Как составить план мероприятий по работе сотрудника

Планы на год составляй весной, планы на день — утром

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

• Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил,  и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. В этом поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней собраны не только варианты преодоления сопротивления, но и как пошагово внедрить на практике ежедневные планы и другие технологии системного управления.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

• Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена  в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера «таблицы приоритетов» через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
• У каждой задачи необходимо указать:
• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
• Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
• План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
• Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?
• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
• План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
• Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
• Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
• ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним  будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит  “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).   

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

На развитие бизнеса влияют многие факторы, в том числе – профессионализм команды. Поэтому одна из важных стратегических задач hr-службы — запустить обучение сотрудников в нужном направлении, составив для каждого актуальный индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития сотрудников (ИПР) – это перечень мероприятий, которые обеспечивают непрерывное профессиональное развитие каждого члена команды.

Зачем составлять индивидуальный план развития сотрудника

Любой бизнес – это механизм из множества взаимосвязанных узлов. Сбой в работе любого узла, даже потенциальный, представляет риск для всего механизма и влияет на качество конечного продукта.

Так и с сотрудниками компании: техническая некомпетентность, отсутствие навыка тайм-менеджмента, незнание контрольных сроков, слабый навык коммуникации… Эти и подобные, казалось бы, незначительные огрехи персонала ведут к проблемам руководителя — к технологическим провалам, сорванным переговорам и несвоевременной отчетности. И это, заметьте, в штатной ситуации. 

Одна из важных задач hr-службы – определить вектор развития каждого члена команды, в соответствии с целями и задачами компании. И составить индивидуальный план на краткосрочную (ближайший год) и среднесрочную перспективу (до 3-5 лет). Если среднесрочный план состоит из общего перечня компетенций для развития, то краткосрочный конкретизирует его — как развиваться сотруднику в ближайший год.

Подготовительная работа к составлению ИПР состоит из трех этапов:

1. Определить вектор развития персонала на основе целей компании
2. Оценить компетенции сотрудника и составить их список для развития
3. Выяснить желание сотрудника развиваться

Далее обсудим эти этапы подробнее.

Какой он, правильный вектор развития сотрудников

У компании есть стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) цели. Соотнести функционал работника со стратегией и тактикой компании – это хороший повод актуализировать должностную инструкцию и, в то же время, начать формирование индивидуального плана развития. Как это сделать:

• Стратегические цели делятся на четыре направления согласно Системе сбалансированных показателей: бизнес-процессы (улучшение качества продукта), финансы (рост доходов), клиенты (увеличение базы) и обучение (рост количества учебных программ). Специалист соотносится с одним-двумя направлениями – например, финансы+клиенты или развитие+процессы. А управленец может охватить и три раздела. Стратегические цели задают общее направление развития сотрудников и ложатся в основу среднесрочного ИПР.
• Тактические цели – это шаги к достижению стратегической цели на конкретном отрезке времени. Например: внедрить новую технологию производства для улучшения качества продукта или открыть еще один филиал для увеличения клиентской базы. Такие задачи и должны лечь в основу краткосрочного плана развития сотрудников. Например, если компания работала только в крупных городах, а сейчас решила открыть новые филиалы в регионах, маркетологам и пиарщикам следует изучить особенности продвижения в регионах. Потому что алгоритм работы отличается от крупных городов. 

Читайте подробней про особенности обучения сотрудников в период кризиса.

За вектором развития следует конкретный перечень компетенций для индивидуального плана.

Как составить список компетенций для развития персонала

Есть два основных способа выбрать компетенции для развития сотрудников – улучшить те навыки, которые уже есть у них или сформировать новые, которых не было ранее.

1 — Движение от недостатков

В идеале, в должностных инструкциях и в матрице компетенций чётко расписаны все требования к компетенциям по группам: корпоративные, профессиональные, а также личностные и управленческие. Иногда они дополняются перечнем, что нужно «знать» и «уметь» для решения новых тактических задач. Поэтому периодически нужно выяснять, соответствует ли реальный человек своим обязанностям – проводить оценку персонала.

Если в вашей организации система контроля создана, автоматизирована и успешно работает, мониторинг эффективности не требует добавочных действий и вложений. В этом случае достаточно дополнить список компетенций и требования к ним, после чего соотнести их с результатами оценки. Если специалист отстает по каким-то компетенциям, добавить их в план развития.

К примеру, на последней онлайн-встрече специалист отдела управления проектами проявил слабое знание иностранного языка, что не лучшим образом отразилось на результатах переговоров. Или в результате недостаточно развитой клиентоориентированности старший менеджер отдела продаж упустил выгодного клиента. Эти компетенции нужно улучшить.

Этот путь – движение от недостатков: когда нужно тут подкрутить, там яркости добавить, здесь ясности…

2 — Путь большого брата

Суть этого пути в том, что вы знаете и изучаете лидеров вашей сферы, анализируете их технологические и прочие новшества. Всё, что оцениваете как эффективное и транслируемое, следует перенять – значит, обучить нужных специалистов/управленцев.

Например, вы узнали, что конкуренты используют новый современный станок для производства товара. И решили внедрить его в свою технологию работы, чтобы улучшить качество продукта. Очевидно, что у сотрудников скорее всего нет соответствующего навыка работы на новом станке, поэтому их нужно обучить.

Слияние двух путей

Как всегда, истина где-то посередине: карта развития включит компетенции, выведенные как первым, так и вторым путём. Таким образом, вы приходите к полному перечню необходимых компетенций – новых и имеющихся. 

Список компетенций для развития должен получиться коротким: до 5 штук для каждого сотрудника. Если этот список для некоторых специалистов получается слишком длинным, вероятно эти специалисты «не дотягивают» по основным параметрам к должности. А значит, на данную позицию подобран не релевантный специалист. Стоит задуматься — тратить ли ресурсы на его полное обучение или нанять другого специалиста, у которого уже развиты базовые компетенции до необходимого уровня. Если персонал подобран качественно, он нуждается лишь в тонких настройках.

Чего хочет сотрудник: его цели и мотивация в развитии

Когда разобрались с перечнем необходимых компетенций, самое время выяснить профессиональные цели работника. Например, его целью может быть:

• Стремление к карьерному росту «вверх» — к руководящим должностям
• Желание развиваться «вглубь» на прежней должности, становиться экспертом в своей сфере
• Своеобразное развитие «вширь» — когда специалист готов взять на себя больше, но без повышения ответственности за коллег

Важно определить и учесть личные устремления сотрудника, чтобы он был заинтересован в развитии и разделял с компанией ответственность за конечный результат обучения. Читайте подробней о том, как составить план карьерного роста.

Чтобы убедиться в целесообразности ИПР, дополнительно можно провести два тестирования работника – на уровень мотивации и на динамику развития его способностей. Второе помогает определить потенциал и обучаемость работника.

Как составить индивидуальный план развития

С чего начинается составление ИПР? Опираясь на готовый перечень компетенций, hr-специалист выстраивает индивидуальный маршрут сотрудника. Какие данные важно указать в плане:

• Компетенции, которые нужно развить. Берет их из готового списка компетенций
• Мероприятия, которые помогут получить нужные навыки. Формат этих мероприятий и ответственных за проведение
• Срок, за который нужно пройти обучение и получить необходимые компетенции
• Методы контроля полученных знаний и навыков. Например, тестирование или экзамен, интервью с экспертом или презентация нового проекта

На данном этапе у HR-a есть следующий выбор действий: либо искать для каждого кандидата подходящие готовые курсы у сторонних организаций, либо разработать обучающие программы внутри компании по каждой должности или группам должностей. Как правило, совмещают оба варианта.

Какие способы обучения можно включить в ИПР:

Большинство описанных способов обучения удобно реализовать на онлайн платформе, в виде обновляемых учебных программ для каждой должности. Вы назначаете на сотрудников готовые программы для развития компетенций, и устанавливаете срок прохождения в соответствии с ИПР. После чего только контролируете прогресс сотрудников. Таким образом, платформа помогает автоматизировать контроль компетенций персонала и прохождение ИПР.

Пример составления ИПР

В нашем примере специалисту отдела маркетинга назначен следующий перечень компетенций для развития:

1. Узнать особенности продвижения в регионах
2. Получить навык публичных выступлений

Индивидуальный маршрут может выглядеть так:

Рекомендуем использовать этот образец и пример ИПР, чтобы на его основе составить план для ваших сотрудников.

Контроль выполнения индивидуального плана развития

Периодически обсуждайте с сотрудникам результаты выполнения плана индивидуального развития. Это обсуждение будет эффективным, если HR организует деловую встречу с участием руководителя, сотрудника и наставника – с заранее подготовленной со всех сторон аналитикой.

Результаты выполнения плана важно фиксировать – они станут основанием для разработки нового краткосрочного индивидуального плана развития или для корректировки среднесрочного плана.

Была ли эта статья полезной?

Отправьте статью себе на почту

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей составляются индивидуальные планы развития (ИПР)

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост.

Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста

Стоит отметить, что Индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.

План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

• обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей (это для, например, планов эффективности).

Сроки планирования:

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе) нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо развить для достижения следующей карьерной ступени.

Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только вертикально, но и горизонтально.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

ИПР составляется поэтапно.

1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих компетенций сотрудника.
2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с целями компании.
3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность.
4. Согласование плана с руководителем или другим ЛПР (лицом принимающим решение).

При составлении образца плана развития и конкретного экземпляра, не забывайте о правиле «от простого сложного», обучающие мероприятия должны быть последовательны.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

ИПР обычно достаточно универсален. Он содержит указания о конкретном работнике (допустим ФИО и должность, подразделение) и собственно основные пункты

1. Приоритеты развития (или цели)
2. Сроки достижения
3. Результаты выполнения – тут оценивается степень достижения поставленных перед сотрудником задач. Оценка может быть руководителем, так и самостоятельной.
4. Конкретные рекомендации по достижению целей

Смотрите Пример Плана индивидуального развития

Стоит отметить, что план индивидуального развития можно составлять не только вручную, но и используя специальное программное обеспечение (кот. может автоматизировать весь процесс обучения персонала, кадрового резерва, расчет затрат на обучение и тд).