Как составить план на месяц для управляющего

Планирование рабочего дня руководителя с примерами

Планирование рабочего дня руководителя — это навык распределения целей и задач по времени, учитывая их приоритетность, необходимые ресурсы и разделение зон работы и отдыха. Управленцу, чтобы составить план на рабочий день или неделю нужно сформировать общий список дел и попытаться разнести дела таким образом, чтобы хватило времени на выполнение деловых задач и уделить кусочек времени лично себе, чтобы сохранить эмоциональное и физическое здоровье. Навык эффективного планирования рабочего времени нарабатывается постепенно и в этой статье я вам расскажу про несколько правил и методов эффективного планирования и тайм-менеджмента.

Как планировать руководителю рабочий день

Тайм-менеджмент — это набор специальных инструментов для более эффективного управления временем, чтобы больше успевать в условиях нехватки рабочих часов. Методики тайм-менеджмента позволяют распределить задачи таким образом, чтобы достичь выполнения большей части из них в намеченные сроки и не «увязнуть в текучке». Искусство тайм-менеджмента стало интересовать управленцев начиная со второй половины двадцатого века, когда Джеймс Маккей издал книгу под названием «Управление временем». Именно благодаря этой книге данный термин сильно распространился, а в наше время «ускоренной жизни» превратился в отдельную дисциплину. Руководящая должность возлагает на плечи управленца серьёзную ответственность, что влечёт за собой необходимость быстрого и, часто, одновременного выполнения сразу большого количества задач. Постоянный режим многозадачности при неправильной расстановке приоритетов в делах и неумении пользоваться достижениями науки приводит к эмоциональному выгоранию управленца, физической и психологической усталости, снижению продуктивности не только у него, но и у всей команды. Ошибки и способы качественного управления временем разбираются в нашем авторском тренинге тайм-менеджмента более подробно, чтобы:

• избежать ошибок и прийти к цели в более короткий.
• сохранять точность и пунктуальность
• выполнять задачи эффективно и без спешки
• уделять время и работе, и восстановлению сил.

Тайм-менеджмент руководителя: в чем причины сбоя

В современных условиях появление дефицита времени и его нехватка на качественное решение запланированных целей преследует многих управленцев. Можно очень стараться переделать массу дел в течение рабочего дня, но никак не получится увеличить количество часов в сутках. Постоянная переработка тоже не вариант, так как быстро накапливается хроническая усталость, а как следствие выгорание на рабочем месте и потеря вообще какой-либо концентрации. Основные причины дефицита времени:

1. Суета — это черта, которая преимущественно проявляется у личностей с импульсивным характером
2. Отсутствие плана. Некоторые неопытные руководители считают, что без плана они сами «раскидаются» с любыми задачами и как следствие получается скопление недоделанных задач.
3. Демотивация время от времени проявляется у любого человека, который стремится к осуществлению крупных планов. Но, если она начинает быть постоянной, то долго сохранить внутренний покой не получится.
4. Страх, что никто лучше меня не справится и от этого появляется «мандраж» делегировать часть поручений или поделиться полномочиями, чтобы найти время для более важной работы.
5. Энергия. Авральная динамика на рабочем месте способна сломить даже самого «стойкого» директора. Нужно вводить в практику передышки во время рабочего дня и двигательную активность, что является залогом сохранения бодрого самочувствия без которого невозможно продуктивная деятельность.

Важным элементом в построении графика рабочего времени для любого начальника является помощь со стороны сотрудников, которые готовы поддерживать и выполнять указания. Для этого вам необходима сплоченная и мотивированная команда. Смотрите мою уникальную технологию объединения коллектива и применяйте.

Организация рабочего дня руководителя

Я предлагаю вам рассмотреть несколько важных правил эффективного планирования рабочего дня, которых стараются придерживаться начальники по всему миру. Что является основой для планирования рабочего времени:

1. Старайтесь просыпаться и начинать работу в одну и то же время. Настроенные биологические часы — залог успешного начала дня. Если ложиться и вставать всегда в разное время, организм начинает истощаться и куда быстрее уставать.
2. Вставайте заранее, чтобы собраться без спешки, сбивающей весь рабочий настрой.
3. Группируйте стоящие перед вами задачи по тому или иному принципу. Например, по размер или по скорости приближения дедлайна.
4. Распределите время на работу, домашние дела и отдых, что нужно для снижения частоты переключения внимания.
5. Устанавливайте для команды чёткие даты. Они помогают избежать пустой траты ресурса и мотивируют.
6. Применяйте правило Парето, гласящее, что лишь 20% самых крупных и сложных задач составляют 80% от результата. Поэтому вместо того чтобы  день работать на пределе, сосредоточьтесь на самом важном.
7. Не забывайте про перерыв. Отдых обязательно должен присутствовать, так как работа на износ приводит лишь к негативным последствиям.
8. Свободное время старайтесь занять чем-то полезным, но в то же время доставляющим удовольствие: чтением книги, прогулкой.
9. Не забывайте про принцип делегирования обязанностей. Руководитель не должен самостоятельно выполнять абсолютно все поставленные задачи. Делегировать можно: небольшие и рутинные дела, задачи, не требующие для их решения специальных навыков, срочные дела и др.
10.  В конце рабочего дня сверяйте полученные результаты с ожидаемыми, проводите работу над упущениями и планируйте то, что предпримете завтра.

Кроме советов от исследователей, существуют несколько методов распределения времени. Они представляют собой упорядочение дня с помощью соблюдения определённых техник. Методов существует более двадцати, но нами будут рассмотрены те, что доказали свою работоспособность на практике.

Как правильно распланировать свой рабочий день

Важнейшим правилом разработки рабочего расписания на день, неделю, месяц является концентрация управленца на выполнении каждой задачи с максимальной проработкой, чтобы не «оставлять хвостов». Выделяю следующие приниципы ведения рабочего расписания:

• каждый день/неделя/месяц должны заканчиваться планирование следующего
• проверяйте актуальность задач и если она потеряна, вычеркивайте ее
• устанавливайте измеримые сроки
• расставляйте приоритеты
• выделяйте ключевые направления деятельности

Примеры планирования рабочего дня руководителя

Чтобы рассматривать планирование рабочего дня руководителя с примерами нужно сказать, что в тайм-менеджменте очень важна специфика вашей должности. У кого-то работа связана с офисом и телефоном в более менее спокойном режиме, а у кого-то с постоянными разъездами и решением конфликтных ситуаций или нахождением на опасном производстве с риском для здоровья. Это накладывает отпечаток на общую картину составления графика и должна быть вами самим скорректирована, учитывая предлагаемые ниже методики тайм-менеджмента. Давайте для начала обсудим планировщик дня в виде вот такого бланка, который позволяет:

• составить хронологию выполнения дел
• учитывать временные ресурсы на звонки, совещания и поездки
• увидеть на что более всего уходит время
• скорректировать и более грамотно расставить приоритеты

Матрица Эйзенхауэра

Давайте выделим типы задач при планировании рабочего дня, которые принято использовать в тайм-менеджменте. Диверсификация целей была оформлена в виде матрицы президентом США, предложившим делить все дела и задачи на четыре группы:

• Срочные важные. Согласно теории, эти задачи могут на многое повлиять, поэтому «закрывать» их необходимо в первую очередь, причём независимо от размера. Так, например, покупка билетов на самолёт может отнять у вас всего 10 минут, но откладывать подобную задачу, если у вас деловая встреча в другому городе, точно не стоит
• Срочные не важные. Дела, дедлайн которых ещё не поджимает. Рекомендуется  и претворять в жизнь постепенно и постоянно отводя им время в своем расписании;
• Несрочные важные — старайтесь делегировать сотрудникам;
• Несрочные неважные. Дела,  не приносят никакой пользы. Сюда относится рутинная работа, просмотр телевизора, социальных сетей и прочего. Их Эйзенхауэр рекомендует вычеркнуть из списка вовсе.

Соблюдение матрицы помогает верно расставить приоритеты.

Методы «Альпы»

Получил данный метод управления временем своё название за метафоричное сравнение крупных задач с горами Альпами. Согласно данному методу, необходимо разбить одно большое дело на несколько задач. При этом большую часть — 60% — уделить необходимым делам, а остальную часть оставить внезапным и непредвиденным. Метод предполагает соблюдение следующего плана действий:

• — выбор наиболее приоритетной задачи;
• — составление прогноза;
• — её включение в расписание;
• — разделение задачи на несколько задач поменьше и прогнозирование сроков их выполнения;
• — отслеживание выполненных пунктов.

  Оставлять место для решения задач рекомендуется с небольшим запасом.

ABC- или АБВ-анализ

Анализ — матрица Эйзенхауэра, соединённая с принципом Парето. В этом случае дела делятся на три группы:

1. Приоритетные задачи, не приносящие организации 65% от достижения цели.
2. Важные задачи, занимающие около 20% от планов. Часть таких задач рекомендуется делегировать.
3. Несрочные и маловажные дела, значимость которых составляет не более 15%.

Как находить время с помощью жесткого тайм-менеджмента

Помните, что ошибки бывают у всех, но есть правила, которые позволяют улучшить личный тайм-менеджмент и сократить «тушение пожаров»:

1. Оставляйте запас минут на непредвиденные обстоятельства. Попытка перевыполнить план и сделать как можно больше задач в короткие сроки. Даже если в теории всё складывается отлично, непредвиденные обстоятельства могут кардинально поменять ваш план действий. В итоге останутся невыполненными все задачи: и срочные, и те, что менее важны.
2. Относитесь к себе более строго. Выполнение несрочных задач откладывается на долгий период. Не стоит допускать подобную ошибку, так как невыполнение подобных заданий повлечёт за собой последствия, которые могут нарушить дисциплину и утянуть вас в «болото» операционки из которого сложно выбраться.
3. Не ждите пока все начнут работать идеально. Отсутствие налаженной коммуникации с сотрудниками. Не позволяет делегировать обязанности и наладить коммуникацию в команде. Для улучшения отношений в коллективе необходимо применять техники формирования команды, тимбилдинги и давать возможность подчинённым проявлять себя, чтобы команда работала, как механизм и могла пережить даже кризисные времена.

Вывод:

Использование методик тайм-менеджмента позволяет организатору не только быть эффективным, но и не перегружать мозг запоминанием большого количества  задач. Методичное управление временем помогает рассчитать дедлайны и справиться со всем в более короткие сроки, сохраняя при этом продуктивность. Использование перечисленных советов и техник позволит вам научиться грамотно распределять задачи и достигать целей куда быстрее и продуктивнее, чем раньше. Удачи!

Для эффективного управления компанией коммерчески директор должен разобраться c 5 основными аспектами планирования своей деятельности.

► 1. Разобраться в психологии продавца. Воспринимайте сотрудника через призму будущее/прошлое/настоящее. Руководитель отдела должен постоянно возвращать продавца к позиции «сейчас». В этом поможет техника Брайана Трейси, основанная на трех китах:

• поставить план на 1, 3, 5, 10 лет,
• осознать позиции сегодняшнего дня,
• спрогнозировать методы выполнения плана.

► 2. Внедрить технику SMART. Она позволит добиться поставленных целей.

План работы начальника отдела продаж (РОП) должны быть полностью согласован с критериями этой техники постановки целей.

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — ambitious — амбициозная;
R — relevant — релевантная;
T — time bound — ограниченная во времени.

Эти критерии работают вне зависимости от уровня целей и сотрудников. В том числе и для РОПа.

• Конкретность

У РОПа совершенно конкретные цели – выполнить план продаж за определенный период времени. Обычно это месяц. Таким образом, конкретность проявляется в 3 моментах:

1. Выполнить план по закрытию сделок
2. Сделать это к определенному сроку
3. Достичь запланированного объема в спрогнозированных предварительно цифрах выручки.

• Измеримость

Измеримость цели (конкретного объема выручки к определенному сроку) выражается в ее предварительной декомпозиции на более мелкие показатели. Вплоть до ежедневных, о которых говорится чуть подробнее ниже. Выполнение данных показателей подчиненными и контроль за ними производится на ежедневной основе. Замеры полученных внутридневных результатов будут свидетельствовать о том, что движение к цели происходит равномерно в каждый момент рабочего времени.

• Достижимость и амбициозность

Амбициозность цели – это как раз для РОПа. Выполнение плана работы начальника отдела продаж за каждый конкретный период должно восприниматься им как достижение. Причем, чтобы не снижать его тонус планы должны раз от раза расти или, по крайней мере, оставаться на прежнем уровне в случае воздействия сильных внешних факторов. К последним относится сезонность и законодательные изменения, влияющие на отрасль. Свою амбициозность РОП должен транслировать подчиненным не только с помощью «ура – мы самые лучшие» речей, но и логически, через достижимость. То есть объяснив, что, если сотрудник сделает, например, столько-то звонков, проведет столько-то встреч, выставит коммерческих предложений, согласует договоров и т.д., то он выполнит свою часть работы к концу планируемого периода.

• Релевантность

Релевантность – качество, которое должно пронизывать весь процесс планирования: начиная с цифры выручки до объема ежедневной нагрузки на 1 менеджера. Нужно задавать себе вопросы:

1. Способны ли мы достичь того уровня выручки в существующих условиях
2. Нужен ли нам такой объем с учетом получаемой маржинальности
3. Выполнимы ли полученные в результате декомпозиции ежедневные показатели с учетом стандартов труда отрасли, количества сотрудников и технической оснащенности компании (речь о том грамотно ли внедрена CRM).

• Ограниченность во времени

Самый простой показатель для РОПа. Естественно, план на то он и план, чтобы быть выполненным в срок.

► 3. Использовать фразы маркеры. Руководитель отдела с помощью специальных фраз-маркеров актуализирует цель перед своими подопечными.

► 4. Внедрить растяжку. Коммерческий директор на личном примере показывает свои доходы и мотивирует сотрудников продавать больше, чтобы приблизиться к доходам начальника.

► 5. Изменить систему мотивации в отделе. Составить ее из трех блоков — твердый оклад, мягкий оклад (KPI по звонкам и встречам) и бонусы. Тогда работа менеджеров будет более активной.

Твердый оклад при этом не должен превышать 30% от дохода продавца.

Мягкий оклад за KPI или выполнение ключевых показателей эффективности оплачивается из расчета не более 10% от зарплаты.

А вот с бонусами все несколько сложнее. Они составляют не менее 60% вознаграждения менеджеров в наиболее успешных компаниях. Но при этом нельзя просто назначить прямой процент с выручки от продаж и успокоиться. Это не сработает. Поэтому берем на вооружение принцип «больших порогов».

Принцип «больших порогов» подразумевает, что как план работы начальника отдела продаж, так и индивидуальный план каждого продавца будет выполняться с необходимым рвением. Достигается это путем внедрения чек-поинтов, по достижению которых вознаграждение сотрудника будет увеличиваться. Приведем пример.

В одной из компаний, обратившейся в Oy-li, с целью настройки системы продаж ввели такую систему:

• менее 80% выполнения плана — 1% от оборота
• от 80% до 110% — 2% от оборота
• свыше 110% — 3% от оборота

Как видите она основана на «порогах»: менее 80%, 80-110%, свыше 110%.

В план начальника обязательно входит проведение собраний для сотрудников отдела. Они предназначены для фиксации и резюмирования обещаний подчиненных. Собрания бывают 3 типов.

► 1. Еженедельные. В план работы начальника должно входить подведение итогов недели, составление плана и анализ текущих сделок (выявление ошибок, работа над возражениями и т.д.)

► 2. Ежедневные. Так называемая планерка в отделе. Здесь озвучиваются цели на текущий день и подводятся итоги вчерашних событий по промежуточным показателям эффективности.

► 3. Пятиминутка. Работа начальника заключается в проведении собраний 2-3 раза в день с отдельными сотрудниками для решения мелких текущих задач и контроля оплат.

Для контроля и проверки сотрудников компании, необходимо внедрить систему отчетов через CRM. Благодаря этой системе можно проследить работу сотрудников, настроить воронку, проанализировать каналы продаж и многое другое.

Помимо этого, начальник должен осуществлять контроль сотрудников посредством современных средств коммуникации (WhatsApp, Skype, Viber). Используя эти каналы, можно получить отчеты по факту оплат, контролировать местоположение продавцов и быть на связи с подчиненными в любое время.

План работы начальника отдела продаж подразумевает обязательный контроль всех «узловых» моментов, способных отразиться на ежедневном результате. Имея на руках плановые цифры по выручке и количеству ежедневных действий, руководитель должен контролировать на ежедневной основе 3 вида показателей.

► 1. Количественные ежедневные показатели эффективности. К ним относятся звонки, отправленные коммерческие предложения, назначенные встречи, проведенные презентации и т. д. При условии, что качество входящих лидов и уровень мастерства продавцов на уровне, исполнение количественных показателей даст необходимый результат.

► 2. Количество продаж в соответствие с «ежедневным планом оплат».

► 3. Процент выполнение плана на текущий день. Это показатель того с какой «скоростью» движется продавец и успеет ли он выполнить план.

Хороший РОП должен думать о своем персонале, как о главном двигателе бизнеса. Даем советы, как превратить своих сотрудников в слаженно работающую машину.

1. Мотивируем сотрудников

Мотивация реализуется в 3 направлениях

• Я. Сотрудник компании желает получить выгоду только для себя.
• Ты. Продавец заинтересован в развитии своего коллектива.
• Дело. Продавец хочет объять необъятное, захватить новый сегмент рынка, выйти на новую территорию.

2. Обучаем сотрудников

В плане начальника одной из самых важных позиций должно быть обучение персонала. Чаще всего оно опирается на 3 направления активности.

• Прослушка звонков. Это помогает контролировать продавцов, находить ошибки в скриптах и исправлять их.
• Навыковая модель. В конкретной компании требуется определенный набор навыков. Тренинги для продавцов должны быть сосредоточены именно на них
• Листы развития. Научите сотрудников техникам СПИН продажи, small talk. Работайте со всеми остальными навыками и приемами, указанными в листе развития.

Начальник (или руководитель) отдела продаж должен настроить четкую организационную структуру с отличной эффективностью. Ему придется:

• Осуществлять руководство отделом
• Составлять планы
• Создавать и внедрять мотивационную модель
• Принимать участие в подборе и обучении сотрудников
• Организовать работу по привлечению новых клиентов и развитию текущей базы
• Формировать разные виды отчетов
• Принимать участие во внедрении инструментов автоматизации
• Проводить анализ экономической ситуации на рынке, следить за работой конкурентов
• Быть представителем компании на различных бизнес-мероприятиях и т.д.

Безусловно, подбирать кандидатуру на эту позицию нужно вдумчиво. Кандидат должен соответствовать ряду требований. Оценивается основное образование и повышение квалификации, опыт работы, в том числе в продажах и на руководящих позициях. Сейчас во многих компаниях не просто приветствуется, а необходимо знание иностранного языка, может потребоваться наличие водительских прав и автомобиля.

---

Мы рассказали, как составить эффективный план работы начальника, чтобы упростить задачи по организации и контролю менеджеров. Используйте эти инструменты, и вы сразу увидите результат, выраженный в финансовом эквиваленте.

Вам будет интересна статья, если к концу недели/месяца вы с ужасом понимаете, что сделали много всего, но совсем не то, что было нужно.

Или: вы не можете оценить, хорошо ли вы поработали за неделю/месяц: из-за этого вы начинаете клевать себе мозг по поводу своей полезности.

Или: вы много и упорно работаете, но чувствуете, что постоянно что-то не успеваете. Пытаетесь работать больше, но это не помогает. И вас напрягает, что в 35 лет вы не можете работать так же много, как в 25.

Про что я расскажу:

Про работу и счастье

Может показаться странным, что я связываю собственную эффективность на работе с ощущением счастья (гармонии, удовлетворенности жизнью — называйте как хотите). На это у меня есть два ответа.

Первый: психологи доказали, что уровень счастья на работе напрямую зависит от пользы, которую мы приносим другим людям. Не обязательно клиентам: это могут быть коллеги и руководители. Мы хотим видеть наш вклад в общее дело, быть причастным к чему-то, больше нас. И больше всего времени (после сна) в жизни мы проводим на работе. Если кажется, что ты ничего не успеваешь, то ты начинаешь сомневаться в твоем пользе для других и это отражается на твоем ощущении счастья.

Второй: руководители, особенно начинающие, ребята гиперответственные и хотят доказать, что они достойны этой новой роли. Они берут в работу все входящие задачи, плохо делегируют, забирают ответственность у своих подчиненных. Мой хороший знакомый после пары лет на роли руководителя сказал крутую фразу: «За год я научился очень ценному уроку — перестал разделять ответственность со своими сотрудниками». Идея в том, что начинающие руководители переживают за результаты своих подопечных и перетягивают на себя ответственность за все решения своих сотрудников. Ты думаешь о проблемах на работе и вечером, и в выходные — о каком счастье тут может идти речь? Правда, потом руководители выгорают от этого и понимают, что надо делать по-другому: строить системы, учить ответственности, верить в ребят, быстрее увольнять лентяев. Лично я в свое время таким переболел.

Планировщик для всех задач

За несколько лет я перепробовал разные планировщики, в итоге остановится на обычном Гугл Доке, с которым живу уже год. Шаблон доступен по ссылке.

Шаблон на одну страницу, но рабочий документ у меня на 6 страниц. В структуре слева вы видите названия блоков, разберем каждый.

Глобальная задача: как правило, задачи на год-два. Могут корректироваться в течение года. Эти задачи знают мой партнер и исполнительный директор. Я смотрю на эти задачи раз в неделю, когда привожу планировщик в порядок.

Задачи недели: от 5 до 10 самых важных задач. Планирую их до начала рабочей недели, ставлю их в порядке, начиная с самых важных. Случайных задач тут нет. Каждый день недели раньше начинался со строки «Важные задачи недели». Сейчас я привык и начинаю рабочий день с этих задач.

Чуть ниже есть список регулярных задач, которые я делаю в течение недели/месяца. У меня их порядка 20, вот примеры:

Зачем этот регулярный список задач? Тупо, чтобы не забывать про эти задачи. Появилась регулярная задача? Добавь ее сюда. Если помимо тебя требуется участие других людей, в понедельник согласуй с ними день и время.

Главные правила работы с планировщиком

Правила просты:

Если все задачи в планировщике и я раз в неделю просмотрю его, тогда я начинаю доверять документу. У меня не больше 2-3 непрочитанных писем на почте, все задачи из телеграм и ватс апп выгружены в планировщик. Все мои задачи (не важно, сколько их) находятся в одном месте. Это дает ощущение чистой головы и свободной оперативной памяти. Если вы не понимаете, о чем я, выпишите все свои задачи в один документ. Выделите на это минимум 30 минут, прогуляйтесь, напишите что еще придет в голову и добейтесь ощущения, что в мыслях больше нет задач и идей, которые требуют вашего внимания. Как вам? Если выписали действительно все, то станет легко и чисто в голове.

Как работать с задачами, которые прилетают в течение недели?

К утру понедельника у меня уже есть ТОП 5-10 главных задач на неделю (ниже обсудим, как они появились). Место для новой задачи зависит от ее важности:

Все задачи в течение недели требуют твоего вмешательства и отодвигают главные задачи недели? У тебя проблемы с делегированием, зонами ответственности, обучением, простановкой реперных точек контроля и планированием работы себя и своего отдела. Три главные задачи руководителя — планирование, делегирование, контроль. Читайте Александра Фридмана и Александра Высоцкого, а в идеале найдите в своей компании или окружении человека, который поможет вам прокачаться как руководитель.

Стратегические задачи

Стратегические задачи лежат в отдельном файле, мне подошла гугл таблица. Именно отсюда берутся главные задачи недели. Здесь только задачи по развитию, операционки тут нет. Посмотреть шаблон можно по ссылке.

Помимо блока «Команда и коммуникации», у меня есть блоки «Продукт», «Маркетинг». Другие зоны у партнера и исполнительного директора.

Как сюда попадают эти задачи? Вот мои источники:

Перед началом каждого месяца мы с директорами подводим итоги месяца, корректируем наши цели и раскладываем их на мелкие шаги. Каждый из нас создает такой список. Возможно, у вас будет список на квартал и год, но мне хватает списка на месяц.

Как я выбираю из списка задачи на месяц:

Обычно в список задач на месяц попадают задачи первого приоритета, на остальные не хватает времени. Вернее так: я считаю, что задачи второго приоритета не дадут вклада в тот результат, к которому я иду. Да, это классная идея, но она не продвигает к глобальной цели. Тогда зачем их делать? Именно из этого списка на месяц формируется 80% главных задач на неделю.

Вернемся к проблеме в начале статьи: мне было сложно оценить, насколько продуктивно я поработал за месяц. Все просто: я выполнил (или существенно продвинулся) по задачам первого приоритета за месяц? Круто, я молодец! Если нет, что изменить, чтобы в следующий раз все задачи были выполнены?

Еженедельная работа с планировщиком

В правилах работы с планировщиком я уже сказал, что раз в неделю вы приводите документ в порядок. Рассмотрим этот пункт по шагам:

1) отметить Задачи недели, которые были выполнены, если не отмечали в течение недели. Рекомендую отмечать в течение недели — это здорово мотивирует. Похвалить себя. Может быть выполнено не все, но самые важные задачи вверху списка должны быть сделаны. Если задача не выполнена по объективным причинам, должно быть продвижение по ней. Помните первое предложение в статье («сделали за неделю много всего, но совсем не то, что считали важным»)? Это здесь. Если есть проблемы с оценкой своего вклада, копируй сделанные задачи недели за неделю, месяц, квартал в отдельный файл и следи за ними — там будет медленное, но верное продвижение.

2) собрать в Понедельник все задачи со всех дней недели, которые не выполнены. Например потому, что их статус был ниже главных задач недели, и ты промахнулся со временем для главных задач (этим я страдаю до сих пор). Да, выполнено не все, но главные задачи-то продвигаются! Что получилось: в понедельник пришли все задачи с других дней, плюс в понедельнике идеи, которые приходили ко мне в течение недели и уже точно не вмещались в план.

3) Поменяй названия блоков: номер недели и календарные даты каждого дня.

4) Определи главные задачи недели (об этом я рассказал выше).

5) скопируй главные задачи недели в конкретные дни, когда ты хочешь их сделать. Самые важные задачи, по которым я могу промахнуться со сроками, обычно идут в понедельник. Отметь главные задачи в днях восклицательным знаком, чтобы они бросались в глаза.

6) посмотри регулярные задачи и и скопируй нужные в конкретные дни. Добавь пункт согласовать время по регулярным задачам с другими участниками, если это необходимо. Например, каждый четверг примерно в 14:00 у нас планерка директоров, и за пару дней каждый подтверждает время.

7) что делать с задачами, которые остались в понедельнике, но они не относятся ни к главным, ни к регулярным? Вроде бы поставил их, но они все время на втором плане. Тут несколько вариантов: делегировать (раз сам не могу выделить на них время), удалить их (помни про главные задачи), оставить в понедельнике (возможно, при следующем планировании на них найдется время). Значит, есть задачи, которые дают больший вклад в продвижение к глобальным целям.

Что мы имеем перед началом рабочей недели:

На сколько планировать загрузку, брать 40 часов или достаточно 20 часов? Определяется опытным путем в течение нескольких недель. Я планирую загрузку на 25 часов, не более.

Ежедневная работа с планировщиком

Я уже сказал выше, на понедельник есть подробный план, что я буду делать. Прям по часам. Вообще, я заменил за собой, что получаю удовольствие, когда есть четкий график и время на задачу. Единственное, что я ошибаюсь со временем выполнения (например, эту статью я хотел написать за пару часов, но ушло в итоге четыре часа). И растянулась на три дня вместо одного. Но она в списке главных задач, значит, я когда-то принял решение, что это важно.

В течение понедельника постепенно будут удаляться задачи, которые я выполняю. В идеале уйдут все задачи, но скорее всего останется какая-нибудь мелочь, которая перейдет на другой день. В любом случае, в конце понедельника я гляну список задач на вторник, обращая особое внимание на главные задачи недели. Если они вытесняют остальные, переставлю их в другие дни. Где-то я читал, что при планировании с вечера мозг начинает решать задачи следующего дня.

Итого: в конце каждого дня есть план на следующий день, готовый на 80%. У меня нет ситуаций, когда и прихожу на работу и думаю: чем бы мне заняться.

Как я распределяю задачи по времени и дням

Все задачи делятся на творческие, которые делаю сам (пишу руководство, стратегию, план обучения — именно из таких состоят мои главные задачи) и операторские (созвоны, планерки, мелкие неважные задачи, которые выполняешь на автомате). Для меня самое продуктивное время для творческих задач — первая половина дня. Исходя из этого, правила простые:

Как все успевать, обрести спокойствие, перестать сомневаться в себе и стать счастливее

Вернемся к вопросу в начале статьи и подведем итоги.

Буду рад, если кому-то будет полезен мой опыт по планированию. Пишу про развитие руководителей в своем телеграм канале — присоединяйтесь!

Стремительный темп жизни, ограниченные временные рамки для деятельности зачастую ставят даже самых ответственных менеджеров в тупик. Поэтому важным навыком любого управленца становится умение планировать рабочий день, правильно расставлять приоритеты.

Планирование работы менеджера с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Но как в современных условиях этого добиться? Разберем этот вопрос более подробно ниже в статье.

Зачем планировать работу

Менеджер — ключевая фигура в работе любой компании, от эффективности его деятельности напрямую зависят успех, продажи и прибыль бизнеса. Большинство управленцев на предприятиях выполняют огромное количество самых разнообразных функций.

Они осуществляют руководство деятельностью организации, координируют действия подразделов, отделов и служб, ведут работу с кадровыми единицами, определяют цели и задачи деятельности других сотрудников. Кроме того, они ответственны за принятие решений, контролируют выполнение проектов исполнителей, представляют предприятие на встречах с клиентами и партнерами.

Такая многозадачность требует от менеджера высоких профессиональных и личных качеств. Он должен не только иметь теоретические знания по специальности, но и быстро уметь реагировать на изменения, быть стрессоустойчивым и эффективно планировать рабочий день буквально за пару минут или шагов.

Однако в последнее время все большее количество менеджеров отличаются полным неумением распоряжаться своим временем. Это связано с огромным количеством дел, которым загружены управленцы(оперативные совещания, планерки, встречи, деловые звонки), а также множеством отвлекающих моментов.

В связи с этим у руководителя появляются такие проблемы, как:

• слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;
• бессистемность использования документации, корреспонденции;
• сумбурность, постоянная спешка, нервозность;
• недостаточный уровень управленческого труда, низкая степень делегирования, отсутствие ответственности у подчиненных;
• нет порядка на рабочем месте, четкости в делах, организованности;
• необходимость задерживаться на работе допоздна или доделывать работу дома.

При этом важно помнить, что время — единственный ресурс, который невозможно возобновить. Поэтому планирование рабочего времени и умение построить правильный распорядок дня представляют собой важнейшие целевые навыки, позволяющие менеджеру расчетливо и рационально использовать день, достигать успехов в развитии компании, минимизировать затраты и быть уверенным в себе.

И все большее число управленцев задумывается над тем, как нивелировать эффект утекания времени из-под пальцев и распорядиться рабочими часами максимально продуктивно, чтобы успеть сделать максимальное количество задач, получить соответствующий доход и продвинуться дальше по карьерной лестнице.

Принципы планирования работы менеджера

Для грамотного распределения времени в течение рабочего дня каждый сотрудник должен придерживаться определенных принципов самоменджмента. Рассмотрим примеры основных из них:

1. Заранее планировать действия(на день, неделю, месяц). Составлять четкие кратко- и долгосрочные планы, обозначать их на бумаге или в электронном виде. Разбивать крупные задачи на подзадачи. Оставлять время для форс-мажоров.
2. Формулировать конкретные цели, переходя от общего к частному. Разрабатывать систему ценностей, учитывать возможные ошибки. Думать о последствиях, мотивации персонала.
3. Фиксировать или визуализировать планы в специальных программах. Всегда делать резервное копирование, хранить данные в облачных хранилищах.
4. Расставлять приоритеты. Ранжировать дела по степени важности, выполнять сначала важные и срочные дела, только потом переходить к второстепенным. Планировать и осуществлять сложные, неприятные дела в часы личной пиковой производительности.
5. Фокусироваться на главном. Концентрировать внимание на масштабных целях, не отвлекаться на посторонние вещи, уметь говорить «нет», избегать незапланированных перерывов, пустой болтовни, просмотра социальных сетей, ТВ в рабочее время.
6. Анализировать опыт. Оставаться осознанным, наблюдать за изменениями, разбирать прежние ошибки. Делать выводы из проведенного анализа. Находить выход из сложных ситуаций и заранее предпринимать меры, чтобы они более не повторялись.
7. Планировать отдых. Улучшать личную результативность за счет восстановления ресурсов во время общения с близкими, приемов пищи и сна.

Умение следовать всем перечисленным принципам, особенностям и отличает эффективного менеджера от непродуктивного, теряющего время зря. Однако для выстраивания подобной системности необходимо прилагать значительные усилия, развивать навыки самоорганизации, постоянно находиться в тонусе, что умеет делать далеко не каждый управленец.

Методы планирования

Рассмотрим несколько популярных методик тайм-менеджмента, которые позволяют менеджерам из любых сфер бизнеса эффективно управлять рабочим временем, становиться более продуктивными и увеличивать значения фирмы, показатели труда.

1. SMART-подход

Уникальный метод, позволяющий описывать и ставить конкретные цели по четким принципам. Впервые был описан Джорджем Дораном в 1981 году. Имеет огромную популярность у людей, заинтересованных в личной и профессиональной продуктивности. Свое название получил благодаря основным принципам, лежащим в основе технологии:

• S (Specific) — конкретность: формулировать цели следует однозначно, не допуская вольностей;
• M (Measurable) — измеримость: понимать, каким образом и с помощью каких критериев можно измерить процесс достижения цели;
• A (Achievable) — достижимость: ставить реалистичные планки, без заоблачных ожиданий;
• R (Relevanr) — значимость: выбирать актуальные и своевременные цели, необходимые компании на данный момент;
• T (Time bond) — ограниченность по времени: указывать четкий дедлайн.

Кому подходит: менеджерам, работающим в проектном управлении, менеджменте, рекламной деятельности, на производстве. Но будет не слишком полезен людям с творческим складом ума, а также креативным должностям, профессиям.

2. Принцип Парето

Теория, выдвинутая в начале XX века экономистом и социологом Вильфредо Парето. Заключается в отражении зависимости результатов от прилагаемых к ним усилий. Правило Парето гласит о том, что всего 20% усилий дают 80% результата, тогда как остальные 80% усилий приносят в итоге всего лишь 20% конечного результата.

В соответствии с данной пропорцией, техника предлагает выделять в первую очередь время на приоритетные дела, которые дают больший процент результата, но при этом затрачивают наименьшее количество времени. Теория помогает определять нужные цели и верно расставлять приоритеты.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса для профессиональных и личных достижений.

3. Закон Паркинсона

Всего существует несколько законов, сформулированных историком Сирилом Норткотом Паркинсоном. Но самым известным из них является первый, который гласит, что «Работа занимает время, отпущенное на нее». Принцип утверждает, что выполнение любой деятельности занимает именно столько времени, сколько на него тратится.

В связи с этим сотрудникам предлагается на протяжении нескольких дней отслеживать количество времени, уходящего на исполнение того или иного дела, после чего использовать данные, чтобы эффективно спланировать рабочий день.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса.

4. Матрица Эйзенхауэра

Специальная система, созданная по методике 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра и позже популяризированная американским писателем Стивеном Кови. Заключается в распределении всех дел по четырем группам:

1. Важные и срочные.
2. Важные и несрочные.
3. Неважные и срочные.
4. Неважные и несрочные.

В первую очередь предлагается выполнение задач из первой группы, тогда как задачи из 3 группы следует делегировать, а из 4 — вовсе отменить или заменить.

Кому подходит: менеджерам, которым с трудом дается планирование рабочего времени.

5. Метод АБВГД

Популярный современный метод, предложенный бизнес-тренером Брайаном Трейси. Заключается в простом ранжировании дел по их значимости и быстром достижении результатов. Предлагает составление списка задач, а затем распределении их по степени значимости в алфавитном порядке. При этом главной цели присваивается буква А, менее значимой цели — Б, и т.д.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса, вынужденным ежедневно решать огромное количество задач.

Ошибки при планировании

Тайм-менеджмент не прощает управленцам даже небольших оплошностей, совершенных пусть даже по уважительным причинам. Поэтому лучше заранее знать врага в лицо, чтобы понимать, где и в каком месте менеджер может допустить недочет или оступиться. Основными ошибками при планировании и проведении рабочего дня являются:

• неумение отказывать, говорить «нет»;
• стремление быть хорошим, полезным и стараться всем услужить;
• медлительность и рассеянность в целом;
• неумение или нежелание слушать собеседника;
• чрезмерная общительность;
• неумение оценить объем предстоящей работы, обозначить дату дедлайна;
• полный отказ от установления каких-либо сроков;
• привычка откладывать дела на потом или хвататься за все и сразу;
• отсутствие привычки вести записи, фиксировать планы и задачи.

Для эффективности работы, выполнения ежедневных дел и продуктивности дня нужно как можно меньше совершать данных ошибок.

Также главными врагами менеджеров называют две черты характера, мешающие своевременно выполнять задачи, правильно организовать день. К ним относятся прокрастинация(постоянное желание откладывать дела на потом, осуществлять выбор в пользу ненужных и неважных задач) и перфекционизм(вечная неудовлетворенность результатом, стремление переделать, довести дело до недостижимого идеала).

3 самых популярных приложения для планирования

Помимо лучших методик по тайм-менеджменту несомненную пользу сотрудникам предприятия зачастую приносят также специальные онлайн-сервисы для планирования времени и работы. Они называются таск-трекерами и успешно применяются как в крупных, так и небольших компаниях.

Мы составили небольшой обзор наиболее популярных, простых и удобных приложений, которыми менеджеры могут пользоваться как в индивидуальном порядке, так и совместно с коллегами.

1. ЛидерТаск

Удобный и современный инструмент для управления личным и профессиональным временем на любом этапе развития компании. Подходит для планирования задач, встреч, управления проектами и сотрудниками. Легкое введение в работу.

Ключевой функционал:

• задачи, подзадачи, чек-листы, графики, инструкции;
• делегирование проектов, поручений;
• визуализация с помощью канбан-досок, метки, цвета;
• ежедневник, расписание и календарь;
• статистика продуктивности команды;
• возможность прикрепления вложений любого формата;
• умные уведомления, напоминания, повторяющиеся задачи;
• сортировка и фильтрация информации;
• интеллектуальный поиск, история по задачам;
• синхронизация с разными устройствами;
• возможность работы в оффлайн-режиме.

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих);
• премиум — от 217 рублей в месяц за пользователя (для профессионалов);
• бизнес — от 331 рублея в месяц за пользователя (для команд);

Предлагаются специальные условия для образовательных учреждений и НКО.

2. Todoist

Простой сервис с понятным интерфейсом. Работа осуществляется как индивидуально, так и в команде.

Основные функции:

• постановка задач, подзадач, настройка повторяющихся сроков выполнения;
• возможность делегирования поставленных задач, частей проектов;
• доски, метки, фильтры, темы;
• история активности;
• аналитика, архив выполненных задач;
• расстановка приоритетов, уведомления, напоминания;
• распознавание дат в текстах;
• мультиплатформенность;
• синхронизация с почтой, календарем, файлами.

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих);
• PRO — от 229 рублей в месяц (для активных пользователей);
• бизнес — от 329 рублей в месяц за пользователя (для крупных компаний).

3. WEEEK

Таск-трекер с канбан-досками. Определяется недельным календарем, управлением задачами и гибкими уведомлениями. Помогает командам стать эффективнее.

Основной инструментарий:

• кастомизируемые канбан-доски с визуализацией;
• помодоро-таймер, дедлайны, тайм-трекер;
• календарь с контролем нагрузки на день, неделю, месяц;
• создание чек-листов, списков, задач и подзадач;
• расстановка приоритетов;
• умные уведомления;
• сортировка, фильтры, поиск;
• гибкие настройки, темы, горячие клавиши;
• интеграция со сторонними сервисами;
• возможность прикрепления файлов.

Тарифы:

• personal — бесплатный тариф;
• team — бесплатный тариф;
• personal premium — от 190 рублей в месяц за пользователя;
• team premium — от 590 рублей в месяц за пользователя;
• team business — от 690 рублей в месяц за пользователя.

—

Подобрать удобный таск-менеджер для планирования и организации работы менеджера довольно просто, ведь для тестирования сервисов у данных программ имеются бесплатные периоды и ограниченные по функционалу версии. Они помогают оценить плюсы и минусы планировщиков, подумать и выбрать наиболее подходящий способ повышения результативности. Поэтому смело скачивайте данные разработки, пробуйте и экспериментируйте.

Удачи в планировании времени и продуктивного вам дня!

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

• Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
• Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач. В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
• Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
• Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
• Экономьте время на рутинной работе. Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
• Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
• Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.

Наша команда (Регионсофт) всегда стремилась к тому, чтобы кроме ядра CRM-системы в классическом понимании (контакты, сделки, отчёты) развивать весь сопутствующий набор функций, в том числе делать внутри программы инструменты и модули, которые будут нравиться сотрудникам и обеспечат им удобство и скорость работы. Вот, что происходит в CRM (как всегда, на примере RegionSoft CRM, хотя сегодня многие системы имеют механизмы персонального планирования в том или ином виде).

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

1. жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
2. воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

• контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
• отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
• контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
• отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
• координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.

Лучше, если есть какой-то общий механизм контроля задач: это может быть специальная программа, лист формата А4, маркерная или  scrum-доска. Вне зависимости от того, какую методологию управления использует команда, она должна иметь возможность получать оперативную информацию о степени выполнения работ каждого сотрудника и по проекту в целом.

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

1. Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.
2. Прогрессивный метод — план составляется сперва по каждому менеджеру, затем согласуется и корректируется в подразделении и затем предлагается на утверждение руководству. Это хороший метод, работающий в ритейле, у провайдеров, в филиальных компаниях, но он чреват занижениями плана и KPI — поэтому руководитель должен владеть всей совокупностью реальной информации. Опять же, на помощь приходит CRM-система, в которой он может просматривать не только планы и факты, но и воронку продаж по каждому менеджеру, проводить АВС-анализ, а также видеть просроченные и выполненные досрочно задачи.
3. Встречное планирование — общий стратегический план спускается сверху, детальный план по реализации стратегии поднимается снизу. Например, руководитель хочет продать за год 1000 моторных лодок, а маркетологи и продажники анализируют результаты прошлых периодов и с учётом сезонности разбивают его: в январе — 10, в феврале — 10, в апреле — 300, в мае — 300 и т.д. Пожалуй, это оптимальный метод, учитывающий интересы всех сторон.

Вернёмся к совместности. Если вы не оборонный завод, то сотрудники обязательно должны быть допущены к обсуждению и составлению плана, потому что именно за ними стоит тактика, которая воплощает в жизнь стратегию и порой им видны факторы, уходящие из поля зрения руководителя. Но при этом голословное «мы сдохнем, но не сделаем» и «ну вот тут обычно плохо идёт» не должны приниматься — только аналитическое обоснование всех цифр и сроков.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

• Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.
• Среднесрочное планирование — 3-5 лет. В крупных компаниях определяет соотношение необходимых ресурсов для выпуска нужного объёма продукции. Как правило, в малом и среднем бизнесе не применяется или ограничивается 1-2 годами.
• Краткосрочное планирование — до 1 года. Сопоставляет объём производства/продаж с имеющимися ресурсами, в том числе трудовыми. Нередко пересекается с бюджетированием и финансовым планированием.
• Оперативное планирование — от 1 дня до 1 квартала. Те самые планы, по которым ежедневно работает компания.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

• Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.
• Смотрите за конкурентами — за тем, как они вписываются в рынок, какие активности проводят, насколько падает или растёт их узнаваемость. На своём рынке пример не приведём — это не этично. Хороший пример — сотовые операторы. Теле2 всегда отличался вниманием к политике конкурентов, иногда в регионах проводил схожие акции, но в итоге смог отстроиться, найти нишу, набрать абонентскую базу и превратил большую тройку в большую четвёрку.
• Рентабельность (доля прибыли в каждом заработанном рубле выручки) — больная тема бизнеса. Хочется сверх рентабельности, которую пытаются достичь за счёт роста цены, а не за счёт оптимизации процессов. Недавно у компаний нашёлся внешний повод для роста рентабельности — некоторые российские вендоры софта подняли цены из-за курса доллара, причём очень непропорционально. Они потеряли в количестве клиентов и местами просели. Да, внешние факторы могут позитивно или негативно влиять на стоимость продукта или услуги (подорожала IDE — подорожает и CRM), но нужно действовать умеренно и работать с экономически обоснованной ценой, а не панически увеличивать её.
• Соответственно, обязательно следите за тем, как внешние факторы сказываются на расходах и учитывайте это в планах (линейный пример: подорожало сырьё, подорожал товар, упал спрос — план нужно снижать или хотя бы не повышать, пока не выработана новая стратегия).
• Экономические показатели всегда будут влиять на бизнес, который является частью этой экосистемы. Нужно брать в расчёт опасность искусственного негатива: например, в кризис компании придерживают средства и продавать софт сложнее. А иногда, наоборот, видят автоматизацию инструментом сокращения издержек (это так и есть) и покупают софт. Такие движения нужно учитывать и пытаться планировать рост даже на падающем рынке.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

• координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;
• оценка результата — когда есть план, всегда проще оценить факт, а в дальнейшем отследить показатели в динамике;
• управление рисками — риск закладывается практически в любой план, а на основе план-фактного анализа можно предсказать ещё только зарождающуюся негативную тенденцию и принять меры;
• управляемость компании выше — сокращается влияние человеческого фактора, сотрудники сами идут на оптимизацию процессов и, например, автоматизацию, чтобы выполнить план (кстати, не было ни слова о мотивации — выполнение и перевыполнение плана обязательно должны мотивироваться).

Как-то на одной защите диссертации, где пришлось присутствовать, прозвучала интересная фраза из исследования: 10 минут утреннего планирования экономят 2 часа рабочего времени. Это точно не было просто тезисом — на самом деле, планируя, и компания, и сотрудник выигрывают время — то самое, в которое можно учиться, заниматься стратегическими разработками, обсуждать будущее компании или, на худой конец, просто не перерабатывать до глубокого вечера. Планирование — это путь компании и каждого отдельного работника в ней. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.