Как составить план по разработке проекта

Иллюстрация: Mike Dotta / Shutterstock / Colowgee для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О плане проекта рассказал

Эксперт в области управления цифровыми проектами с 17-летним международным опытом. Бизнес-архитектор. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального результата, например продукта или услуги. У проектов есть свои ограничения по времени, бюджету, содержанию. Чтобы прийти к намеченному результату, нужен план.

В этом материале Skillbox Media расскажем о плане проекта.

• Что такое план проекта и зачем он нужен
• Что входит в планирование
• Как планировать по PMBoK
• Как устроено планирование в Agile
• Где брать шаблоны

---

План проекта — документ, в котором описан проект. В него обычно включают ряд последовательных действий, мероприятий или задач. Эта последовательность показывает, как команда будет достигать цели в установленный срок и с ограниченными ресурсами.

Вот какие элементы ещё есть в документе:

• цели, задачи — к чему нужно прийти;
• заинтересованные стороны — все, кому важен результат;
• график работ, в котором можно наметить контрольные точки;
• бюджет, все необходимые ресурсы;
• коммуникация — как команда проекта и заинтересованные стороны будут обмениваться информацией.

План может быть мультисценарным. Это значит, что в нём будет указано несколько сценариев развития проекта и последовательность действий для них. Это помогает снизить риски — если что-то пойдёт не так, вы будете готовы активировать план Б или использовать резерв времени или бюджета.

План проекта составляют на этапе подготовки. Сначала он может быть укрупнённым — только с важными ограничениями и этапами. Позже его могут детализировать, уточнять или корректировать. Но работают с ним всегда в одном документе, чтобы не упустить из виду ничего важного.

План проекта нужен менеджерам, команде и всем заинтересованным сторонам. Он помогает координировать действия и достичь намеченной цели. Можно сказать, что проект без плана — как корабль без навигации и карты:

• невозможно определить, держит он курс или нет;
• нельзя понять, есть ли проблемы и в чём они состоят;
• есть риск, что команда проекта выгорит, потеряет мотивацию, не достигнув цели.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет освоить проектный менеджмент

• «Профессия Менеджер проектов» — изучить разные методологии и управлять бюджетом, сроком и командой.
• «Управление проектами» — сопровождать проекты из любой отрасли на каждом этапе, от брифования до поддержки.
• «Управление командами» — управлять конфликтами, мотивировать и развивать сотрудников.

Планирование — это процесс создания плана. За него обычно отвечает менеджер проекта. Но он может подключать к нему членов команды и заинтересованные стороны, чтобы согласовать цели, задачи, ограничения и другие важные элементы плана.

Приступить к планированию невозможно без формулировки цели проекта и определения его заинтересованных сторон. Только после этого можно отвечать на вопросы: что и зачем делаем, как, когда, кто за это отвечает, сколько это будет стоить и что будет, если что-то пойдёт не так.

Поиск ответов на эти вопросы — и есть планирование. Подробнее обо всех его этапах можно почитать в отдельной статье. Здесь перечислим принципы, которых нужно придерживаться для успешного планирования:

• Держите цели и задачи в фокусе. Менеджеру проекта важно проявить лидерские качества и повести за собой команду к общей цели. Поэтому он сам должен фокусироваться на ней.
• Сделайте планирование коллективным творчеством. Подключайте к процессу как можно больше участников и заинтересованных сторон. Это сделает план проекта проработанным и устойчивым.
• Используйте принцип меритократии. Он подразумевает, что важные решения должны принимать компетентные люди. Поэтому учитывайте все мнения, но они должны влиять на проект в разной степени. Создавайте такие условия, чтобы объективно талантливые люди могли влиять на принятие решений.
• Не бойтесь вносить изменения в план. Управляйте ими умно и проактивно. Помните, что план устаревает в момент, когда он готов. Поэтому старайтесь предвидеть возможные трудности и действуйте на опережение.

Дополнительный совет — развивайтесь сами и развивайте свою команду. Изучайте принципы и подходы к планированию, которыми пользуются ваши коллеги и конкуренты по отрасли. Со временем это поможет проще планировать, работать и взаимодействовать с командой.

PMI — институт управления проектами — выпускает PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Это свод знаний по управлению проектами. В PMBoK среди прочего описано планирование.

Согласно PMBoK, планирование — постоянный процесс. Для него менеджер должен использовать почти все области знаний, описанные в своде. Это управление:

Содержанием. На этом этапе идёт сбор требований заказчиков и заинтересованных сторон, определение целей: чего нужно достичь. На нём можно составить иерархическую структуру работ — список всех небольших задач, необходимых для достижения цели.

Сроками. Чтобы оценить сроки, нужно определить состав работ, взаимосвязи между задачами, необходимые ресурсы. Потом оценить длительность операций и разработать расписание работ.

Стоимостью. Это стоимостная оценка работ и необходимых ресурсов. Когда она проведена, менеджер может разрабатывать бюджет.

Качеством. Это планирование уровня качества и контрольных точек, на которых его нужно проверять.

Ресурсами. На этом этапе разрабатывают план управления человеческими ресурсами — распределяют роли и формируют команду. Это особенно важно в проектах, связанных с серьёзными изменениями в организации. На нём также определяют необходимые ресурсы — например, какой понадобится софт.

Коммуникациями. На этом шаге определяют форматы, глубину, частоту и каналы коммуникаций — как все участники проекта будут взаимодействовать между собой.

Рисками. Это поиск и идентификация рисков, их качественный, количественный анализ и разработка планов действий для случаев, если риски наступят.

Интеграцией. Это сборка всех «элементов» в единый план управления, согласование с командой и заинтересованными сторонами. Интеграция позволяет объединить усилия всех сторон для достижения цели.

Этот список можно использовать как чек-лист, чтобы убедиться в полноте плана проекта. Если какая-то область знаний не учтена, постарайтесь понять, как это исправить. Например, можно привлечь кого-то в качестве заинтересованного лица, спонсора, партнёра или члена команды, чтобы он помог вам в управлении рисками или ресурсами.

Agile — методология гибкого управления. Её особенность в том, что команда работает короткими циклами. Результат проекта может быть неизвестен, главная цель разработки — сделать продукт, полезный пользователям. Так как результат неизвестен, нельзя составить план проекта перед его запуском.

Но в Agile составляют планы при формировании бэклога спринта. Спринт — это цикл работы, бэклог — перечень задач, которые нужно выполнить в этом цикле. Исходя из этих задач, менеджер планирует ресурсы, длительность, стоимость каждого спринта и приоритет работ в нём.

Поэтому планирование в Agile остаётся, но этот процесс совмещён с фазой исполнения и «растворён» в ней. Вы можете часто встречаться с командой и клиентом, чтобы контролировать и корректировать план.

В программах для управления проектами встречаются готовые шаблоны планов. В некоторых программах форматы планов подобраны для разных проектов и подходов к управлению.

В Skillbox Media есть подборка из восьми программ для менеджера проектов. Здесь мы перечислим главное, что о них нужно знать:

• MS Project — самое популярное, но сложное решение, оплата которого сейчас недоступна в России.
• Wrike — облачный сервис для планирования и управления проектами.
• Comindware — сервис с облачной и локальной версией, большим числом шаблонов. Подходит для Agile-разработки.
• «Аспро.Cloud» — российский облачный сервис, подходящий для Agile.
• Podio — программа с открытым исходным кодом, которую можно интегрировать с любыми сервисами.
• Worksection — сервис, который прекратил работу с пользователями из России.
• Advanta — российская программа, поддерживающая методологии Scrum и Agile.
• Jira — сервис, который работает на сервере или облаке. Оплатить его из России нельзя.
• «Битрикс24» — российский комплексный софт, в котором есть функция управления проектами.

Редакция «маркетинг» рекомендует

Как узнать больше об управлении проектами

• Управление проектами — отдельное направление в менеджменте. В нём много методик, принципов, концепций и практик. Начать изучение темы можно с этого материала Skillbox Media.
• Чтобы правильно составить план проекта, можно использовать декомпозицию. Это значит разобрать проект на небольшие части, или задачи. Так вы поймёте, сколько ресурсов и времени понадобится на достижение цели. Прочитайте наш гайд, чтобы научиться декомпозиции.
• За управление проектами отвечают менеджеры. Они умеют планировать, выстраивать систему коммуникаций, управлять командой и процессами и много что ещё. Узнать о профессии подробнее можно в этом материале Skillbox Media.
• Если вы хотите стартовать в профессии, приходите на курс Skillbox «Профессия Менеджер проектов». На нём учат определять цели проекта, собирать команду, работать с бюджетом, общаться с заказчиком. Также на курсе можно научиться готовить презентации и работать с Excel: делать сложные расчёты и готовить отчёты.

Другие материалы Skillbox Media о проектном менеджменте

• Что такое проект и что может быть его целью
• Главное о PMBoK — своде знаний по управлению проектами
• Что такое KPI, какие они бывают, как их разработать и показать графически
• Пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта
• Что такое матрица RACI и как она помогает достигать целей в срок

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Все процессы, понятия или предметы с чего-то начинаются. Этот момент начала произошел несколько дней или лет назад, и все выглядело по-другому – не так, как сейчас. Смотря, например, на машину, мы понимаем, что в самом начале она не была такой: сначала появилась идея, затем эта идея была донесена другим людям, что вызвало обсуждение; к работе подключились дизайнеры, был запущен процесс сборки и многое другое.

Описанное выше – незначительный пример. Но он отлично объясняет суть – у всего есть начало.

Управление проектами – не исключение. Будучи сложной цепочкой задач и процессов, оно также с чего-то начинается. Этим первым шагом является план проекта.

В этой статье мы поговорим о плане и процессе планирования, а также разъясним моменты, связанные с вопросом «Как создать такой план». Мы выделили 7 шагов.

Что же такое план проекта?

Вы могли заметить, что мы помимо плана упомянули и процесс планирования. Какая между ними разница? Все очень просто.

Планирование – это процесс, обсуждение. Во время него выясняется объем работ, цели и пути, необходимые для их достижения.

План же – это официальный документ, содержащий все решения по планированию, утвержденный объем, затраты. Его главные функции – контроль, оказание содействия общению между участниками и составление графика.

Создавая план проекта, менеджер уже должен обладать ключевыми знаниями и умениями. Это повышает шансы на успешную его реализацию. Кроме того, подготовленный план поможет предвидеть и избежать необязательных ошибок и принятия неверных решений, а также поспособствует экономии времени и уменьшению затрат.

Цели плана проекта

Хорошо подготовленный план должен отвечать на следующие вопросы.

Почему?

Должны быть выяснены причины, почему на проект выделяются средства; какая проблема должна быть решена.

Что?

Вопрос касается работы, которая должна быть выполнена для достижения результата и конечных целей.

Кто?

Вопрос о вовлеченных людях, их ролях и ответственности; о том, как они должны быть организованны.

Когда?

Здесь речь идет о графике/продолжительности проекта.

Как составить план проекта?

Перед тем как заняться составлением, менеджер должен быть осведомлен о большом количестве вопросов, которые будут возникать на протяжении всего проекта, и ответов на них. Каждый вопрос можно выделить отдельно. Но все же лучше определить общие характерные шаблоны и модели. Итак, что же необходимо делать менеджеру для составления плана проекта.

1. Общайтесь

Первым шагом к успеху является общение с командой о целях, участниках, задачах, т.д. Менеджер должен знать, кто и за какую задачу ответственен, о сроках, а также просто обо всем, что происходит в проекте.

Стоит добавить, что общение – это не только первый шаг. Общаться стоит на протяжении всего проекта – это ключ к успеху.

2. Определите участников и цели

Определение всех участников проекта иногда вызывает сложности: их может быть очень много. Более того, они прямо или косвенно, в большей или меньшей степени могут оказывать влияние на проект. Именно поэтому важно определить всех тех, кто напрямую влияет на составление плана и серьезно отнестись к их пожеланиям.

Кто может быть участником проекта:

• Заказчик – человек, непосредственно финансирующий и утверждающий работу;
• Менеджер проекта – человек, занимающийся планированием с последующим созданием, исполнением и контролем над проектом;
• Команда проекта, которая создает конечный продукт. Члены команды участвуют во многих важных процессах, среди которых разработка, обеспечение качества, работа над дизайном и т.д. Как правило, они не утверждают проект;
• Конечный пользователь;
• Другие. В этот список могут входить самые разнообразные люди: риск-аналитики, специалисты по снабжению и т.д.

Что можно сделать на этой стадии? Проведите интервью с ключевыми участниками. Так вы поймете, какие требования ставятся, и какие цели стоит достигнуть. Наиболее эффективным способом достижения целей является SMART методика постановки целей.

Проведение интервью также позволяет менеджеру осознать, какую проблему решает проект, и почему вообще он финансируется.

Это наш почему вопрос.

3. Определите весь объем работ

Несомненно, самая важная часть любого планирования. Все ключевые моменты выделяются и обсуждаются здесь: обоснование, описание продукта, критерии соответствия, цели и результаты, ограничения, предположения, стоимостная оценка и некоторые другие. Все участники проекта должны прийти к полному пониманию и соглашению на этой стадии. Как только обсуждение заканчивается, все важное заносится в документ, в котором фиксируются описание содержания и объема проекта.

На этой стадии также уменьшаются риски недопонимания, которые могут привести к неконтролируемому расширению масштабов проекта.

Это наш что вопрос.

4. Определите роли и ответственности

Одна из важнейших задач менеджера – распределение задач между членами команды. Они должны знать свои роли и сферу ответственности. И, конечно же, не следует забывать, что команды – это сформированные единицы с определенным числом участников.

Это наш кто вопрос.

5. Составьте график проекта

Этот пункт – непосредственное продолжение предыдущего. Как только роли и ответственность будут распределены, следующим шагом будет установление продолжительности работы для каждого ресурса с датами начала/окончания.

Это наш когда вопрос.

На этой же стадии менеджер устанавливает ключевые события, критический путь – в общем, имеет дело с графиком выполнения работ.

Какой же инструмент для работы с проектом выбрать?

6. Визуализируйте план проекта при помощи диаграммы Ганта

Заметим, что некоторые люди, говоря о графике, подразумевают весь проект. Это не совсем так. Визуализированный график – это всего лишь часть планирования и плана как такового. Весь проект представляет собой более сложную структуру.

Воспользуйтесь GanttPRO – онлайн инструментом для планирования проектов. С его помощью менеджер может:

• Создавать и распределять задачи;
• Устанавливать их продолжительность с датами начала и окончания.
• Устанавливать зависимости между задачами. Менеджер следит за всеми событиями и знает, когда завершающаяся задача дает начало следующей;
• Следить за прогрессом отдельно взятых событий и проекта в целом;
• Определять ресурсы, необходимые для выполнения задач;
• Устанавливать стоимость ресурсов;
• Взаимодействовать с членами команды и просматривать все сделанные ими изменения;
• Следить за ключевыми событиями;
• Визуализировать критический путь – наиболее короткий промежуток времени, необходимый для завершения проекта.

С диаграммами Ганта GanttPRO легко управлять процессами планирования и составлять проект.

7. Управляйте рисками

Все стадии проекта могут подвергаться рискам. Поэтому управление ими – один из важнейших моментов в планировании.

Опытный менеджер способен не только оценивать и предвидеть такие ситуации, но и создавать план со способами их решения. Команда, в свою очередь, также должна знать, как реагировать на любые перемены.

Какие риски могут возникнуть?

• Оптимистичные ожидания о времени и затратах;
• Плохо обозначенные требования и пожелания;
• Плохо обозначенные роли и ответственности;
• Перемены в требованиях;
• Новые требования;
• Сокращение бюджета;
• Плохое взаимодействие.

Подытожим

Идентичных проектов не существует. Один может быть отлично реализован без рисков и перенесенных сроков. Другой может провалиться, даже если в нем будут те же участники, затраты, график и цели. Риски и перемены в проекте неизбежны. Но все же облегчить само планирование и составить план помогут грамотно распланированные объем работ, график, оцененные риски и отличная командная работа. В таком случае даже трудные проекты могут приносить удовольствие.

А у вас есть опыт планирования проектов?

Если бы все знали, как писать план проекта, в мире было бы меньше сорванных сроков, нехватки денег, переработок и, возможно, меньше несделанных домашек. Но мы живем в реальности, где случаются неудачи, потому что люди не умеют планировать.

Чтобы ни у кого не осталось вопросов, давайте зафиксируем базовые понятия. Проект — это ряд действий и мероприятий для достижения уникального результата. Им может быть услуга, новый продукт или улучшение старого. Например, строительство Эйфелевой башни, создание приложения для знакомств и разработка нового меню — все это проекты. Подробнее об отличиях проектного подхода от процессного мы рассказали в другой статье.

План проекта — документ с важной для проекта информацией и всеми задачами, вписанными в график. У каждой из них есть описание, исполнитель, стадия готовности и т. д. 

План — это не только технические задания для сотрудников, но также ясность и прозрачность работы. Поэтому план создается на единой платформе, доступной всем, где хранятся комментарии, замечания и другие данные.

Разработка плана проекта — основа, фундамент, если хотите, надежда и опора команды для успешного, а главное размеренного движения проекта. От задумки до воплощения, из пункта А в пункт Б без поворотов не туда. Хорошо проработанный план гарантирует, что сложный проект остается на верном пути, ведь есть четкий маршрутный лист. 

Зачем составлять план развития проекта?

Помимо очевидных плюсов, описанных выше, с планом проекта вы можете прогнозировать потенциальные проблемы, заранее наметить решения и скорректировать курс. Чем детальнее проработка, тем результат ближе к идеалу. Или как минимум дальше от полного провала.

Перед тем как приступить к делу определяется главный менеджер и «дружная команда», которая не гарантирует счастливый конец. Да, это должны быть хорошие спецы, но они не покажут свою мощь без продуманного плана. 

Для его составления достаточно 7 пунктов:

1. Познакомьтесь с участниками;

2. Определите цель;

3. Раздайте задачи;

4. Создайте список заинтересованных и согласуйте бюджет;

5. Составьте реалистичный график работ;

6. Организуйте обмен информацией и способы проверки;

7. Оцените риски и составьте план Б;

Итак, как создать план проекта за 7 этапов

1. Познакомьтесь с участниками

Убедитесь, что в команде все друг друга знают и готовы взаимодействовать. Обсудите их потребности, ожидания и предложения. Легкое общение в начале работы даст положительный настрой и уменьшит недопонимание впоследствии. Позвольте людям сказать, что они думают, и постарайтесь учесть комментарии.

2. Определите цель

Цель должна быть предельно конкретной и одинаково понятной всем участникам. Для этого стоит ответить на вопросы самостоятельно или в команде:

1. Какая польза от проекта? Какие проблемы он решает и какие потребности удовлетворяет? —  например, сервис по доставке еды позволяет людям не тратить дополнительное время на поход в магазин.

2. Почему он стоит вложенных денег? — здесь можно упомянуть уникальное торговое предложение. Например, сотрудничество с магазином, которого нет больше ни в одном приложении по доставке продуктов. 

3. Какой результат вас устроит, а какой — нет?

Ваши ответы будут отправной точкой для постановки более детальных целей. В этом помогает техника SMART. Она включает пять критериев, которые делают цели сильными. По критерию на каждую букву:

1. S (specific — конкретность) — формулировка цели должна быть максимально точной и узкой. Например, повысить узнаваемость бренда не просто в соцсетях, а в ВКонтакте с помощью хэштегов и вирусного контента.

2. M (measurable — измеримость) — значит, вы можете объективно оценить успех/провал проекта или этапа и знаете как. Например, запустить пять вирусных мини-роликов для привлечения 1000 подписчиков.

3. A (achievable — достижимость) — у вас есть люди, способные выполнить задачи, и необходимые ресурсы. Если чего-то не хватает, цель надо пересмотреть.

4. R (relevant — релевантность) — результат проекта должен быть полезным, актуальным и выполнять определенную функцию. Например, запустить пять вирусных мини-роликов для привлечения 1000 подписчиков, чтобы расширить аудиторию и создать прочную репутацию.

5. T (time-bound — ограниченность во времени) — есть дата достижения цели и все ее придерживаются. 

После определения целей делайте их еще более осязаемыми: делите на подцели, подцели — на задачи.

3. Раздайте задачи

С целями все более-менее понятно, но многие теряются в ворохе задач. А ведь именно из них состоит график проекта. Кажется, что надо расщепить проект на молекулы, выбрать из них нужные и убрать лишние. А как понять, что они лишние? Некоторые кажутся не очень-то и нужными. Как делать план проекта, когда с задачами все так неоднозначно?

Писать задачи — увлекательно, и по мере их добавления план может сильно разрастись. Важно помнить про объем проекта и исключать то, что не попадает в его границы. Это предотвращает ползучесть масштаба, когда идея выходит за рамки первоначального замысла.

В составлении ТЗ помогает структура декомпозиции работ WBS (work breakdown structure). Декомпозиция — деление чего-то большого на части, в данном случае проекта на ряд небольших действий. Есть два типа WBS: на основе фаз и на основе результатов. Второй более популярный, на нем и остановимся.

Шаблоны ТЗ

Собрали для вас шаблоны ТЗ для разных сфер бизнеса. Получите их на свою почту вместе с примерами заполнения.

WBS на основе результатов сначала разбивает проект на основные области. Затем делит их на результаты, внутри которых есть связанные задачи — пакеты работ. В самом верху пишется сам проект, ниже — результаты по уровням, каждый из которых детальнее и меньше предыдущего. Но сильно мельчить тоже не обязательно. Деление кончится, когда уникальный результат с пакетами задач назначен одному человеку.

С точки зрения мотивации WBS фокусирует внимание не на процессе работы, а на готовом результате. Согласитесь, формулировка: «пользователи больше не жалуются» звучит лучше, чем задача: «снизить жалобы пользователей». Это не единственный плюс, структура WBS настолько детальна, что заказчик не сможет вдруг закинуть еще пару идей в ходе проекта, ведь их не было в плане. А если закинет, у вас уже расписаны все ресурсы, и виден объем, в который новая задача уже не поместится.

Чтобы отслеживать прогресс, делайте задачи измеримыми:

• они конкретные и однозначные;

• они подробные;

• их действительно можно достичь;

• у них есть фиксированное количество;

• и дедлайн.

Если каждая задача будет соответствовать этим критериям, вы сможете их контролировать и оценить успех проекта.

Раз уж начали мотивировать, то идем до победного. При обсуждении задач проговаривайте, как работа того или иного специалиста влияет на результат. Человек более заряжен, когда понимает, для чего старается и что без его вклада проекта не будет. Но нет демотивации ужаснее, чем конфликты. Часто одной задачей занимаются несколько сотрудников. Важно развести их по разным углам и распределить зоны ответственности, чтобы каждый не тянул одеяло на себя.

4. Создайте список заинтересованных и согласуйте бюджет

Большой проект выходит за пределы рабочей команды и привлекает людей со стороны. Это все, на кого влияют результаты проекта. Кто-то согласует решения и конечные варианты, кого-то надо информировать о завершении этапов, а кому-то предстоит тестировать продукт. Прописывайте в плане этих людей и какие у них функции.

Когда вы определитесь с командой, задачами и заинтересованными сторонами, поговорите со спонсорами. Так вы более конкретно сформируете бюджет и обозначите сроки. 

Как управлять бюджетом проекта?

Контролировать финансы и работу над задачами намного проще с системой Аспро.Cloud.

5.Составьте реалистичный график работ

План создания проекта без календарного графика невозможен. Ставить сроки целесообразнее вместе с командой. Кто если не сами исполнители знают все нюансы и сколько занимает их работа? У каждой задачи фиксируется ответственный, необходимые ресурсы для выполнения и время начала и конца, лучше с запасом. Учитывайте выходные, праздники, сессии и сезонные простуды.

Правильно составить план проекта без отдельного внимания к ресурсам не получится. Сюда входит: персонал, оборудование, материалы и бюджет. Для распределения ресурсов надо обозначить в плане, кто отвечает за поиск, приобретение, оплату каждого ресурса и кто им управляет.

Не забудьте прописать зависимости процессов. Возможно, некоторые задачи нельзя начинать, пока не закончены другие. Также промаркируйте вехи — ключевые моменты на временной шкале проекта. Они отмечают конец важных задач или этапов. Контрольные точки помогают следить, что проект идет по графику или выбивается из него, оставляя вам люфт для маневров. Если что, успеете вовремя обновить план.

Упорядочить весь этот хаос поможет наглядная диаграмма Ганта. Это перечень мероприятий в виде диаграмм-столбцов, каждый столбик — отдельная задача. Они записаны по вертикали, а временные интервалы — по горизонтали. Задачи по мере готовности заполняются цветом. Вы видите прогресс, загруженность каждого участника и какие задачи идут параллельно, а какие взаимосвязаны. Работать с ней — одно удовольствие, особенно если вы уже составили WBS на этапе 3.

Покажите готовый график команде и заинтересованным лицам. Их отзывы сделают план продуктивнее.

6. Организуйте обмен информацией и способы проверки

Люди не должны полдня искать сообщения в общем чате или письма на почте. Еще страшнее ситуация, когда человек гуглит 2 часа, потому что не знает, у кого спросить.

Коммуникационный план проекта — как составить

Чтобы определить способы обмена информацией, ответьте на вопросы:

1. Сколько вы проведете совещаний и на какую тему?

2. Через какие промежутки: раз в день/неделю/месяц?

3. Где будут актуальные данные, объявления и важные новости?

4. В каком формате?

5. Кто ответственный за отчеты и взаимодействия в каждом отделе?

6. К кому обращаться с вопросами и в случае спорных ситуаций?

Коммуникационный план должен быть частью общего плана проекта. Настройте его и получите дышащий, живой организм с движением информации и внутренним ритмом. Для некоторых процессов стоит подготовить инструкции и хранить их в базе знаний. Это поможет сэкономить время и не объяснять одну и ту же задачу несколько раз.

7. Оцените риски и составьте план Б

Ни один проект не обходится без рисков. Это может быть урезание бюджета, технические проблемы, чрезвычайные ситуации или изменения в бизнес-требованиях. Надеяться, что пронесет — не вариант. Куда надежнее определить на этапе планирования наиболее рисковые ситуации и их решения. 

Советы для избежания проблем:

1. Заложите больше времени на сверхсложные задачи.

2. Честно спросите у основных участников, какие проблемы вас могут ждать.

3. Согласуйте с заказчиком несколько раз. Клиент может понять, что «все не то» в середине рабочего цикла, поэтому важно уточнять.

4. «Будущее всегда в движении», не старайтесь предусмотреть вообще все.

Вам будет хотеться дописать, переписать, разозлиться и написать заново весь план проекта, чтобы каждый элемент был отточен. Так делать на надо. Доведение плана до совершенства будет задерживать проект. Единственный правильный вариант — быть гибким и готовым оперативно подстраиваться под изменения. Сделайте акцент на достижении результатов, а не на улучшении плана.

Разработка плана проекта — это та еще головная боль для новичка. Но впоследствии она помогает избежать других болей, связанных с нехваткой времени, ресурсов, суеты и путаницы. Или хотя бы свести их к минимуму. 

Проектный план — это уверенность менеджера, что сотрудники и заинтересованные стороны видят бизнес-цели и рабочие процессы одинаково, и что они в курсе всех событий. Но расслабляться рано. После того как план проекта разработан и внедрен, начинается не менее веселая часть. Его надо мониторить, регулярно менять в зависимости от ситуации, отслеживать прогресс и быстро решать проблемы.

И, как уже было сказано, всего предусмотреть нельзя. Как бы серьезно вы не готовились, что-то пойдет не по плану. Проект зависит от многих людей и процессов. И не на все вы можете повлиять. Просто помните, что 100%-й результат невозможен, но к нему можно стремиться.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Инструкция по планированию сложных цифровых проектов

В данной статье приведен перевод, или, скорее, пересказ, книги «Guide For Planning Complex Digital Projects» компании Atlantic BT. Сама книга досталась мне из третьих рук, поэтому ссылку на источник не предоставляю. Не являюсь ни переводчиком ни писателем, поэтому прошу строго не судить за точность и стиль изложения. Думаю, что моя статья будет полезна для тех, кто так же как и я, находится в самом начале пути изучения методик организации и руководства разработкой сложных цифровых проектов.

Введение: Фазы разработки проекта

Существует 5 фаз жизненного цикла проекта: исследование, разработка стратегии, разработка продукта, выпуск и анализ.

В этой книге рассмотрены все эти фазы:

• в первой части рассматривается исследование, как задавать правильные вопросы для сбора нужного количества данных, требуемых для планирования и разработки продукта

• Вторая часть посвящена разработки стратегии: плана разработки продукта

• В третьей части рассмотрены подходы к набору команды и распределения задач между ее участниками для разработки продукта

• Четвертая часть посвящена важным аспектам внедрения продукта в эксплуатацию и аналитики его работы для оценки выполнения поставленных задач и дальнейшего развития продукта.

Часть первая: Выявление проблем

Вы читаете это руководство потому что у вашей организации есть проблема, которая должна быть решена. Решение сложное. При этом, скорее всего, проектная работа не является основным стилем работы вашей организации. У вас что-то особенное и другое. Вы знаете, как вести свой бизнес. Вы определили процессы. Но проект потребует временных дополнительных ресурсов. Что вам нужно, так это план.

Сложные проблемы всегда требуют сложных решений. Большинство IT проектов — сложные решения.

Факторы, усложняющие IT проекты:

• Требуемые технологии находятся за пределами компетенций команды

• Реализация требует знания множества технологий, как эти технологии собрать в единое целое — очень сложный вопрос.

• Собственная разработка графического дизайна и фронт-энда не рентабельна

• Даже если ваша команда обладает необходимыми навыками, усилия, требуемые для реализации проекта, могут быть настолько большими, что негативно скажутся на работе компании в целом

• проектная работа не является нормой для большинства предприятий, чаще всего нет возможности найти опытного менеджера проекта.

Причины провала проектов

1. Плохие оценки на этапе планирования

2. Изменения ТЗ на этапе разработки

3. Недостаточность ресурсов

Четыре подхода, которые помогут повысить эффективность проекта

• Сфокусируйтесь на разработке стратегии и пользы для потребителя, вместо концентрации на бюджете и сроках реализации

• Изучайте технологии и содержимое проекта, привлекая для этого критически важных внутренних и внешних специалистов

• Создавайте эффективные команды, мотивация которых соответствует целям продукта

• Действуйте в строгом соответствии с принципами разработки: малые циклы и жесткий контроль качества.

Определение целей проекта

Прежде чем давать характеристику проекту (для определения ожиданий от него), требуется проделать следующее:

• Определите, чего вы пытаетесь достичь — как это согласуется с бизнес-целями?

• Определите, кто должен получить пользу от проекта — изнутри и снаружи компании, убедитесь, что ваша концепция действительно соответствует их потребностям.

• Сосредоточьтесь на определении проблемы, а не на решении. Как только проблема действительно четко определена, решение становится простым.

Вопросы

Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать вопрос; потому что если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут

Альберт Эйнштейн

В первую очередь требуется знать, какие основные бизнес-задачи должен решать проект. Для поиска истинных целей проекта нужно ответить на два типа вопроса: «Почему?» и «Что для этого требуется?»

Спрашивая «почему» несколько раз, может помочь понять истинный корень того, что вы пытаетесь достичь (чего на самом деле вам нужно). При этом смена фокуса позволяет дать более эффективные ответы.

Например:

• мы хотим сделать так, чтобы генерировать наполнеине для сайта было проще — Почему?

• потому что текущая CMS устарела и тяжела в использовании — Почему?

• потому что ее сделали 7 лет назад и с тех пор не развивали — Почему?

• потому что не было инвестиций — Почему?

• потому что мы были сосредоточены на других задачах (увеличение посещаемости сайта), а теперь готовы переключиться на эту

Спрашивая «что для этого нужно», можно прийти к тем же выводам (использование современной CMS системы), но лишь как часть более сложного решения.

Например:

• Мы хотим увеличить посещаемость сайта. — что для этого нужно?

• единая база структурированного наполнения сайта, а так же план генерации этого наполнения на постоянной основе. — что для этого нужно?

• стратегия определения, что требуется пользователям и как реализовать эту стратегию. — что для этого нужно?

• кто-то в организации, кто мог бы курировать этот процесс. — что для этого нужно?

• команда экспертов и авторов контента, координируемых указанным лицом. — что для этого нужно?

• Информационная архитектура для структурирования и организации контента. — что для этого нужно?

• разработать технологию рабочего процесса, порядок утверждения контента и правила взаимодействия. — что для этого нужно?

• набор инструментов для авторов контента, включая современную CMS. — что для этого нужно?

• обучить технологическому процессу и работе в CMS. — что для этого нужно?

• стратегия SEO для того, чтобы убедиться, что поисковые системы выдают нужные результаты. — что для этого нужно?

• Аналитика для оценки эффективности размещения контента и работы стратегии SEO. — что для этого нужно?

• …

Выгоды и ограничения

Ответы на вопросы «почему» и «что для этого нужно» определяют бизнес-цели высшего уровня, для решения которых предназначен этот проект. Теперь для избежания запуска проекта в не верном направлении следует изучить преимущества (выгоды) и ограничения, связанные с проектом.

Выявление выгод

Выгоды — это не то же самое, что цели. Цели достигаются в процессе работы над проектом, выгоды видны только после завершения цели. (Это то, что мы получаем, завершая цель)

Ключевые элементы реализации выгод

• Определите желаемые выгоды

• Установите количественные и/или качественные показатели этих выгод

• Перед началом работы над проектом установите общий оценочный уровень получения выгод по времени

• Составьте план измерения и отслеживания реального уровня выгоды

• Создайте график отчетности

Простой установки целей не достаточно для их выполнения. Требуется четкое понимание того, что вы хотите чтобы проект добился долгосрочных результатов и четкий план достижения этих результатов.

Выявление ограничений

Очень важно знать то, что требуется сделать, чтобы завершить проект. Не менее важно знать, что не должно быть сделано или изменено. В каких границах проект должен быть выполнен? Поиск ответов на эти вопросы должен быть закончен как можно раньше, так как они имеют решающее значение в успешности проекта.

Ограничения на текущей стадии разработки продукта (предпланирование), уже существуют, и являются внешними факторами. Потребности команды разработки продукта редко входят в список этих ограничений. Эти факторы накладывают ограничения в выбор путей решения сложных проблем.

Примеры ограничений:

• конкретные сроки реализации

• невозможность разработки маркетинговых материалов параллельно с разработкой продукта

• соответствие нормам права, законам

• несовместимость с устаревшими технологиями

• поддержка требует обучения IT команды новым технологиям

Если не выявить ограничения заранее, они будут выявлены на стадии реализации со всеми вытекающими последствиями.

Часть вторая: Составление плана

Цели планирования:

• гарантия вовлеченности в проект всех участников

• представление проекта во времени: освоения его бюджета, получение бизнес-выгод

• избежание дорогих ошибок и переделок

• помощь в задействовании лучших ресурсов в реализации проекта

• обеспечение полностью сформированных ролей и требований для выполнения задач реализации решений

• выявление, смягчение и планирование рисков

Выявление участников проекта

Это люди, которые имеют отношение к продукту на всех его этапах. Например:

• спонсоры

• команда управления проектом

• конечные пользователи

• бизнес пользователи

• любой отдел, вовлеченный в выпуск проекта

• гос. регуляторы

• любые внешние лица и компании: производители оборудования, клиенты, партнеры и т.д.

Чтобы проект двигался вперёд, все участники должны быть во влечены в разработку. На этапе планирования очень важно, чтобы была налажена эффективная коммуникация со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет держать всех в курсе о разработке проекта, а так же предоставляет менеджеру проекта и его команде множество дополнительной информации. Заинтересованные стороны могут предвидеть проблемы и предлагать цели, которые другие могут не заметить или даже не знать о их существовании. Обсуждения с заинтересованными сторонами могут стать идеальным временем для выполнения упражнения «Пять «почему?»» из первой части этого руководства. Помните, что общение с заинтересованными сторонами является одним из наиболее важных и решающих аспектов разработки плана проекта. Будьте готовы к некоторым возражениям. Участие заинтересованных сторон не гарантируется. Учитывайте уровень поддержки и влияния каждой заинтересованной стороны, чтобы знать, как лучше общаться с каждой из них.

Установка критериев успеха

После того, как вы провели исследование и полностью определили, что необходимо сделать, вам необходимо установить критерии, которые будут использоваться для измерения успеха. Прежде всего, критерии успеха должны быть определены с точки зрения удовлетворения потребностей бизнеса. Основная проблема решена? Ваш бизнес сейчас в лучшем положении, чем раньше? Не попадайтесь в ловушку, рассматривая проект только с точки зрения времени и затрат. Проект, выполненный в срок и в рамках бюджета, но не достигший бизнес-целей, по-прежнему считается неудачным.

Разработка треугольника управления проектом

Основные ограничения продукта: объем (функции, качество), время и стоимость. Каждая сторона треугольника — ограничение, нельзя изменить одну сторону, не изменив при этом другую. Сторона ограничения объема имеет не изменяемую составляющую — качество. Поэтому менять объем — чаще всего, это значит менять набор функционала.

Эти ключевые параметры используются для определения того, идет ли проект по плану во время его осуществления. Это также помогает измерить его успех в конце. Поэтому крайне важно правильно определить эти основные параметры в самом начале.

Вам необходимо грамотно распределить бюджет по времени, для достижения желаемого объема. И наоборот, вам необходимо масштабировать объем проекта, чтобы он соответствовал бюджетным и календарным ограничениям. Помните, каждая сторона треугольника влияет на другие. Мы называем этот процесс бэйзлайнинг — определение ваших реальных возможностей в рамках основных ограничений.

Когда цели проекта противоречат друг другу (а в какой-то момент они, скорее всего, будут), установление этих приоритетов поможет вам принять решение, которое решит проблему.

Не уверены, что знаете, как расставлять приоритеты? Мы рекомендуем такой порядок

1. установка критериев успеха

2. установка объема

3. установка сроков (графика)

4. установка бюджета

Разработка плана этапов проекта

Время решает все. Каждому проекту нужен график реализации. Обязательно установите фиксированные даты, которые реалистичны и хорошо расставлены по приоритетам. Также обратите внимание на то, какие даты являются гибкими, если что-то произойдет. Включите время для тестирования и получения обратной связи от пользователей, а также установите краткосрочные цели. Между большими этапами могут быть месяцы, но постановка небольших, легко достижимых целей будет поддерживать темп реализации. Это также позволит команде увидеть свою работу в действии.

Когда вы выстроите все свои задачи на временной шкале, вы заметите, что существуют последовательные зависимости. Это задачи, которые необходимо выполнять одну за другой. Тщательно выявляйте и отслеживайте их. Самая длинная последовательная цепочка определяет критический путь и оказывает прямое влияние на возможность соблюдения сроков проекта.

Не беспокойтесь, если ваш график не линейный. Часто существуют параллельные пути для более эффективного использования ресурсов или снижения рисков. Менеджер проекта должен работать с командой, чтобы найти такие пути и воспользоваться ими. Это будут задачи, которые не имеют последовательных зависимостей и потенциально могут быть выполнены с помощью промежуточного шага или интеллектуального инструмента. Изучайте каждую доступную возможность сделать это.

Вместе с командой просмотрите предложенный график, чтобы определить как риски, так и возможности для выравнивания загрузки ресурсов (трудозатрат).

Учитесь у других

Давайте смотреть правде в глаза: вы не изобретаете велосипед. До вас этот путь прошли многие. Это отличная новость для нас, потому что мы можем учиться у них. Это почти как преимущество младших братьев и сестер, наблюдающих за тем, как их старший брат или сестра первыми преодолевают полосу препятствий жизни. Они узнают, что работает, а что нет. Как только у вас появится четкое представление о том, чего вы хотите достичь и почему, вы можете начать смотреть на то, как это сделали другие. Что им потребовалось, чтобы достичь своих целей? Существует множество способов сбора данных. Они включают:

• изучение опыта членов команды, имеющих опыт ведения подобных проектов

• Общение с представителями других компаний на собраниях профессиональных ассоциаций или торговых выставках об их опыте и работе.

• Получение информации и обратной связи от поставщиков оборудования или услуг

• Изучение отраслевых тенденций и лучших практик

Каждый подход будет иметь свои плюсы и минусы. Коллеги, которым вы доверяете, могут не иметь нужного вам опыта. Или проект, над которым они работали, мог быть похожим, но реализовывался несколько лет назад с использованием совсем другой технологии. Продавцы также могут предоставить ценную информацию. Однако они могут стремиться совершить продажу и могут не быть честными в отношении всех доступных вариантов. Мы рекомендуем вам опираться на отраслевые исследования, которые можно использовать для проверки и информирования собранного опыта. Ищите исследования передового опыта и решений, связанных с вашим проектом, в вашей отрасли и секторе. Короче говоря, время, потраченное на изучение того, что другие сделали для удовлетворения аналогичных потребностей, может помочь вам установить реалистичные цели и параметры для вашего проекта.

Управление рисками

Даже тщательно спланированный проект может быть сорван из-за непредвиденных рисков. Неопределенные условия или события, влияющие на получение ожидаемых результатов проекта, подстерегают каждого. Заблаговременная оценка рисков позволяет вам подготовиться к немедленному плану смягчения последствий, если какие-либо проблемы все же возникнут во время выполнения проекта. Без такого плана вы можете в конечном итоге реагировать на проблемы реактивно, не рассматривая все варианты рационально. Это может привести к долгосрочным последствиям. Определите все возможные риски проекта. Конечно, никто не может заглянуть в будущее, но в каждом проекте обычно есть явные потенциальные проблемы, которые легко обнаружить. Начните с них. Рассматривайте все, что мы рассмотрели до сих пор в этом руководстве, как помощь в определении других, трудно распознаваемых рисков.

Оцените риски, которые вы обнаружите, расставив их по приоритету по двум шкалам

1. Вероятность возникновения

2. Ущерб, в случае возникновения

На первый взгляд это может показаться невыполнимой задачей, поэтому такая оценка не должна быть строгим аналитическим погружением в выявлении точного расстояния на пути к погибели. Достаточно быстро оценить эти два фактора по простой шкале от высокого до среднего и низкого. Все это будет чрезвычайно полезно при планировании мер по снижению влияния рисков. Для упрощения оценки рисков их можно разместить на графике

Часть третья: Сотрудничество

Лучшие люди в нужных местах обеспечат выполнение вашего проекта в соответствии с планом.

Набор команды

Сложный проект имеет множество взаимодействующих частей. Ни один человек не сможет в одиночку управлять всеми аспектами их взаимодействия. Поэтому требуется создать организационную структуру проекта, в которой должны быть распределены роли и обязанности. Ключевые роли:

Спонсоры проекта — они владеют проектом и финансируют его. Спонсоры должны рассмотреть и утвердить все основные аспекты плана проекта.

Назначенные бизнес-эксперты — они будут управлять конечным продуктом. Ярким примером этой роли для продукта «веб-сайт» является директор по маркетингу. Они помогают определить объем продукта.

Менеджер проекта (PM) — этот человек создает, выполняет и согласовывает план проекта с внутренней командой. Является связующим звеном со внешними партнерами. Он приобретает необходимые ресурсы, управляет персоналом и корректирует план по мере необходимости.

Команда проекта – это те, кто создают конечный продукт. Команда должна участвовать в разработке многих аспектов плана. Например, выявление рисков, целей в области качества и проблем проектирования.

Конечные пользователи — эти те, кто будет использовать конечный продукт. Их вклад имеет важное значение: изучение пользователей позволяет выяснить их потребности и бизнес-процессы.

Другие люди — это те, о которых мы не хотим забывать. Сюда входят администраторы, аудиторы, аналитики по качеству и рискам, специалисты по закупкам и многие другие.

Выбор менеджера проектов

Роль менеджера проекта имеет решающее значение, поэтому она требует уточнения. Знание того, какие критерии использовать при выборе менеджера по проектам, может иметь решающее значение для успеха продукта. Не делайте поспешных выводов о том, что навыки работы с существующими и новыми технологиями являются лучшим критерием для управления проектами. Большинство организаций считают коммуникацию, лидерство, управление персоналом и способность влиять на других более важными, чем технические знания. Тем не менее, не всегда легко найти одного человека со всеми этими навыками. В среднем менее 40% организаций очень довольны этими навыками своих менеджеров проектов.

Первое, что должен сделать PM, получив роль — это оценить и подтвердить участие заинтересованных сторон в проекте. Сильный лидер всегда будет знать, с чего начать и как продолжать продвигать всю команду вперед.

Заполнение RACI матрицы

Матрица распределения обязанностей (RACI) описывает, каким образом будут задействованы роли в выполнении задач проекта. Это особенно полезно для уточнения ролей и обязанностей в процессах, затрагивающих различные должности различных структурных подразделений.

RACI:

• R — ответственный — лицо, или группа назначенные на выполнение работы

• A — требующий отчета — лицо или группа, кто принимает окончательное решение и владеет продуктом

• С — консультант — лицо или группа, которые обязаны предоставить свое мнение (проконсультировать) перед принятием окончательного решения

• I — требующий информирования — лицо или группа, которое должно быть проинформировано перед принятием окончательного решения или по завершению действия

Используйте этот инструмент, чтобы назначить задачи проекта подходящим людям. Диаграмма RACI полезна, потому что она:

• Уменьшает избыточность в задачах

• Обеспечивает четкое взаимодействие

• Сокращает время на согласование

• Позволяет заинтересованным сторонам сосредоточиться на дополнительных действиях

Пример RACI матрицы:

Производственные ресурсы и штатное расписание

Сложные проекты обычно включают как минимум две проблемы с персоналом.

1. Временная потребность в кадрах, навыки которых уже существуют внутри компании

2. Временная или постоянная потребность кадров с компетенциями, не доступными внутри компании

Не забудьте включить все необходимые навыки, а не только те, которые связаны с новой технологией или процессом. Помните о любых других навыках, необходимых конкретно и только на время проекта, например, необходимых для успешного управления проектами. Также рассмотрите те, которые необходимы на постоянной основе в большем объеме. Например, написание контента или управление продуктом.

Оценивая штатное расписание вашего проекта, рассмотрите следующие вопросы.

1. Кто должен быть в команде и для чего?

• Доступен ли работник (специалист, человек: в первоисточнике обезличено — «штат») для участия в проекте?

• Если да, сколько времени может посвятить проекту?

• Какова вероятность перераспределения приоритетов (например, отвлечение на срочные задачи, не связанные с проектом: аварии, текучка)?

1. Какие конкретные знания и умения (подтверждаемые сертификатами) требуются вашей команде для этого проекта?

• Есть ли в вашей компании сотрудники с требуемыми компетенциями?

• Доступны ли эти сотрудники для включения в команду проекта?

• Если нет, планируете ли вы обучать, нанимать или отдавать на аутсорсинг задачи?

1. Вы готовы передать на аутсорсинг задачи, требующие компетенций, которых нет в вашей компании?

• Что это за компетенции?

• Есть ли у вас план использования услуг аутсорсинга?

• Вы определили сопутствующие риски?

Матрица оценки компетенций

Первым шагом в оценке указанных выше потребностей является составление матрицы. Эта матрица позволит вам сопоставить требуемые компетенции с теми, которые вам доступны. Мы называем это штатным расписанием проекта. Этот план должен быть составлен PM и содержать следующее:

• Определение требуемых компетенций для проекта. Включает:

  • определение типов требуемых компетенций

  • уровня компетенций

  • требуемого количества сотрудников

• Оценка доступных ресурсов

• Определение требований ко времени выполнения

  • выявление временных промежутков, когда сотрудники с необходимыми навыками будут находиться в штате, но не не смогут принимать участи в проекте по причине отсутствия времени

• Разработка плана заполнения выявленных промежутков

  • переработка описания работы(?) и назначения задач исполнителям

  • обучение требуемым навыкам (долгосрочный период)

  • наём новых сотрудников (краткосрочный период)

  • организация партнёрства со сторонними организациями — решение, которое очень распространено в последнее время

Распределение задач

Так как каждому члену команды назначается своя задача, старайтесь, чтобы план задач не был раздут. Есть несколько вещей, следуя которым можно добиться этого:

• Назначение задачи группе

  • предотвращает рассеивание ресурсов и переключение между задачами

  • сокращает время на разработку плана и отслеживание результата

• Избегание слишком привлекательных (nice-to-have в первоисточнике) задач

  • Сводит к минимуму нагрузку на ресурсы

  • Удерживает внимание на критически важные аспекты задачи

• Указание конкретного результата, который должен получиться после выполнения задачи

  • обеспечивает точное отслеживание процесса выполнения

• учет зависимостей

  • определяет порядок действий в соответствии с доступностью ресурсов (рассмотрено ранее, график заполнения промежутков, когда не доступен сотрудник с требуемыми навыками)

Опасайтесь нырять в кроличью нору. Дробление задач на более подробные — излишне увеличивает нагрузку на PM. Это отнимает время от более важных задач, таких как управление ресурсами, решение проблем и снижение рисков.

Облегчение процесса разработки проекта

У вашей проектной команды много забот. Проектная работа обычно совершается параллельно с обычной ежедневной текучкой. При этом члены команды должны сотрудничать и общаться с максимально возможной эффективностью. К счастью, для этого существует множество инструментов

Взаимодействие в команде

Предлагается использовать Slack и Hipchat для взаимодействия между сотрудниками, обмена документами, и общения.

Для управление проекта рекомендуется Trello или Mavenlink

Авторы книги призывают обращаться к ним за выбором инструмента для управления проектами вплоть до предоставления тех инструментов, которые используют они сами.

Обязательно личное общение. Стартовое совещание в начале проекта. Еженедельные совещания для обсуждения любых изменений или проблем проекта. Обязательная документация того, что обсуждалось и решалось. Заинтересованные стороны обязаны быть в курсе статусов проекта, сроков и потенциальных рисков. PM должен всегда поддерживать открытое общение как с заинтересованными сторонами, так и с командой. Иногда люди чувствуют себя в большей безопасности, обсуждая проблему один на один. PM должен предоставить такую возможность команде, чтобы гарантировать, что ничего важного не будет проигнорировано.

Работа с внешними партнерами

Сторонние организации требуются в ситуациях, когда невозможно закрыть задачу внутренними ресурсами предприятия. Внешние партнеры могут помочь снять нагрузку на команду, будут работать совместно с ней для достижения цели проекта. Они также смогут дать информацию, которая, возможно, ранее упускалась из виду. Кроме того, многие сторонние организации, специализирующиеся на технологических проектах, обладают богатыми знаниями и опытом. Они часто являются именно тем, что вам нужно для дополнительного толчка к финишу.

Часть четвертая: Продукт

После изготовления продукта, перед выпуском потребителям требуется запланировать его эксплуатацию. Ключевые моменты:

Отслеживание эффективности

Нужно понять, насколько созданный продукт соответствует заявленным бизнес-целям, как в момент выпуска, так и в процессе длительной эксплуатации. Это нужно в том числе и для оценки возможности улучшения со временем.

KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) — упрощенный способ измерения результатов вашего проекта. Должны быть именно «Ключевыми» — большое количество разных показателей распыляют внимание и усложняют аналитику

Аналитика

Так как данное руководство по продукту «сайт», предлагается использовать встраиваемые инструменты аналитики от Google и другие. Суть в том, что нужно анализировать как созданный продукт, так и рынок, в течение всего времени эксплуатации, чтобы постоянно этот продукт развивать и совершенствовать.

Управление контентом

Нужно иметь контент-план и информационную архитектуру. Важно регулярно проверять и перепроверять содержимое сайта для того, чтобы решить, что нужно переработать, а что можно выбросить. Ваш проект станет сильнее, если вы сделаете обслуживание контента своим приоритетом.

Безопасность

Это важнейшая задача, которую предстоит решить на этапе разработки продукта. Вы должны иметь представления о наличии уязвимых мест. Это поможет вам решить, как их лучше защитить. После того, как безопасность (от взлома, утечки данных и т.п.) проекта будет обеспечена, нужно постоянно отслеживать атаки на ваш продукт и иметь планы на случай взлома.