Как составить план по организации отдела

Задачи плана развития отдела продаж

По мнению маркетологов, эффективные продажи возможны лишь в том случае, когда они являются достаточно управляемыми и предсказуемыми.

Собственник бизнеса должен четко представлять, что ждет его фирму в ближайшем (и не очень) будущем. В этом случае он сможет грамотно выстроить стратегию развития своей организации и добиться поставленных бизнес-целей.

Одним из инструментов, позволяющих компании достичь процветания, является план развития отдела продаж. Он представляет собой документ, в котором подробно описаны все этапы формирования и роста организации. Компании, четко выполняющие все задачи плана, как правило, начинают быстро прогрессировать.

Все сотрудники компании понимают, как именно им необходимо действовать и какие цели должны быть достигнуты в результате.

Другими словами, план развития отдела продаж – это некое пособие по дальнейшей работе фирмы. Если руководство компании не озаботилось созданием подобного документа, то это упущение имеет такие последствия:

• У сотрудников отсутствует понимание значимости собственных действий, что они должны предпринимать и каких результатов добиваться.
• У руководящего состава организации нет четкого представления о направлении движения компании, о целях ее деятельности. Чего хочет собственник? Получить максимальную прибыль в короткие сроки или построить широкую сбытовую сеть? Ответов на эти вопросы у работников нет.
• Неизбежно будут возникать непредвиденные ситуации, решение которых потребует определенных затрат времени и ресурсов. Вместо того, чтобы работать с клиентом, сотрудники компании будут разгребать навалившиеся «вдруг» проблемы. Это приведет к потере потенциальных клиентов и возникновению упущенной прибыли, величина которой со временем станет только увеличиваться.
• Компания не сможет вовремя принимать участие в значимых для нее мероприятиях (выставках, конференциях и т. д.). Даже если руководство фирмы успеет зарегистрировать ее в качестве участника, подготовиться должным образом времени вряд ли хватит.

Сотрудники компании попросту не успеют оформить рекламные макеты, распространить нужную информацию и т. д., возникнет хаос.

Несомненно, план развития отдела продаж должен создаваться в каждой организации. Однако подходить к этому вопросу необходимо со всей серьезностью. Если у сотрудников компании нет достаточного опыта для формирования документа, необходимо привлечь специалиста со стороны.

Описание идеального плана развития отдела продаж

Формируя документ, руководство компании должно придерживаться определенных правил. Нельзя просто выдумать цифры и надеяться, что они станут реальностью. Необходимо учитывать все аспекты деятельности фирмы, принимать во внимание потребности и возможности каждого подразделения.

Документ должен соответствовать следующим требованиям:

• Быть доступным для понимания каждому сотруднику (человек, ознакомившись с планом, должен получить ответы на такие вопросы: куда движется фирма, для чего, какие меры необходимо предпринять для достижения поставленных целей и т. д.).
• Иметь достижимые цели. Понятно, что созданная вчера компания со штатом сотрудников не более десяти человек не сможет за месяц заработать миллионы долларов.
• Содержать конкретные сроки. В нем должны отражаться даты реализации поставленных задач, что позволит каждому сотруднику узнать о грядущих изменениях и, при необходимости подготовиться к ним.
• Содержать сведения об ответственных лицах. Вопрос о том, на кого из сотрудников возложить эти функции, решает администрация фирмы. Ответственные лица необходимы для того, чтобы знать, кто персонально будет координировать работу специалистов, следить за реализацией плана, именно с них станет спрашивать руководство в случае выявления различных недочетов.
• Содержать методику выполнения поставленных задач. Другими словами, в документе должен быть отражен не только определенный алгоритм действий, последовательно выполняя который сотрудники компании смогут достичь поставленных целей в конкретные сроки, но и способы (технологии) его реализации.
• Отражать реальные данные, конкретные действия и понятные результаты. Конечно, документ составляется исходя из желаний собственника и его видения конечной цели. Однако он должен быть скорректирован сотрудниками подразделения в соответствии с планами их личных продаж.
• Учитывать расходы, связанные с обучением сотрудников. Речь идет не только о денежных тратах, направленных на проведение тренингов, обучающих курсов и т. д., но и о затрачиваемом на это времени.
• Учитывать расходы на обустройство рабочего места, подготовку, приобретение и установку специализированных программ, которые позволят сотрудникам компании работать быстрее и эффективнее.

План развития отдела продаж не должен противоречить внутреннему регламенту компании или плану продаж. Наоборот, он должен создаваться таким образом, чтобы в его основе лежали базовые показатели плана продаж фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. В нем должны быть прописаны методики выполнения задач, позволяющие структурировать работу отдельного сотрудника, скоординировать его участие в проектах компании. Четкий алгоритм действий позволит обеспечить выполнение плана продаж и достижение поставленных целей.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится. Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации. Подготовка включает в себя следующие этапы:

• формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
• разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
• определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
• анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
• выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
• составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

• проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
• установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
• определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
• проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
• автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
• зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Структура отдела продаж в плане развития подразделения

Планирование дальнейшего развития отела продаж не может быть осуществлено без тщательного изучения его структуры и действующей на данный момент системы мотивации.

В случае выявления недочетов необходимо внести соответствующие поправки. Но сделать это нужно по определенным правилам. Они не сложные, но дают хороший эффект.

Многие предприниматели недооценивают роль руководителя отдела продаж в деятельности фирмы. Этот специалист должен иметь релевантный опыт продаж (РОП). Только в этом случае, собственник может быть уверен, что подразделение работает должным образом. Отсутствие грамотного специалиста приведет к тому, что владелец бизнеса будет тратить много времени на решение текущих задач. А это значит, что на развитие предприятия не останется ни времени, ни сил.

Менеджмент всегда эффективен, если выполняются нормы управляемости. Другими словами, количество сотрудников, которыми руководит один начальник, не должно превышать определенного значения. Считается, что один человек не может эффективно управлять более чем 7 подчиненными.

Каждый сотрудник должен заниматься своими задачами. В противном случае в отделе будет царить полная неразбериха.

Целесообразно распределить эти функции между несколькими сотрудниками. Каждый должен выполнять только одно направление работы. Например, продавцу не следует заниматься поиском потенциальных клиентов.

Достигнув определенного уровня развития бизнеса, можно поручать отдельным сотрудникам ведение проекта. Однако для этого должны быть основания. Например, такие:

• многообразие товаров, реализация которых требует наличия глубокой специализации;
• несколько разноплановых целевых аудиторий;
• необходимость применения разных способов продаж при работе в нескольких регионах одновременно.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что при наличии большого числа сотрудников в отделе продаж целесообразно разделить их на несколько подотделов, каждый из которых должен иметь своего руководителя. Это не только повысит уровень управляемости, но и создаст здоровую конкурентную борьбу между этими подотделами. Также возрастет вероятность достижения плана по итогам периода.

Финансовая составляющая плана развития отдела продаж

Конечно, организовать работу отдела продаж без финансовых влияний не получится. Оптимизировать затраты можно, своевременно сформировав финансовый план.

Это документ, в котором будут консолидированы все возможные затраты на создание отдела. Их можно (и даже нужно) разбить по периодам. Отдельно следует указать те расходы, которые будут носить разовый характер.

Важно. Компания всегда должна составлять собственный план развития отдела продаж. Пример, приведенный ниже, является приблизительным и не может быть применен повсеместно. Для каждого конкретного случая должна создаваться своя таблица.

1. Капитальные расходы

К ним относятся затраты на приобретение имущества для долговременного использования. Например, покупка недвижимости, компьютеров и т. д.

В таблице представлена только часть возможных капитальных затрат на организацию отдела из 7 человек.

2. Прямые расходы

К ним относятся все затраты, связанные с продажами: заработная плата сотрудников отдела, реклама и т. д.

Приблизительные расчеты приведены в таблице ниже.

3. Непрямые расходы

К ним относятся затраты, не связанные напрямую с продажами. Например, арендные и коммунальные платежи.

4. Прочие расходы

В этой статье необходимо учесть непредвиденные затраты. А они обязательно будут, даже если кажется, что все уже предусмотрено.

Эти издержки можно разграничить по следующим категориям:

• на организацию отдела (затраты, связанные с созданием отдела, его подготовкой к работе и т. д.);
• на запуск отдела;
• на маркетинг (реклама, продвижение).

План развития отдела продаж: пример написания

Целесообразно заниматься планированием на долгосрочной основе. Другими словами, необходимо составлять план на период не менее года. Это справедливо для планирования развития любого подразделения.

Составить план развития отдела продаж на год – оптимальное решение для тех, кто занимается этим впервые. По мере накопления опыта можно раздвинуть границы планирования на несколько лет.

Нет обязательных норм, по которым должен составляться план, все индивидуально. Однако есть общие разделы, которые достаточно универсальны, чтобы их можно было применить практически в любой сфере. В зависимости от специфики деятельности фирмы, они могут быть добавлены или убраны из плана.

В любом случае документ должен отражать цели компании, ее задачи, способы их достижения.

Раздел 1. Маркетинговая стратегия развития

В этом разделе должны быть отражены все вопросы, связанные с позиционированием компании на рынке, ее рекламные акции, условия распродаж, системы скидок и многое другое.

Раздел 2. Обеспечение увеличения объемов продаж

В этом пункте необходимо отразить те годовые цели (задачи), достижение которых приведет компанию к увеличению сбыта. Для обеспечения роста объемов продаж можно запланировать проведение мероприятий по привлечению новых клиентов, расширению штата менеджеров, корректировке ассортиментной линейки, снижению цен и т. д.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Раздел 3. Планы по расширению компании

В этом разделе фиксируются задачи по увеличению штата, освоению новых регионов и т. д.

Раздел 4. Работа с клиентами

Данный пункт предназначен для консолидации информации касательно целевых показателей, имеющих отношение к расширению базы клиентов. Сюда необходимо отнести методы долгосрочного взаимодействия с постоянными покупателями (перспективы такой работы), систему бонусов, дополнительные условия постоянным заказчикам, способы привлечения новых клиентов.

Раздел 5. Планируемая прибыль

Тут все понятно. В разделе должна быть отражена потенциальная прибыль, которую собственник бизнеса хочет получить в конце определенного периода. Для этого используются следующие показатели: уровень маржинальной прибыли, уровень чистой прибыли, объем продаж, размер задолженности, динамика продаж и т. д.

Нюансы внедрения плана развития отдела продаж

Итак, план развития отдела продаж сформирован, проверен на соответствие общей стратегии компании, ответственные лица назначены. Что дальше? А дальше стоит обсудить его с подчиненными, то есть теми людьми, которые будут приводить этот план в действие. Многие предприниматели игнорируют этот момент, считая его не важным.

Однако не стоит забывать, что именно понимание сотрудниками их задач и цели, которая в результате должна быть достигнута, – это и есть залог эффективного развития. Непосредственные исполнители могут своевременно уточнить некоторые моменты, внести конструктивную критику. Все это поможет вовремя скорректировать план и устранить возможные недочеты. Руководители не всегда достаточно осведомлены об имеющихся нюансах работы в области продаж. Поэтому мнение простых сотрудников достаточно важно при обсуждении плана развития отдела продаж, ведь они порой могут предложить весьма неожиданные альтернативные решения некоторых вопросов.

После того как все корректировки будут внесены, документ должен подписать руководитель фирмы.

Всем сотрудникам отдела продаж следует четко понимать, почему и для чего создается такой план, что ждет каждого из них при достижении запланированных показателей. При достаточно прозрачной системе мотивации можно рассчитывать на эффективную работу каждого члена команды. Личная заинтересованность гарантирует, что все задачи, все пункты плана будут реализованы в строгом соответствии с составленным документом.

Ознакомив сотрудников с документом, предложите им подписать его. Это будет означать их согласие следовать алгоритму действий, прописанному в плане, и готовность приступить к его реализации незамедлительно. Необходимо донести до исполнителей, что только их четкое следование инструкции приведет фирму к достижению желаемых результатов.

Замотивируйте сотрудников. Для этого недостаточно использовать только неденежные методы поощрений. Пообещайте им приятные бонусы к зарплате при достижении целей.

План развития отдела продаж – это очень мощный инструмент управления. Не стоит задвигать его в дальний ящик. Разработали – пользуйтесь! Необходимо все время контролировать процесс выполнения поставленных задач. Целесообразно внедрить в рабочий процесс регулярные встречи с коллективом, на которых можно будет обсуждать текущие дела и стимулировать работников к выполнению задач. По итогам периода необходимо проводить собрания. На них нужно обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы, находить пути их решения и т. д.

Хорошим инструментом управления и контроля является отчетность. Если сотрудник по итогам установленного периода будет предоставлять руководителю отчет о проделанной работе, о достигнутых им показателях, это не только позволит последнему держать руку на пульсе, но и будет мотивировать самого работника. Также сотрудник сможет провести анализ своей деятельности, откорректировать рабочий процесс, спланировать дальнейшие действия.

Контролируйте ситуацию, используйте все доступные для этого инструменты, и тогда вы сможете добиться любых поставленных целей!

Как составить план работы отдела

Управление работой отдела невозможно без планирования, особенно это касается тех компаний, деятельность которых связана с производством или торговлей. Грамотно составленный план работы отдела облегчает контроль выполнения его показателей и позволяет получать полноценную отдачу от каждого сотрудника отдела. Планы могут составляться как с долгосрочной перспективой – на год и квартал, так и с краткосрочной — оперативные планы на месяц, неделю и день. Но основой работы отдела является долгосрочный план на год.

Инструкция

Опросите руководителей подразделений и составьте на основании данных, полученных от них, аналитический отчет по работе отдела за последние несколько лет. Для достоверной статистики анализируемый период должен составлять не менее трех лет. Проанализируйте динамику работы отдела, используя характерные показатели его работы, выработайте реалистичные цели.

Полученные показатели сравните с теми, что существуют на сегодняшний момент. На основании этих данных сформулируйте цели и задачи отдела на год. Продумайте, насколько реально возможно увеличить производственные показатели, и каким путем этого можно добиться. Если вы планируете их увеличение на пару десятков процентов, то в этом случае можно обойтись только интенсификацией усилий, но если вы запланировали увеличение основных показателей намного, то для их достижения нужно продумать и серьезно преобразовать весь производственный процесс, что тоже должно найти отражение в плане.

Распишите выполнение плана по срокам с учетом сезонных факторов. Если работа отдела связана с тем, как будут работать поставщики или со сроками выполнения сторонних договоров, учтите и это. Назначьте ответственных за выполнение каждого пункта плана работы отдела.

Помните, что отсутствие регулярного контроля превращает работу в рутину. Чтобы ваш план стал реальностью, запланируйте проведение регулярных проверок и отчетность, которую будут представлять руководители подразделений. Отчетность обеспечит вам реальное управление отделом.

Ознакомьте руководителей подразделений с планом работы отдела, на его основе они должны составить свои индивидуальные годовые планы. Скорректируйте и доработайте план на основании обратной связи с подчиненными и тех планов, которые предоставят вам руководители подразделений.

Источники:

• как составить план на месяц

Войти на сайт

или

Забыли пароль?
Еще не зарегистрированы?

Составление планов отделов.

Планы отделов
должны рассматриваться как детальный
план выполнения специфических действий
с привязкой во времени, которые
координируют усилия компании по
достижению более крупных целей. Основная
задача – сместить внимание с автономно
работающего подразделения на понимание
общей цели компании, создания ощущения
того, что хорошо для компании; хорошо и
для каждого подразделения. Для успеха
вашего бизнес-плана каждое отделение
должно стать частью более крупной
команды.

План продаж.
План продаж рассматривает понятия
объема продаж и дохода от продаж. Конечные
цифры плана продаж используют в своей
работе управляющие производством,
управляющие закупками сырья и
комплектующих, а также финансовые
менеджеры.

Первая часть
плана – это прогноз продаж, показывающий
чего мы хотим достичь.
Остальная часть плана показывает, как
мы это сделаем.

План маркетинга.
План маркетинга должен конкретно
показать Как компания собирается
выполнить свой план по продажам.

Основным
результатом плана маркетинга является
создание маркетинговых программ; которые
лучше делать для каждого продукта в
отдельности. Это позволит; в дальнейшем;
судить об эффективности каждой программы
на основе главного фактора – вызываемый
ею рост уровня продаж.

Примерный
алгоритм создания программы :

• Определите
  маркетинговую программу для каждого
  продукта – опишите программу и ее
  механизм.

• Установите
  какие маркетинговые инструменты будут
  использованы.

Это включает следующие моменты :

1. реклама

2. программы
   по продвижению

3. ценообразование

• Точно
  определите задания; поручения и
  обязанности каждого исполнителя

• Согласуйте
  выполнение заданий с общим графиком
  достижения поставленных целей в целом
  по бизнес-плану

• Определите
  затраты; связанные с выполнением каждой
  части программы

• Определите
  ожидаемые результаты продаж от этой
  программы

Операционный
план. Можно подходить по разному к
понятию «операционный план». В общем
случае, операционный план рассматривает
:

• Производственные
  операции и продуктовые линии

• Управление
  качеством на производстве

• Закупки
  оборудования

• Производственные
  затраты

• Складские
  операции

• Административные
  издержки

План основных
закупок. Под основными закупками
понимается приобретение предприятием
основных активов. Основная задача плана
– определить эти активы, их стоимость
и время покупок. Кроме того, в плане
необходимо привести обоснование
выгодности приобретения именно этого
актива и показать, как он будет интегрирован
в общий план компании.

План по
персоналу. Каждое подразделение может
составлять собственный план;
предусматривающий потребность в
персонале и издержки на трудовые ресурсы.

В рамках
общего плана; могут быть рассмотрены
следующие вопросы :

• Планирование
  повышения заработной платы

• Планирование
  косвенных затрат (страхование здоровья
  сотрудников; оплата больничных листов;
  другие виды издержек)

• Планирование
  временной занятости

• Планирование
  консультационных затрат

Финансовый
план. Цель – определить количественные
показатели финансовых результатов и
успехов каждого отдела. В финансовом
плане происходит совмещение планов
всех отделов и их интегрирование в
финансовую оценку.

Структура
финансового плана. В финансовом
плане можно выделить три основные
компоненты :

1. Предположения
   

2. Финансовые
   документы

3. Рабочие
   документы

Предположения.
Финансовый план начинается с раздела,
где собираются в единое целое предположения
сделанные в процессе разработки всех
основных планов подразделений. Данный
раздел финансового плана посвящен
объяснению используемых предположений
и их образование. Он достаточно обширен
и подразумевает детальную проработку
тех документов, на которых построены
наши основные предположения.

Можно выделить
два типа предположений :

• ключевые
  предположения

• вторичные
  предположения.

Ключевые
предположения определяют основную
цель бизнес-плана; например; объем
продаж. Круг таких предположений
ограничен и должен быть минимальным.

Вторичные
предположения зависят от немногих
ключевых предположений и как правило;
автоматически изменяются при изменении
ключевых предположений. Более удобно
выражать вторичные предположения в
процента от ключевых (например, процент
дебиторской задолженности от объема
продаж).

Основная
часть предположений исходит из планов
подразделений. Однако, есть часть
предположений которые принимаются
специально для финансового плана.

Это прогноз инкассо; прогноз кредиторской
задолженности; общие и административные
расходы и т.п.

Финансовые
документы. Включают
традиционные формы : баланс; отчет о
прибылях и убытках; отчет об изменениях
в финансовом состоянии.

Баланс.
Финансовый план компании начинается
с исходного баланса; который ведет
отсчет от статей баланса в конце
предыдущего операционного периода.
Дальнейшее составление баланса базируется
на предпосылках и данных других финансовых
отчетов и таблиц.

Отчет о
прибылях и убытках. Основные
разделы отчета о прибылях и убытках
включают следующее: доходы, стоимость
продаваемых товаров, прочие расходы и
издержки.

Отчет об
изменениях в финансовом состоянии.
Отчет объединяет результаты, взятые
как из баланса, так и из отчета о прибылях
и убытках. Он не использует данные из
остальных разделов бизнес-плана.

Планирование
денежных потоков. Главный вопрос в
планировании денежных потоков –
различать движение финансов,
запланированные в соответствующем
разделе, и движение денег.

Основная
его задача – исправлять несоразмерности
денежного баланса; определять время и
размер требуемых дополнительных сумм.

Временной
горизонт. В денежном плане
используются два временных горизонта.

Первый –
помесячный; как и в финансовом плане.
Он соответствует графикам; используемым
в других частях бизнес-плана и является
хорошим механизмом отслеживания
запланированного размера наличности
в компании.

Второй
временной горизонт фокусируется на
деньгах для оплаты обязательств компании.
Он более детализирован и показывает :

• Следующую
  неделю по дням

• Следующий
  месяц по неделям

• Следующий
  квартал по месяцам

Определение
денежных поступлений. Большинство
компаний имеют различные поступления
в течении года. План движения денежных
средств определяет каждое в терминах
: времени; размера; источника; связи с
ожидаемым бухгалтерским балансом и
отчетом о прибылях и убытках.

Список
некоторых видов поступлений; которые
можно учесть в денежном плане:

• Продажи
  за наличные

• Получение
  денег по счетам

• Дополнительно
  вложенные средства

• Продажа
  запасов

• Займы

• Инвестиционный
  доход

• Продажа
  активов

• Платежи
  по продажам в рассрочку

• Платежи
  по займам; выданные компанией.

Предположения
плана денежных поступлений. Как и
всякая часть бизнес-плана; план денежных
поступлений предполагает некоторые
заранее определяемые цифры.

Предположения;
входящие в план получения платежей;
включают :

• Балансы
  счетов полученных с предыдущего месяца
  до начала плана движения денежных
  средств

• Процент
  продажи в кредит из общей суммы продаж
  

• Процент
  новых продаж в кредит; оплачиваемых
  соответственно не позднее 30; 60; 90 дней
  

• Процент
  безнадежных долгов среди новых продаж
  в кредит

Определение
размеров денежных выплат. Ключом
к контролированию денежных выплат
является знание графика платежей и
управление ими.

Составление
графика платежей предполагает наличие
следующей информации :

• Баланс
  счетов к оплате за два месяца до начала
  периода; на который составляется план
  движения денежных средств

• Доля
  закупок в кредит в общих расходах

Контроль
продвижения к целям бизнес-плана. Важным
фактором реализации бизнес-плана
является разработка контролирующего
механизма; который бы быстро и легко
контролировал все отклонения от плана.

Как только
план одобрен и начинает реализовываться;
контролирующий механизм начинает
собирать информацию о протекающих
процессах по выполнению поставленной
цели.

Содержание
системы контроля. Главная задача
системы контроля – обеспечение данными
относительно продвижения компании к
поставленным целям. Чтобы выполнять
эти функции; контролирующий механизм
может включать следующие элементы :

Сравнительные
финансовые отчеты. Это прежде всего
ежемесячная система финансовой
отчетности; включающая в себя сравнительные
отчеты и графики :

• Ключевые
  финансовые показатели в сравнении с
  установленными целевыми показателями
  

• Балансовый
  отчет

• Отчет о
  прибылях и убытках

• Графики
  дебиторской задолженности

• Другие
  финансовые отчеты и графики

Специальные
сообщения. В конце месяца могут
подготавливаться специальные отчеты
по определенным направлениям выполнения
бизнес-плана. В пакет сообщения могут
быть включены следующие составляющие
:

• Резюме
  о ходе выполнения бизнес-плана на данный
  момент

• Полный
  набор сравнительных финансовых отчетов
  

Корректировка
бизнес-плана. Контроль выполнения
бизнес-плана позволяет ответить на
главный вопрос – когда необходимо
произвести корректировку плана.

Основной
критерий необходимости корректировки
– существенная разница между реальными
достижениями фирмы и контрольными
цифрами в плане.

Основные
причины корректировки плана :

• Основные
  предположения, на которых основывался
  бизнес-план, оказались ошибочными

• Изменения
  условий бизнеса: финансовые условия;
  технологические преимущества; изменения
  вызванные конкуренцией; регулирующие
  и законодательные изменения

• Внутренние
  изменения: возможные изменения стратегий;
  изменения в подразделениях

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #