нефтяных и газовых скважин, поставку оборудования, НИОКР, обработку информации и предоставление банковских услуг.

Разведка и добыча- в этом секторе заняты более 20 дочерних обществ, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов.

Транспортировка- транспортировку природного газа осуществляют 19 дочерних обществ, обеспечивающих прокачку газа по магистральным газопроводам. Регулирование сезонной и пиковой неравномерности газопотребления происходит с использованием 25 объектов подземного хранения газа на территории Российской Федерации, которые эксплуатируются ООО «Газпром ПХГ», и трех ПХГ в Беларуси.

Переработка газа- переработка газа, газового конденсата и нефти осуществляется на шести газо- и конденсатоперерабатывающих заводах ОАО «Газпром», на предприятиях ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Газпром нефтехим Салават».

Маркетинг и газораспределение- реализацию природного газа на внутреннем рынке обеспечивает, главным образом, ООО «Газпром межрегионгаз» через 49 российских региональных газосбытовых организаций, а также их филиалы.

С конца 1990-х годов «Газпром» ведет работу по приобретению долей участия в газораспределительных организациях, которые эксплуатируют принадлежащие им газотранспортные сети среднего и низкого давления для поставки газа конечным потребителям. Этими активами управляет ОАО «Газпром газораспределение». Экспорт продукции «Газпрома» осуществляется через 100%-ное дочернее общество ООО «Газпром экспорт».

Нефть- основу нефтяного направления деятельности «Газпрома» составляет ОАО «Газпром нефть», в состав которой входят около 80 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.[7,c.14]

Электроэнергетика- под управлением «Газпрома» находятся три крупнейших электроэнергетических (генерирующих) компании России — ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1» и ОАО «ОГК-2» (консолидированы на балансе специализированной дочерней компании ООО «Газпром энергохолдинг»). Поставки электроэнергии предприятиям Группы «Газпром» ведутся через специализированную компанию ОАО «Межрегионэнергосбыт».

Эксплуатацию электросетевых активов низкого и среднего напряжения дочерних обществ Группы «Газпром» осуществляет ООО «Газпром энерго».

Вспомогательные виды деятельности- в состав Группы «Газпром» входят подразделения, выполняющие вспомогательные функции по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя ремонт, реконструкцию и технический контроль Единой системы газоснабжения; обеспечение технологической связи; проведение НИОКР.

2.2. Оценка основных направлений инновационной активности промышленного предприятия ОАО «Газпром»

«Газпром» рассматривает развитие инновационной активности и повышение технологического уровня компании в качестве приоритетных направлений своей деятельности, так как только на этой основе может быть обеспечено эффективное и устойчивое развитие нефтегазового сектора и российского топливно- энергетического комплекса (ТЭК) в целом.

«Газпром» вкладывает значительные средства в научные исследования и разработки.

Инновационная деятельность Группы «Газпром» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи природного сырья.

В июне 2011 года была утверждена Программа инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года. Этот документ содержит целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых технологий, инновационных продуктов и услуг на объектах добычи, транспортировки, переработки газа и нефти, а также производства электроэнергии.

Работа Компании по развитию инновационной деятельности также регулируется еще одним основополагающим документом — «Перечнем приоритетных научно-технических проблем ОАО „Газпром“». Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО «Газпром», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т.д.[7,с.51]

Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ОАО «Газпром». Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны, улучшаются экономические и финансовые показатели компании.

Планирование и организация НИОКР Программа научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ ОАО «Газпром» (далее Программа НИОКР) разрабатывается ежегодно и является основанием для последующего заключения договоров на выполнение НИОКР в интересах ОАО «Газпром».

Программа НИОКР формируется в соответствии с Порядком планирования и организации научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических разработок для ОАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Таблица 1.

Затраты на НИОКР по группе «Газпром» для реализации технологических приоритетов и инновационных разработок

Показатель	Ед. измерения	ГОДЫ
2011	2012	2013	2014	2015	2016-2020
Итого		620	1 660	4 112,4	3 577	2 349	20 404
Затраты на НИОКР для реализации технологических приоритетов	млн. руб	—	350	2 712,9	2 077	729	12 304
Объём финансирования НИОКР, выполняемых опорными вузами по заказу ОАО «Газпром»	млнруб	240	900	949,5	1010	1090	5 450
Объём финансирования НИОКР, выполняемых сторонними организациями по заказу ОАО «Газпром»	млнруб	380	410	450	490	530	2 650

В Программу НИОКР ОАО «Газпром» включаются работы, направленные на решение приоритетных научно-технических проблем. В настоящее время в Обществе действует Перечень приоритетных научно-технических проблем ОАО «Газпром» на 2011–2020 годы, утвержденный Председателем Правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллером 4 октября 2011 года №01–114. Новые работы включаются в Программу НИОКР на основании конкурсного отбора заявок на выполнение НИОКР, представленных структурными подразделениями ОАО «Газпром».

Конкурсный отбор заявок производится с использованием методики многокритериального анализа и специализированных компьютерных программ. Экспертизу заявок на выполнение работ и оценку результата выполненных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ осуществляет Научно-технический совет Общества.

Функции по координации деятельности в области формирования Программы НИОКР ОАО «Газпром» возложены на Управление инновационного развития в составе Департамента стратегического развития.

Техническое регулирование С вступлением в силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ОАО «Газпром» началась работа по совершенствованию существовавшей системы технического нормирования в Обществе.

Функции по организации и координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в работах по техническому регулированию, в том числе по разработке технических регламентов, стандартизации, сертификации и управлению качеством продукции, процессов и услуг, производимых и потребляемых ОАО «Газпром», возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития.

Интеллектуальная собственность Вовлечение ОАО «Газпром» в процессы глобализации газового бизнеса и усиление его позиции в условиях либерализации рынков, реструктуризация в вертикально-интегрированную энергетическую компанию — все это требует активизировать поиск перспективных технологий и нестандартных решений для обеспечения значимых конкурентных преимуществ.

С целью формирования единых принципов организации в ОАО «Газпром» процессов создания, учета и рационального использования объектов интеллектуальной собственности постановлением Правления ОАО «Газпром» от 17 июня 2005 г. № 29 утверждена Концепция управления интеллектуальной собственностью ОАО «Газпром».

Эффективное управление объектами интеллектуальной собственности необходимо рассматривать как один из важных элементов деятельности ОАО «Газпром», обеспечивающих реализацию стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и направленных на улучшение экономических и финансовых показателей Общества.

Премия ОАО «Газпром» в области науки и техники. Ежегодно «Газпром» проводит конкурс на соискание Премии ОАО «Газпром» в области науки и техники. Премии ОАО «Газпром» присуждаются за крупные разработки в области добычи, транспорта, хранения, переработки и использования природного газа, завершившиеся созданием или усовершенствованием, а главное — эффективным применением образцов новой техники, приборов, оборудования и материалов.

Результаты конкурса на соискание Премии рассматриваются и утверждаются на заседании Правления ОАО «Газпром». Лауреат Премии получает денежное вознаграждение, памятный диплом и почетный знак.

Выдвигать работы на соискание Премий могут только дочерние общества и организации ОАО «Газпром» с первого марта по тридцатое апреля. Координацией деятельности по подготовке и проведению конкурса занимается Управление инновационного развития в составе Департамента стратегического развития.

2.3. Анализ программы инновационного развития предприятия ОАО «Газпром»

В 2011 году ОАО «Газпром» издал «Программу инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года».

Цели и содержание программы- цель разработки Программы инновационного развития ОАО «Газпром» – определение и систематизация основных направлений и задач деятельности Общества в области инноваций, охватывающих все стадии инновационного цикла, оптимизация имеющихся ресурсов и установление показателей инновационного развития на планируемый период. В соответствии с «Методическими материалами по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий» основными целевыми ориентирами разработки Программы инновационного развития являются:

снижение себестоимости продукции;

экономия энергетических ресурсов;

улучшение потребительских качеств производимой продукции;

повышение производительности труда;

повышение экологичности производства.

Цель Программы инновационного развития – постоянное повышение технологического уровня ОАО «Газпром» для поддержания позиций технологического лидера в мировом энергетическом бизнесе. Программа инновационного развития ОАО «Газпром»:

1. является документом долгосрочного планирования и управления, интегрированным в систему стратегического планирования развития Компании;

2. формируется на десятилетний период;

3. охватывает газовый, нефтяной и электроэнергетический бизнес

Компании;

1. содержит комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий, инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню, а также на создание благоприятных условий для развития инновационной деятельности как в ОАО «Газпром», так и в смежных областях промышленного производства России;

2. является основным инструментом повышения технологического уровня ОАО «Газпром» для поддержания позиций технологического лидера в мировом энергетическом бизнесе.

Планирование и организация НИОКР.

Весь цикл проведения научно-технических разработок в ОАО «Газпром» – от формирования программы НИОКР до постановки на учет и отражения в бухгалтерских балансах результатов работ – регламентирован «Порядком планирования и организации НИОКР для нужд ОАО «Газпром»» (приказ от 18.10.04 г. № 90 с изменениями от 06.06.2005 г. и 16.07.2008 г.).

Всего в компании действует более 20 внутренних нормативных актов, непосредственно регулирующих деятельность в области корпоративных исследований и разработок. Основой для планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и формирования программ НИОКР в период 2002–2010 гг. служил Перечень приоритетных научно-технических проблем, который разрабатывался на среднесрочную перспективу и периодически актуализировался. [4,c.302]

Приоритетом инновационной деятельности ОАО «Газпром» установлено достижение наибольшей эффективности по таким направлениям, как поддержание высокого уровня запасов, добыча углеводородов, обеспечение надежности поставок, конкурентоспособность, инвестиционная привлекательность и планирование развития Компании. Обязательным требованием при формировании программ НИОКР является четкое определение целей, результатов и показателей эффективности каждой разработки.

Отбор заявок в программы НИОКР осуществляется на конкурсной основе с использованием методов многокритериального принятия решений.

Разработка организационных документов.

Основными задачами управления инновационной деятельностью в рамках Программы инновационного развития являются:

— обеспечение мотивации научных дочерних обществ и организаций к увеличению доли разработок с высоким потенциалом практической реализации результатов;

— обеспечение мотивации научных дочерних обществ и организаций к выполнению поисковых работ как основы для определения стратегических направлений НИОКР и формирования разделов перспективных НИОКР в целевых научно-технических программах;

— создание условий для стабилизации научных коллективов в условиях естественных колебаний конъюнктуры заказов на исследования и разработки;

— создание систем управления научно-исследовательскими (опытно- конструкторскими, технологическими) работами в высших учебных заведениях (вузы), формирование организационных механизмов взаимодействия с вузами и научными организациями;

— формирование системы взаимовыгодного и всестороннего взаимодействия между ОАО «Газпром» и инновационными компаниями малого и среднего бизнеса;

— повышение эффективности инновационного развития Группы Газпром посредством взаимодействия с Фондом «Сколково», ГК «Роснанотех», ОАО «Российская венчурная компания»;

— согласованная реализация программ инновационного развития головной компании и дочерних обществ и организаций;

— интеграция программ освоения новых технологий с программой энергоэффективности и комплексной экологической программой.

Финансирование программы инновационного развития.

Программа инновационного развития в соответствии с этапами жизненного цикла инноваций финансируется следующим образом.

Научно-исследовательские,опытно-конструкторские и технологические работы (в том числе разработка учебно-методических материалов, интерактивных обучающих систем) и прединвестиционные исследования финансируются за счет средств, выделяемых ОАО «Газпром» на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы.

Проектно-изыскательские работы, разработка проектной и рабочей документации, строительство финансируются за счет средств ОАО «Газпром» на инвестиционную программу.

Финансирование отдельных проектов в рамках соглашений о научно-техническом сотрудничестве ОАО «Газпром» с отечественными и зарубежными компаниями осуществляется на основании договоров, заключаемых между ОАО «Газпром» и такими компаниями. Их конкретные условия определяются исходя из договоренностей сторон.

Обучение персонала осуществляется в соответствии с договорами возмездного оказания услуг, заключаемыми в том числе и с опорными вузами.

Существенным элементом плана финансирования является выделение средств на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы. В 2011 году объем финансирования НИОКР был запланирован на уровне 0,20 % от выручки, в 2015 г. это значение может достигнуть 0,30 %, а в 2020 г. – 0,60 %. Таким образом, в течение ближайших 10 лет указанный показатель увеличивается в 3 раза. К 2020 г. объем затрат на НИОКР в абсолютном выражении может увеличиться в 5 раз до 34,8 млрд руб. по сравнению с 2010 г., обеспечив интенсивный рост новых разработок и инновационных решений, способствующих развитию Программы инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года и усилению конкурентных преимуществ компании. Источниками финансирования данных расходов могут быть амортизационные отчисления, прибыль текущего года, а также нераспределенная прибыль прошлых лет, находящаяся в распоряжении ОАО «Газпром».

ПАО «Газпром» осуществляет целенаправленную деятельность понаращиванию собственного научно-технического потенциала для проведения собственных исследований и разработок, позволяющих усилить конкурентные позиции за счет инновационного фактора.

Оценив тенденции, наблюдавшиеся в 2013 — 2015 гг. на предприятии, проведем диагностику инновационной безопасности ПАО «Газпром» (таблица 3).

Таблица 3

Индикаторы инновационной безопасности ПАО «Газпром» в 2013 – 2015 гг.

Показатели экономической безопасности	Значение в нормальном состоянии производства, %	2013 г	2014 г	2015 г.
Фондоотдача	100	65,7	68,8	59,4
Темп обновления основных производственных фондов	10 – 13	8,1	4	3,4
Уровень рентабельности производства	100	30,1	32,4	37,2
Уровень зарплаты к среднему по отрасли	150-200	более 200	более 200	более 200
Объем финансирования оборотных средств	100	14,0	16,1	15,2
Доля НИОКР в объеме работ	40	0,2	0,2	0,3

На основе проведенного анализа к реальным угрозам инновационного развития предприятия в области научно-технического потенциала следует отнести:

— недофинансирование НИОКР, что сдерживает разработку и внедрение технологий, а также выведение новых инновационных продуктов на рынок;

— нерациональное использование производственных мощностей;

— высокая степень износа основных средств;

— снижение суммы чистой прибыли в расчете на единицу используемого собственного капитала;

— снижение суммы собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

— недостаточный уровень платежеспособности;

— снижение уровня эффективности реализуемых реальных инновационных проектов:

— слабость материальной и научно-технической базы, доминирование интересов текущего производства;

— нехватка оборудования (большая доля изношенного и устаревшего оборудования).

Текущее состояние организационной структуры управления инновационной деятельностью ОАО «Газпром».

ОАО «ГАЗПРОМ» Управление научно-техническими разработками ОАО «Газпром» возложено на Департамент стратегического развития. Департамент находится в прямом подчинении Председателя Правления ОАО «Газпром», являющегося также и Председателем Научно-технического совета ОАО «Газпром». Начальник Департамента стратегического развития является членом Правления ОАО «Газпром» и первым заместителем Председателя НТС.

В настоящее время научно-технический комплекс ОАО «Газпром» включает 9 научно-исследовательских организаций, 3 проектных института и одну инжиниринговую компанию, в том числе 7 обществ с ограниченной ответственностью со 100%-ным участием ОАО «Газпром» – ООО «Газпром ВНИИГАЗ», ООО «НИИгазэкономика», ООО «Подзем-газпром», ООО «ТюменНИИгипрогаз», ООО «НПЦ Подземгидроминерал», ООО «Газпром развитие», ООО «Эколого-аналитический центр газовой промышленности»; 6 открытых акционерных обществ с долей участия ОАО «Газпром» более 51 % – ОАО «Газпром промгаз», ДОАО «Центральное конструкторское бюро нефтеаппаратуры ОАО «Газпром», ОАО «СевКавНИПИгаз», ОАО «Гипроспецгаз», ОАО «Гипрогазцентр», ОАО «ВНИПИгаздобыча».

Инновационная деятельность очень важна на предприятии, так как в современных условиях успешная деятельность предприятий невозможна без инноваций. Это подтверждается развитием предприятия ОАО «Газпром», где повышению эффективности производства способствуют нововведения. ОАО «Газпром» имеет высокий потенциал для увеличения объема работ, что позволит планировать дальнейшее внедрение новых технологий.

2.4. Методика применения новых технологий на основе формирования стратегии инновационного развития организации

Практическая значимость любых методических разработок состоит в том, что они могут быть широко использованы предприятиями в управлении хозяйственной деятельностью и должны обладать конкретным экономическим эффектом. Придерживаясь этого устоявшегося принципа, дадим рекомендации и раскроем возможности практического применения, а также покажем экономическую эффективность описанных разработок. [4,c.102]

Раскрыть возможности использования методики применения новых технологий целесообразно на примере формирования стратегии инновационного развития для условного предприятия, выбор которого в качестве объекта практического применения результатов исследования обусловлен стремлением вне зависимости от конкретных факторов хозяйствования показать универсальность методики инновационного развития. Оценить экономическую эффективность разработок можно на основе анализа ожидаемых экономических результатов после их применения.

Исходным моментом разработки стратегии вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот может стать оценка инновационного поведения предприятия. Для этого на этапе формирования стратегического поведения, в частности, при проведении анализа внешней среды на основе расчета группы показателей можно определить, как изменится положение предприятия во внешнем окружении, если оно изберет инновационный путь развития хозяйственной деятельности. [12,c.32]

Оценка инновационной активности проводится наряду с анализом внутренней среды предприятия при формировании его стратегического поведения на рынке. Этот метод позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Проведение такого анализа позволяет оценить накопленный опыт и возможности предприятия в инновационной сфере и сделать предварительный выбор его дальнейшего технологического развития. При этом основное внимание необходимо уделять оценке возможностей данного предприятия к освоению определенных видов нововведений — новых или улучшающих. Для этого из данных финансового учета и отчетности предприятия необходимо выделить и сгруппировать затраты, которые направляются им на осуществление инновационного развития производства.

Оценка и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделяют те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений.[14,c.56]

Прежде чем приступить к рассмотрению вопросов инновационного проектирования, важно изучить требования, предъявляемые к организации инвестиционного контроля. Речь идёт о методических подходах в бизнес-планировании, согласно которым всю информацию, относящуюся к предлагаемым проектам, необходимо подвергать контролю как со стороны самих разработчиков, так и с пользователями.

Крупные диверсифицированные компании могут одновременно реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных задач повышения эффективности собственной хозяйственной деятельности. На практике ситуация иногда складывается таким образом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установления взаимодействия между различными структурными подразделениями по оперативному управлению инновационным развитием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический мониторинг и инновационная политика. Управление инновационным развитием предприятия — это тема, которая только приобретает свою актуальность для экономической науки. Актуальность проблемы эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот обусловлена категорией экономического развития и необратимостью НТП. Непрерывное появление все новых и новых технологий вызывает постоянное преобразование экономической системы. В какой-то момент уже невозможно управлять новой хозяйственной действительностью старыми методами. На современном этапе трансформации экономической среды одним из возможных способов повышения активности предприятий по вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот может стать механизм интеграции стратегического и инновационного управления, основанный на учете типа и масштабов новых технологий. Анализ теории и практики внедрения инноваций в условиях трансформации экономической среды позволяет утверждать, что сегодня управление этими процессами нуждается в создании новой методологической базы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении работы следует отметить, что планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.

Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема — часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема — это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).

Планирование инноваций осуществляется на основе ряда принципов. Важным принципом является обеспечение перспективного характера планирования нововведений. Этот принцип соблюдается при условии, что система планирования основывается на прогнозах и включает перспективные, среднесрочные и годовые планы. Соблюдение этого принципа особенно важно при разработке крупных научно-технических проблем и инновационных проектов, когда конечные результаты во многом зависят от сложности и взаимообусловленности внутриотраслевых связей.

Список литературы

1. Ахременко А.С. Политический анализ и прогнозирование: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 224 c.

2. Бабич Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.

3. Беляев Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров Издательство: Дашков и К, 2013 г. — 416 с.

4. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. — Мн. 2011. — 617 с.

5. Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие Издательство: Дашков и К, 2012.- 388 c.

6. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 260 c.

7. Клещина М.Г. Экономическое прогнозирование: Учебное пособие. — М.: ИД МИСиС, 2012. — 88 c.

8. Кузовкова Т.А. Анализ и прогнозирование развития инфокоммуникаций. — М.: ГЛТ , 2016. — 174 c.

9. Леонтьев, С.К. Технологическое прогнозирование и планирование: российский и зарубежный опыт, перспективы для отечественного оборонно-промышленного комплекса. — М.: Моск.университета, 2014. — 248 c.

10. Малюк А.А. Анализ и прогнозирование потребности в специалистах по защите информации. — М.: ГЛТ, 2014. — 212 c

11. Мадера А.Г. Риски и шансы: Неопределенность, прогнозирование и оценка. — М.: Красанд, 2014. — 448 c.

12. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 295 с.

13. Садовникова Н.А. Анализ временных рядов и прогнозирование. — М.: МФПУ Синергия, 2016. — 152 c.

14. Шемякина Т.Ю. Система управления инновационной деятельностью предприятия: учебное пособие Издательство: ФЛИНТА, 2012.-342c.

15. Ширяев В.И. Принятие решений: Прогнозирование в глобальных системах. — М.: КД Либроком, 2013. — 176 c.

16. http://www.gazpromexport.ru/ [Электронный ресурс]

17. http://www.gazprom.ru/ [Электронный ресурс]

18.http://ru.wikipedia.org/wiki/%C3%E0%E7%EF%F0%EE%EC

[Электронный ресурс]

19. http://www.monographies.ru/112-3767 [Электронный ресурс]

20. Иванов А.И. Оценка инновационной стратегии ОАО Газпром. https://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0053 [Электронный ресурс]

Что
подразумевается под видами планирования инноваций, и чем мы
руководствуемся при их воплощении? В чём их отличия, и каковы их
слабые и сильные стороны? Поставим цель выяснить это, проанализировав
их характеристики.

Планирование
является неотъемлемой частью любой деятельности, включая
инновационную, и в широком смысле подразумевает под собой систему
регулирования данного процесса.

Следует
признать, что рассмотрение вопроса, связанного с определением
особенностей и границ видов планирования инноваций является вопросом
актуальным на сегодняшний момент. Он позволит более эффективно
использовать в дальнейшем ресурсы предприятий для осуществления их
планов и задач, что, несомненно, может сказаться как на финансовом
положении, так и на изменении ситуации на рынке в зависимости от
успешности применения того или иного вида планирования инновационной
деятельности в организации.

Как нам уже известно, из
многочисленных источников, можно выделить такие классификации видов
планирования инноваций, как целевые, то есть в зависимости от целей,
промежуточные или периодические виды планирования, также следует
отметить классификации планирования инновационной деятельности на
предприятии по уровням иерархии организации и по содержанию.

Что касается целевой
классификации, то здесь можно акцентировать внимание на двух видах
планирования — стратегическом и оперативном. Стратегическое
планирование инноваций затрагивает всю деятельность организации.
Данный вид планирования заключается в структуризации принятия мер на
долгосрочный период, порядка пяти лет. В рамках данного планирования
инноваций компания должна сформулировать свою цель на указанный
промежуток времени, а также установить основные задачи и требования к
организации при внедрении инноваций. Стратегическое планирование
распространяется на все уровни иерархии организации.

При данном планировании
происходит глобальное перераспределение ресурсов. Можно отметить, что
само по себе стратегическое планирование инноваций весьма тяжеловесно
по сравнению с остальными, капиталоёмкое. Несомненно, оно должно быть
хорошо продуманно, может привести к тотальному изменению доли данной
организации на интересующем её сегменте. Однако и риски также велики.
При резком, непредвиденном изменении интересов потребителей,
инновации, внедряемые в производство для создания конечной продукции,
к примеру, могут не оправдать себя, а изменение курса деятельности
компании заберёт слишком много времени и ресурсов. Таким образом, для
осуществления стратегического планирования инноваций нужно провести
широкомасштабные работы по изучению рынка, проведению всех
необходимых расчётов, принять во внимание риски, как в данной
отрасли, так и в мировом масштабе.

Далее
рассмотрим оперативное планирование. Оно неразделимо связано со
стратегией компании по вопросу внедрения инноваций в свою
деятельность. Следует отметить, что оно также связано с
содержательной классификацией видов планирования инноваций через
некоторые элементы, но об этом чуть позже. Суть данного вида
планирования заключается в оформлении задач, ресурсов и порядка
достижении цели стратегического планирования инновационной
деятельности компании, и в отличие от него, оперативное планирование
нацелено на более сжатые сроки реализации своих задач. То есть ими
легче руководствоваться и преобразовывать в зависимости от изменений
на рынке, а также в связи с эволюцией в технологии.

Планирование по предметному
спектру представляет собой совокупность планирования в зависимости от
предмета. К примеру, это может быть планирование
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, начинающееся
от постановки целей, плана достижения этой цели, поиска финансовых
средств, персонала.

Следует
отметить, что для оптимального планирования инноваций в НИОКР на
предприятии должна быть подходящая структура организации. Чаще всего
для разработок НИОКР подходят организационные структуры матричного
типа. Это значительный минус, ведь далеко не каждое предприятие
соответствует данному критерию, и даже если данная структура и
свойственна организации, не стоит забывать о её негативных сторонах,
вроде двойного подчинения, что может существенно усложнить
планирование инноваций в данной деятельности.

Также в виде планирования
инноваций по предмету можно выделить планирование в производстве, где
необходимо определить, насколько будет усовершенствован процесс
производства и как в дальнейшем он отразится на предприятии. Это
весьма трудоёмкий процесс, так как он включает изменение всего
процесса создания продукции. Идет процесс внедрения новейшего
оборудования, использования композитных материалов, также необходимо
позаботиться об обучении персонала и т.п. Разумеется, этот вид
планирования весьма капиталоёмкий и требует тщательного контроля.

Существует
также планирование инноваций исходя из уровней организации,
задействованных в инновационном процессе. Можно выделить сводное
планирование, в котором так или иначе задействованы практически все
уровни организации, так как внедрение инноваций затрагивает
большинство сфер. Чаще всего данное планирование краткосрочное, оно
основывается на состоянии предприятия на данный момент, в
соответствии, с чем можно сказать, что оно позволяет быстро
реагировать на те или иные изменения как внутри системы, так и вне
её. Сводное планирование даёт возможность спрогнозировать те или иные
изменения, и оно открыто для корректировок, что является несомненным
преимуществом. Также данный вид планирования инноваций позволяет
провести комплексное планирование, то есть учитывает изменения на
всех участках предприятия, и внедрять инновации уже исходя из
понимания специфики того или иного отдела. Конечно, это требует
кропотливой и тщательной работы, налаженной системы передачи
информации между отделами и тщательной координации их деятельности,
но позволяет контролировать внедрение инноваций на всех этапах.

Также к
данной классификации по уровням мы можем отнести планирование
инноваций структурных единиц, то есть отделов, служб или
подразделений. В данном случае подотчётными становятся отдельные
участки, чья деятельность как раз будет спланирована при внедрении
инноваций. В зависимости от того или иного уровня должны быть
сформулированы методы разработки инноваций, да и контролировать такую
деятельность значительно легче. То есть при данном виде планирования
производится выбор инновационной деятельности для какого-то
отдельного участка организации.

Планирование
инновационной деятельности для конкретного исполнителя является самым
узким из всех перечисленных, для этого служащего определяется ряд
мероприятий, которые он должен произвести, а также сроки разработки и
внедрения инноваций, или же содействия при разработке. Таким образом,
каждый уровень, сфера, которую охватывает планирование инновационной
деятельности, обладает своими специфическими параметрами, ведь
деятельность организации многоплановая, сложная по своей структуре, а
значит только при скоординированной постановке планов перед теми или
иными структурами или единицами можно добиться оптимального
комплексного планирования инновационного процесса. Как мы уже видим,
существование одного вида плана по внедрению новшеств или их
разработке не отменяет существование другого, более узкого или
широкого, входящего в данный план, или включающего его в свой состав.

Наконец,
можно выделить классификацию видов планирования инноваций по их
содержанию. Так, продуктово-тематический вид планирования инноваций
подразумевает под собой поиск наиболее перспективного направления
исследовательских работ, а также организации расширения номенклатуры
производимой продукции, обновления всей линейки. Помимо этого
продуктово-тематический вид планирования также включает в себя
подготовку и проведение процедур по обновлению технологии
производства. Разумеется, подобные мероприятия осуществляются людьми
творческими, способными предугадывать интересы потребителей. Это
планирование является базой при создании остальных планов, от него
зависят хозяйственные результаты всего предприятия в будущем.
Производится анализ потенциала предприятия, изучается рынок и
конъюнктура. Этот вид планирования очень близок к стратегическому по
степени подготовки.

Второй вид
планирования в данной классификации – это технико-экономическое
планирование. Он является как бы продолжением
продуктово-тематического, и содержит в себе расчёты ресурсов, которые
необходимы для создания той номенклатуры продукции, выбранной в ходе
продуктово-тематического планирования как наиболее перспективной.
Производятся оценка эффективности внедрения данной инновации,
рентабельность производства и сопутствующие экономические показатели,
помогающие проанализировать финансовую выгоду и затраты,
сопутствующие инновационному процессу. Исполнителями являются
экономисты и менеджеры, выбирающие более оптимальный вариант
внедрения новшеств.

И, наконец, планирование
объёмно-календарное, чья суть заключается в определении норм
загруженности отделов и служб, а также календарных графиков
выполнения поставленных перед ними задач, связанными с воплощением в
жизнь того, что было сформулировано при продуктово-тематическом виде
планирования, и чья целесообразность подтверждена при
технико-экономическом планировании. В данном случае устанавливаются
временные рамки: начало и окончание той или иной работы, связанной с
воплощением в жизнь новшеств. Это наименее затратное планирование,
являющая собой завершение всех этапов планирования и устанавливающая
круг ответственных лиц и их функциональные обязанности.

Таким
образом, подводя итоги по всему вышеперечисленному, мы можем
обнаружить следующий факт: все эти виды планирования связаны друг с
другом, и нельзя организации выбрать какой-то определённый вид
планирования, при этом игнорируя остальные. Однако можно определить
круг видов планирования для той или иной организации, в зависимости
от её размера, от специфики её деятельности и особенностей
производимой продукции. Так в крупных компаниях, обладающими
значительными финансовыми средствами, помимо стратегического и
оперативного планирования большое внимание уделяется планированию в
НИОКР (т.е. планированию по предметному спектру), в то время как не
все предприятия обладают такой возможностью.

Об эксперте: Александр Богуцкий, главный руководитель программы «Культивация инноваций» в компании IT_One.

Завтра может быть поздно? Инновации как движущая сила бизнеса

В 1980-90-х годах в научных кругах, близких к американским военным структурам, зародилась концепция VUCA, определяющей идеей которой стала нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность модели окружающей действительности. В конце 2000-х эта концепция, во многом бросающая вызов традиционным представлениям о миропорядке, начала активно укореняться и в корпоративной среде. Управленцы в бизнес-практиках переняли идею о мире, ключевыми атрибутами которого являются изменчивость (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Сomplexity) и неоднозначность (Ambiguity). Эта концепция широко применялась до 2020 года, пока события, связанные с пандемией и ее последствиями, не внесли в нее коррективы. Тогда на смену VUCA пришла аббревиатура BANI, точнее характеризующая «новую нормальность»: хрупкая (Brittle), тревожная (Anxious), нелинейная (Non-linear), непостижимая (Incomprehensible).

Согласно BANI-концепции, у нас нет и не может быть модели, дающей полное понимание происходящего, а соответственно, — и методик, гарантирующих безошибочность прогнозов и решений. Современный мир склонен к абсолютно неожиданным и скачкообразным изменениям, к резкой и непредсказуемой трансформации. Зато у нас есть возможность понять, какие управленческие подходы и модели мышления эффективны в новой реальности, а какие будут нас ограничивать.

Ключевым навыком эффективности в новых условиях становится не умение планировать и строить прогнозы, а способность быстро осознавать изменения и находить адаптированные к ним решения.

В такой парадигме инновационное мышление и инновации становятся факторами успеха, а иногда и единственным условием выживания. Нам требуется умение оперировать гибкой картиной мира, адаптивно изменять ментальные модели и находить решения задач, которые еще вчера казались невероятными.

Если не развивать инновации сегодня, завтра может оказаться поздно. Согласно отчету Accenture Technology Vision 2021, основанному на опросе более 6 тыс. руководителей бизнеса и IT, компании, использующие эффективные цифровые платформы и проводящие быструю адаптацию к инновациям, наращивают доходы в пять раз быстрее. В то же время за счет развития платформ визуального программирования и специальных систем на основе искусственного интеллекта возможности создания и развития цифровых решений становятся доступны сотрудникам, выполняющим бизнес-функции, то есть не специалистам в IT. Информационные технологии перестают быть уделом узких профессионалов. Какие же тогда козыри остаются у профильных IT-компаний?

Проще говоря — инновации приносят прибыль. Речь идет не только и не столько о развитии новых проектов, спин-офф, стартапов. В фокусе оказывается задача — иметь возможность эффективно наращивать бизнес в меняющейся реальности, своевременно находить удачные ответы на неожиданно возникающие новые вызовы, постоянно генерировать и грамотно реализовывать новые идеи.

Матрица инноваций: определяем цели и выбираем стратегию

Согласно одному из определений, принятых в международной практике, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Проще говоря, инновацией называется новшество, которое внедрено и обеспечило качественный рост потребительских качеств продукции или эффективности процессов ее создания.

Не существует универсального алгоритма или универсальных инструментов, которые обеспечат эффективность корпоративных инноваций. У каждой организации своя специфика, задачи и возможности. Соответственно, чтобы подобрать наиболее подходящую модель, необходимо определиться в том, каких целей компания намерена достичь и какие ресурсы может на это направить.

Для определения стратегических целей в области инноваций применимы известные инструменты стратегического менеджмента. А для идентификации возможных вариантов развития инноваций и определения подходящей модели можно применить такой инструмент, как «Матрица инноваций».

Наиболее известная матрица предложена компанией Board of Innovation. Матрица инноваций представляет собой квадрат, разделенный на четыре секции. Она имеет две оси: на вертикальной отмечены высокий или низкий уровни инвестиций в инновации, а на горизонтальной — фокус на внешних или внутренних инновациях. Таким образом, в зависимости от объема планируемых инвестиций (большой или небольшой объем) и фокусировки (внутренние или внешние проекты) она разделяет стратегии проведения инноваций на четыре типа: «охотники», «строители», «исследователи» и «экспериментаторы».

Охотник — архетип инноватора, отличительным признаком которого является высокий уровень инвестирования в инновации с фокусом на внешних источниках. Обычно такой тип стратегии предполагает большое внимание к сотрудничеству со стартапами, сделкам по поглощению, а также созданию и финансированию новых предприятий.

Строитель — этот тип стратегии предполагает значительные капиталовложения в инновации, но разработка новшеств происходит преимущественно внутри компании. Это значит, что Строители вкладывают значительные ресурсы в трансформацию своей организации, создают инновационные подразделения и спин-оффы.

Исследователь, как и Охотник, ищет новые возможности в основном за пределами своей компании. Как правило, это организации, которые понимают необходимость изучения новых возможностей для своего бизнеса, но пока не готовы инвестировать слишком много. Они также видят, что у них недостаточно внутреннего потенциала для инноваций, поэтому в основном ищут новые идеи и возможности вовне компании.

И наконец, Экспериментатор. Этот архетип характерен для тех, кто только начинает свой путь внедрения инноваций и хочет двигаться осторожно. Экспериментаторы придерживаются более низкого уровня инвестирования в инновации и фокусируются на создании собственных новаторских разработок. При такой стратегии организации сосредотачивают свое внимание на внутренней работе, например, сессиях инновационных тренингов и апробации инновационных идей.

Основываясь на том, чего вы хотите достичь, можно определить свой тип модели развития инноваций, разработать соответствующую программу и оценить ресурсы, которые потребуются на ее реализацию. А при реализации этой программы вам потребуется применение инновационных практик и инструментов.

Примером инновационной практики с хорошим набором инструментов является методология ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). ТРИЗ была разработана советским ученым и инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером на основе анализа 40 тысяч патентов и обобщения приемов изобретательства. Хотя основоположник теории разрабатывал ее изначально для решения технических задач, в последующем эта теория получила применение для решения любых задач повышенной сложности. Она подходит для решения креативных задач практически в любой области. Фактически, сейчас владение этой методологией можно рассматривать как ценный в бизнес-среде навык problem solving.

Идеи и решения, подготовленные с применением ТРИЗ, на порядок эффективнее, чем реализуемые без нее. Значит, применение этой практики экономит время и ресурсы.

Другими успешными инструментами, доказавшими свою полезность, являются дизайн-мышление (Design Thinking) и форсайт (Foresight).

Дизайн-мышление относят к юзероцентричным методам, то есть ориентированным в первую очередь на потребителей. Ключевые вопросы, которые задает себе инноватор: «Кто будет пользоваться моей разработкой?» и «Как моя разработка повлияет на условия жизни людей?». В соответствии с этим работа над инновацией здесь начинается с этапа эмпатии, после чего уже происходит анализ и определение проблемы, генерация идей, прототипирование и выбор лучшего решения.

А что касается форсайта, то это методология формирования образа будущего, в основе которой лежит предположение, что будущее не является детерминированным. Она появилась еще 1950-1960-е в США, но с тех пор претерпела существенные изменения. Так, к 2020-м появилась «открытая модель форсайта», вариантом которой является рапид-форсайт (Rapid Foresight). Исследователи работают в рамках коллективной сессии, где каждый участник формирует представление о будущем и принимает индивидуальные решения в рамках определенного сегмента своих компетенций. Объединив эти сегменты как кусочки мозаики аналитики получают желаемую прогнозную модель. Крайне важно, что рапид-форсайт позволяет при создании образа будущего максимально использовать те источники, которые на пути в это будущее займут влиятельные позиции и в той или иной степени будут влиять на его формирование.

Структура программы инноваций

Главной задачей программы инноваций является трансформация, которая ведет к достижению определенных целей. Чтобы этот процесс оказался эффективным, используют ряд механизмов, комбинируя и приоритизируя их с учетом индивидуальных особенностей компании.

1. Инновации делают люди — причем не энтузиасты-одиночки, а коллектив единомышленников. Чтобы заниматься инновациями в «промышленных масштабах», нужно обладать знаниями определенных практик. Если таких людей в компании много, то компании повезло. Но сейчас это скорее исключение из правил. Чаще всего требуется развивать в сотрудниках навыки инновационного мышления и знание практик решения инновационных задач.

Для этого организуются специальные тренинговые программы с привлечением соответствующих экспертов. Эти программы часто строятся на базе признанных в мире стандартов обучения по ТРИЗ и Design Thinking. В тренинговые программы ТРИЗ, организованные по стандартам Международной Ассоциации ТРИЗ, входят методы активации креативного мышления. И сама ТРИЗ является хорошим инструментом решения творческих задач. Этот инструмент может освоить каждый человек, вне зависимости от его склада ума и предыдущего опыта.

Второй важный аспект развития инновационного мышления — это практика решения инновационных задач. И поэтому указанные тренинговые программы стоит сочетать с решением творческих задач, имеющих ценность для практической деятельности компании.

2. Целесообразно формирование комьюнити сотрудников, заинтересованных в развитии инноваций и готовых принимать в этом участие: сообщества инноваторов. В компании найдется немало людей, которые заинтересованы объединиться по определенным профессиональным целям и интересам. Одна из целей такого объединения — обмен информацией и передовыми практиками. В данном случае сотрудников можно объединять вокруг передовых практик решения творческих задач и разрешения проблем повышенной сложности, обмена опытом и экспертизой в решении таких задач, знакомства с передовыми методами из мировой практики.

Еще одним объединяющим фактором может служить совместное решение важных для компании инновационных задач. Это привлекательно как с точки зрения получения последующих бенефитов — поощрений, открытия новых возможностей, так и удовлетворения от красиво решенной сложной и важной задачи.

3. Требуется организовать специальную систему для сбора идей — корпоративный ресурс, на котором каждый может сформулировать свою идею и отслеживать ее дальнейшую судьбу. Отдельно стоит выделить систему сбора информации по уже существующим инновациям. Возможно, потенциал некоторых их них использован не полностью.

4. Не всегда сотрудник может самостоятельно высказать идею в таком виде, чтобы была понятна ее ценность. Нужен механизм, который поможет сформулировать и правильно оформить идею – например, открытые заседания экспертных советов по инновациям. Называться они могут по разному, но суть одна: это место, куда может прийти каждый желающий и получить квалифицированную помощь.

5. Требуется механизм мотивации сотрудников на инновации. Он определяется индивидуально для каждой компании, и чаще всего включает оба типа мотивации — материальную и нематериальную. Система материального поощрения сотрудника увязывается с размером экономического эффекта, который был достигнут за счет применения инновации. Отдельная мотивация для руководителей реализуется обычно в виде KPI. Нематериальная мотивация — это выражение публичного признания вклада сотрудника в развитие инноваций: упоминание в корпоративной прессе, на физических или электронных информационных ресурсах.

6. Отметим внедрение принципов геймификации как относительно нового самостоятельного мотивационного механизма. Соревновательный стимул появляется, например, в рамках конкурса идей, где каждый желающий может предложить решение проблемы, имеющее практическую ценность для компании. Это своеобразный аналог хакатонов, только задачи в нем более сложные и обычно не поддающиеся решению традиционными методами.

Метрики эффективности

Метрики эффективности помогают измерить результат и определить, в какой мере достигнуты поставленные в компании цели и задачи:

• Экономические цели разнообразны, но в целом сводятся к улучшению экономических показателей (или, как частный случай, к обеспечению их стабильности в ухудшившихся условиях). Здесь применяются традиционные метрики измерения экономического эффекта. Ключевое место среди них занимает ROI (Return On Investment) — показатель, характеризующий возврат инвестиций. В случае с инновациями есть специальное название этого термина — ROII, Return On Innovation Investment).
• Диверсификация и расширение бизнеса. Метрики: открытие новых успешных направлений бизнеса, выход на новые рынки, появление спин-офф (выделение инновационной дочерней компании).
• Решение важных для бизнеса задач: технологических, производственных организационных, маркетинговых и прочих. Метрика: количество решенных задач.
• Повышение привлекательности работы в компании. Метрики: снижение показателя оттока персонала; увеличение количества резюме, поступающих в компанию; снижение средней себестоимости отбора кандидата на вакансию за счет более качественной базы кандидатов и уменьшения числа отказов от оффера; повышение рейтинга привлекательности работы в компании в независимых опросах (HeadHunter, РБК и других).
• Возрастание степени креативности команды компании и подготовленности к решению задач повышенной сложности.

Правильно оценивать тренды и предвосхищать будущее сложно. В мировой практике существует множество примеров как удачных, так и неудачных инноваций. Но наиболее яркие кейсы все-таки показывают, как упущенный шанс развития инновации приводил к серьезным последствиям для бизнеса. История с Kodak, которая не смогла правильно адаптироваться в стремительно наступившую эпоху цифровой фотографии, — классическая иллюстрация этому.

Вот почему об инновациях стоит серьезно задуматься уже сейчас: рассматривать стратегии, изучать инструменты, вовлекать людей и выстраивать комьюнити.

4.2.1. Принципы планирования

Планирование
составляет один из основных элементов
системы управления инновационной
деятельностью. Планирование заключается
в разработке основных направлений
инновационной деятельности в соответствии
с намеченной стратегией развития,
ресурсными возможностями и имеющимся
спросом на рынке. Это система расчетов,
определение размера инвестиций и
подготовка решений, необходимых для
достижения намеченных целей. Планирование
базируется на проведении систематических
исследований состояния рынка, сборе и
анализе многочисленных данных,
охватывающих экономические, политические,
демографические и другие аспекты.

Планирование
инноваций входит в сложную структуру
комплексного планирования, состоящую
из различных по уровню, целям и содержанию
планов. Его осуществляют по целям
(стратегическое или оперативное),
предмету (производство, сбыт, финансы,
персонал), уровням (организация,
подразделение, программа, отдельный
исполнитель), содержанию (технико-экономическое,
продуктовое, календарное) и периодам
(краткосрочное, среднесрочное,
долгосрочное).

Планирование
инноваций имеет следующие функции:

постановка задач
на основе информационного обеспечения
о целях, ресурсах, сроках и условиях
проведения инновации, в том числе каждому
участнику;

подготовка
рациональных и экономически обоснованных
управленческих решений на основе
расчетов и обоснованных прогнозов,
учитывающих благоприятные и неблагоприятные
тенденции и условия;

координация
деятельности всех участников процесса
различными формами управления и
стимулирования;

определение базы
и периода времени для предметного
контроля состояния системы и оценки
хода инновационного процесса.

Конкретную
постановку задач и внедрение инноваций
по отдельным направлениям, продуктам
и услугам содержат инновационные
проекты.

4.2.2. Содержание инновационного проекта

Инновационный
проект — это порядок определения целей
и задач для создания или внедрения
отдельного инновационного продукта.
Проект включает формы управления
инновационной деятельностью, процесс
ее осуществления и комплект документов,
который обосновывает и характеризует
эти мероприятия.

Управление
инновационной деятельностью представляет
собой систему взаимосвязанных действий,
обусловленных сроками, ресурсами,
исполнителями и направленных на
достижение конкретных целей.

Инновационный
процесс включает организационные,
производственные, технологические,
коммерческие и другие мероприятия,
приводящие к внедрению и распространению
инноваций.

Комплект документов
содержит различного рода техническую,
финансовую и расчетную документацию,
необходимую для реализации инноваций.

Таким образом,
инновационный проект можно определить
как комплекс взаимосвязанных программ,
обеспечивающих эффективное достижение
конкретной инновационной цели,
согласованных по ресурсам, срокам,
исполнителям и документально оформленных.

Для принятия
решения о целесообразности осуществления
инновационных проектов и объемах их
финансирования проекты должны пройти
процедуру экспертизы. Анализ инновационных
проектов имеет свои особенности. Нельзя
ограничиваться стандартными методиками,
нужно сочетать качественные и
количественные методы со сравнительным
анализом факторных моделей. Поэтому
применяются как стандартные подходы
корреляционного, финансового и
инвестиционного анализов, так и
ситуационные, вероятностные методы
моделирования, результаты прогнозирования
научно-исследовательских разработок,
оценка жизнеспособности проекта. Это
связано с правовыми, институциональными,
экологическими и социальными проблемами,
принципиальной новизной продукта,
изменчивостью рынка, специальной
подготовкой и подбором персонала,
значительными техническими, технологическими
и коммерческими рисками. Один из вариантов
обобщенной схемы анализа инновационного
проекта по Л. Н. Оголевой отображен на
рис. 4.1.

Рис. 4.1. Схема анализа инновационного
проекта по Л. Н. Оголевой

Инновационные
проекты характеризуются высокой
неопределенностью на всех стадиях
осуществления, они не застрахованы от
появления в любой момент более
перспективной новинки. Даже успешно
прошедшие стадию внедрения в производство
проекты могут быть не приняты рынком,
и их производство должно быть прекращено.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Глава 8

Планирование нововведений (инноваций)

8.1. Сущность и принципы планирования инноваций

Планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.

Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема – часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема – это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).

Планирование инноваций осуществляется на основе ряда принципов. Важным принципом является обеспечение перспективного характера планирования нововведений. Этот принцип соблюдается при условии, что система планирования основывается на прогнозах и включает перспективные, среднесрочные и годовые планы. К важнейшим принципам относится программно-целевой принцип планирования. Соблюдение этого принципа особенно важно при разработке крупных научно-технических проблем и инновационных проектов, когда конечные результаты во многом зависят от сложности и взаимообусловленности внутриотраслевых и межотраслевых связей.

Принцип непрерывности планирования нововведений заключается в постоянном уточнении планируемых показателей на каждом последующем этапе инновационного процесса на основе постоянного обновления информации (изменения требований заказчиков, рыночных условий и др.). Принцип комплексности планирования предполагает обеспечение единства инновационного и социально-экономического планирования, выявление экономических, социальных, экологических и информационных последствий практического использования результатов инновационных разработок, а также учет и взаимоувязку всех видов затрат и эффекта. Соблюдение принципа комплексности также необходимо и при подборе планируемых параметров инновационного развития. При планировании нововведений используются специальные нормативы, в том числе нормативы наукоемкости.

Общий процесс планирования инноваций включает следующие этапы:

1) оценка темпов развития предприятия, компании или под-отрасли исходя из выбранной стратегии;

2) выявление перспективной потребности в нововведениях, необходимости совершенствования технологических процессов и модернизации оборудования;

3) определение потребностей в научно-технических разработках;

4) сопоставление объема научно-технических (инновационных) разработок с имеющимися ресурсами и научным потенциалом организации;

5) отбор тем (проектов), ранжирование их по значимости и определение очередности выполнения с учетом необходимости сосредоточения сил и средств прежде всего на главных направлениях инновационного развития и удовлетворения потребностей рынка;

6) составление развернутого перспективного плана нововведений с обоснованием обеспеченности тем (программ) трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами;

7) составление годового тематического плана;

 планирование темы.

В этом комплексе работ важнейшим является определение потребности в инновационных (научно-технических) разработках. От правильного определения перспективной потребности в инновационных разработках во многом зависят обоснованность портфеля заказов, эффективность планов (долгосрочных и годовых) нововведений, возможность обеспечения намечаемых темпов развития предприятий (фирм, компаний), достижение конечных стратегических целей. Поэтому важно выявить основные факторы, от которых зависит потребность в научно-технических разработках, принципы ее формирования и составляющие элементы.

Различают потребность производства и общую потребность в научно-технических (инновационных) разработках. Под потребностью производства в инновационных разработках понимается комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектно-технологических работ, необходимых в планируемом периоде для достижения намеченных конечных результатов деятельности организации. Потребность производства в научно-технических разработках в основном определяется рыночными условиями. Общая потребность в инновационных разработках формируется под воздействием рыночных условий, заказов потребителей и практики, а также других факторов. К последним относятся такие факторы, как:

• внутренняя логика развития науки и техники, особенности научного процесса;

• личные мотивы научно-технических сотрудников (стремление людей расширить и углубить свои знания, показать свои возможности и способности для достижения общественного признания) и т. п.

Для планирования и учета конкретных потребностей в инновационных разработках необходима детальная классификация факторов, оказывающих влияние на формирование величины общей потребности. При этом учитываются экономические, производственно-технические, социальные, экологические, временные факторы, а также факторы международного научно-технического сотрудничества.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.