Как составить план развития города

Коллаж из фрагментов

Греческий философ Аристотель отмечал, что планировка города с ровными улицами удобна жителям и делает город красивым. Но если боитесь захватчиков, то улицы и переулки следует делать кривыми и запутанными — тогда враг в них заблудится и не найдет цитадель царя или главный храм. Аристотель не дает ответа на вопрос о том, как создать город одновременно с прямыми и кривыми улицами или что делать, если построили с одними, а потом захотелось все изменить. 

Обе задачи только на первый взгляд кажутся невероятными. На самом деле в городе всегда одним хочется прямое, а другим — извилистое. Одним — парк, другим — парковку. Бизнесу — административной поддержки, администрации — налогов от предприятий. Советский опыт градостроительства показал, что никакая строгая и научная (или квазинаучная) система управления проектированием не помогает разрешить аристотелевский парадокс. Например, из генеральных планов столицы, которые разрабатывались в 1923-м, 1935-м, 1971-м, 1989-м, 1999-м и 2010 году, ни один не был реализован вполне. 

Несмотря на тщательные расчеты и, казалось бы, бесконечный административный ресурс, планы советских городов — а других в нашей стране почти нет — не учитывали взрывной рост автомобилизации, миграцию, закрытие производств, падающую демографию и многие другие события следующего периода. И даже эти планы советские градостроители выполняли спустя рукава: нарисованные на бумаге красивые городские виды часто почему-то превращались в унылые одинаковые микрорайоны без инфраструктуры, в которых все улицы были прямыми, но заблудиться было легче, чем на кривых. 

Что происходило потом, большинство из нас еще хорошо помнит. Редкие попытки компенсировать недостатки и интенсивная эксплуатация достоинств привели к тому, что среднестатистический российский город превратился в коллаж из фрагментов, иногда совсем разных по логике и слабо связанных между собой. Вот средневековый кремль, перед ним — горсовет с площадью для первомайских шествий. От площади лучами расходятся центральные улицы эпохи Екатерины Второй. Совсем отдельно стоят советские рабочие микрорайоны, связанные с производствами. Еще дальше — высотные новостройки, окруженные ИЖС (объектами индивидуального жилого строительства), — итог постсоветского развития. 

Зачем нужно стратегическое планирование

Впрочем, все вышеописанные процессы вполне логичны. Развитие представлений о городе в терминах теории систем началось во второй половине прошлого века. Тогда благодаря открытиям в кибернетике, биологии, социальных науках стало постепенно распространяться убеждение, что город — не машина, а скорее живой организм. Любое действие в нем отзывается изменением системы в целом, так что план, рассчитанный на много лет вперед, никак не может оставаться неизменным: он должен адаптироваться и развиваться вместе с городом. «Нарисовать город таким, каким он будет через 20 лет, — это утопия», — считает и главный архитектор Москвы Сергей Кузнецов. 

Однако совсем без ориентиров управлять развитием города трудно. Сегодня, когда ресурсы для развития уже не так легко доступны, а рассчитывать можно только на свои силы, все больше городов обращаются к новому для себя инструменту — мастер-планам, или, как их стали часто называть, стратегии пространственного развития города. Правда, создать такой документ не так просто, а без участия бизнеса и горожан — вовсе невозможно. 

Трудно определить до конца точное содержание стратегии пространственного развития. Каждый пункт способен вызывать шквал споров. Например, если речь о пространстве города, то как определить, где его границы? Административно они очерчены, но очевидно, что если город растет, то выходит за эти пределы. А если из него массово уезжают, то, наоборот, необходимо обсуждать так называемое «управляемое сжатие» — уменьшение города. Стратегия предполагает прогноз. Но на что следует ориентироваться? На наши желания или на то, что, скорее всего, будет происходить на самом деле? 

Трудно также определиться с содержанием термина «развитие». Когда-то считалось, что если город растет, то это и есть развитие. Когда горожанам надоели пробки и смог, то заговорили о том, что рост и развитие — не одно и тоже. Что у города могут быть цели: привлечь больше туристов, стать центром финансовых потоков региона, витриной культурной идентичности места. Более того, развитие через рост города, через интенсивное новое строительство может быть эффективным только в ситуации экономического роста, когда основным двигателем становится бизнес. Как показало исследование мастер-планов 10 городов от Берлина до Шанхая, проведенное в 2014 году, нехватка ресурсов чаще всего и заставляет городские власти обращаться к стратегическому планированию — когда риски для предпринимателей становятся уже слишком высокими.

Такими стратегиями стали обзаводиться многие крупные города мира, причем к их написанию привлекались крупные консалтинговые агентства. В Нью-Йорке под руководством мэра Билла де Блазио десять лет назад была принята стратегия развития до 2050 года, которая выложена на отдельном сайте — там же каждый год публикуются отчеты. Нью-Йорк — сложный город, поэтому цели он себе поставил в разных сферах: управление, экономика, здоровье, образование, транспорт и так далее. Подобные документы есть у Вены, Берлина, Сиднея. Есть стратегии и у многих российских городов, хотя довольно часто они похожи скорее на бюджеты, написанные литературным языком, или на планы работы администраций. 

Опыт работы с этими инструментами в нашей стране не слишком успешен. Первая попытка разработать такой документ была сделана в 2010 году в Перми, за ней последовали несколько десятков других, но пока ни в одном из них мастер-план не является действующим инструментом управления. В Москве о мастер-плане заговорили после присоединения части территории области — Новой Москвы — в 2012 году. Был даже проведен большой конкурс с участием российских и мировых архитекторов, но до составления мастер-плана дело все-таки не дошло. 

В 2018 году о мастер-планах заговорили на самом верху. Правительству было дано поручение: в крупных городах перейти от генеральных планов к документам более общего стратегического характера. В последние несколько лет мы можем наблюдать, как к инструменту мастер-плана обращаются снова и снова. Например, уже много лет ведется работа над планами развития Дербента — по проекту консорциума под руководством компании «Новая земля». Московский Институт Генплана разработал мастер-план для агломерации Астрахани — огромной территории на 2,6 млн гектаров. Весной был представлен мастер-план для нового района Оренбурга, разработанный местными экспертами совместно с бюро ATLAS — это небольшой, но важный фрагмент города. А в июле был выбран победитель на конкурсе мастер-планов Якутска — им тоже оказался московский Институт Генплана, который предложил считать город «столицей крио-культуры — особого образа жизни и современной идентичности», связанных с уникальным северным положением этого мегаполиса, самого крупного в мире поселения в зоне многолетней мерзлоты.

Трудность мастер-плана, однако, не столько в том, чтобы указать направления развития, сколько в том, чтобы связать их с пространством, районами, улицами, площадями. Например, уже около 10 лет самой популярной темой в контексте городского развития является здоровье горожан. В 2019 году Московский урбанистический форум даже организовал отдельную мини-конференцию по этой теме. Позднее пандемия коронавируса сделала этот вопрос еще более актуальным. Для здоровья полезно ходить пешком — с этим согласны все эксперты. Другие эксперты активно рекламируют идею «15-минутного города» — в котором житель до всех нужных мест может добраться без машины и общественного транспорта. 

Предположим, городская администрация записала такую цель в своей стратегии. Как ее реализовать? Во всех районах одновременно или выбирать районы по какому-либо принципу? За что взяться в выбранных районах в первую очередь — за расширение тротуаров, чтобы пешеходам было удобнее, или за субсидии на открытие булочных и прачечных, в которые по этим тротуарам надо ходить? Делать это за счет городского бюджета, чтобы потом столкнуться с дефицитом средств на обслуживание этих новых пространств, а то и с экономической неэффективностью учреждений, как это было в постсоветские годы? Или попытаться выстроить систему финансирования проектов, которая опиралась бы на негосударственные источники денег, попытавшись заинтересовать инвесторов в этом конкретном районе? 

То, что на бумаге казалось легковыполнимым, в реальности оказывается сложнее. И мастер-план, над которым должны работать и политики, и эксперты — экономисты, социологи, градостроители, юристы, а также представители бизнеса и горожан, — должен сводить вместе все уровни стратегического мышления, учитывать абстрактные и конкретные прогнозы и реальное положение вещей. Обновления мастер-плана должны быть регулярными, а чтобы целостное видение города не разбивалось между разными департаментами, для этой работы часто создается отдельная структура.

Как создать город-курорт 

В качестве примера можно привести проект мастер-плана для небольшого сибирского города Тобольска. План посвящен только развитию туризма — такие узконаправленные мастер-планы тоже возможны. Даже такая постановка вопроса позволяет начать рассматривать весь город как систему и сформулировать долговременные стратегии развития. 

Основанный в 1587 году Тобольск был фронтиром империи. До 1840-х годов он оставался одним из экономических и административных центров Сибири. Как и многие сибирские города, Тобольск был местом ссылок и пересыльной тюрьмы, в которой побывали протопоп Аввакум, Александр Радищев, Федор Достоевский и многие другие неугодные властям «вольнодумцы». Впоследствии сюда был сослан и Николай II с семьей.

В Тобольске есть много достопримечательностей. Старый город — замечательный архитектурный памятник, в нем есть музеи, монастыри и храмы. В Иртыше водятся осетровые. В городе есть все условия для активного туризма, лыжного спорта, а с недавних пор успехом у туристов стали пользоваться и горячие источники. Соседняя Тюмень — растущий деловой город с населением более 800 000 человек. Для тюменцев Тобольск (чуть больше 100 000 жителей) становится любимым местом туризма и отдыха.

До недавнего времени в городе не было аэропорта, а вокзал был расположен не очень неудобно. Чаще всего в город приезжали по автодороге, которая сейчас ремонтируется. Теперь, когда открылся аэропорт «Ремезов», возможности для туризма увеличились, и в городе решили заняться развитием этой сферы. 

Проблемы вроде бы лежали на поверхности: мало отелей, а те, что есть, — устарели. Мало кафе и ресторанов, исторические памятники и общественные пространства города нуждаются в обновлении. Места, интересные тем, кто любит отдыхать на природе, могут заинтересовать экстремалов, но не современного туриста. Наконец, Тобольску как туристическому центру нужны символы, реклама, бренд. 

Работа начинается с самых простых задач — в первую очередь начинают разрабатывать бренд. Реставрация памятников архитектуры, обновление музеев — задача сложнее, но на нее можно получить финансирование из Москвы. Для строительства и ремонта отелей и ресторанов нужно привлекать инвесторов. А инвесторы видят, что в город трудно попасть, — и тоже не торопятся. 

Решить все задачи одновременно вряд ли возможно; необходимо определить несколько ключевых туристических аттракторов, точек интереса. Потом можно сосредоточить усилия на том, чтобы между ними, а также аэропортом и железнодорожной станцией были запланированы транспортные и пешеходные связи; чтобы были найдены места для отелей, общепита с местными деликатесами и магазинов с сувенирами. В этом случае туристический потенциал вырастет, и хотя это отдаленная перспектива, уже сейчас надо рассматривать возможность для расширения аэропорта (такие проекты требуют времени и тщательных расчетов).

Однако туристический мастер-план — это только первый шаг. Туристическая инфраструктура окажется не востребована, если сами горожане не будут рады гостям. Кроме того, города-курорты тоже оказываются очень уязвимы в долгосрочной перспективе — например, многие пострадали в пандемию. Развитие должно быть целостным, опираться на несколько секторов экономики. Обновление общественных пространств ориентировано не только на гостей города. В списке новых и реконструируемых площадей, бульваров и набережных — знаковые для горожан места, развлечения, которые им окажутся по душе (например, обычные детские площадки или заведения, готовые работать не только в туристический сезон). Кроме того, жители выигрывают и от развития транспортной связности и сектора услуг. 

Мастер-план в действии

Тобольск находится только в начале пути. А в Дербенте мастер план реализуют уже достаточно давно — с 2019 года. Документ был принят по итогам конкурса, который провел благотворительный фонд «Я люблю Дербент» и поддержали правительство Республики Дагестан и администрация городского округа Дербента.

Дербент — самый южный город России. У него богатое прошлое, есть много достопримечательностей — крепость и старый город включены в список всемирного наследия ЮНЕСКО. Казалось бы, город должен привлекать огромное количество туристов — и их действительно немало. В 2019 году, в процессе подготовки конкурса, агентство стратегического развития «Центр» провело исследование, которое показало, что сейчас Дербент посещают около 100 000 человек в год, но его потенциал как минимум в три раза больше. Чтобы реализовать возможности, необходимо развивать инфраструктуру — это же поможет повысить среднюю сумму, которую оставляет в городе каждый турист. Однако сперва предстоит решить множество проблем. В индексе качества городской среды Минстроя РФ в 2020 году Дербент находился в категории «неблагоприятных» городов из-за проблем с канализацией, незаконного строительства, плохих дорог, нехватки социальной инфраструктуры и неудовлетворительного состояния памятников.   

Перед командами, участвовавшим в конкурсе, поставили конкретную задачу — придумать комплексное решение вышеперечисленных проблем, которое позволило бы городу равномерно развиваться и привлекать инвестиции одновременно с проведением работ по реконструкции.  Победил в конкурсе консорциум под лидерством проектно-консалтинговой компании «Новая земля» (вместе с ним над проектом работали французская архитектурная компания Groupe Huit, Mae Architects из Великобритании, West 8 из Нидерландов и НИУ ВШЭ из России). Команда предложила концепцию «Дербент — перекресток культур, где древность встречается с будущим». В основе проекта — баланс нового строительства и развития города на бывших промышленных территориях, обновление инфраструктуры и стимулирование роста качества жизни горожан, развитие исторических кварталов как туристической аттракции на уровне мировых аналогов — городов с такой историей на планете не так много.

К октябрю 2021 года мастер-план был проработан в деталях и утвержден федеральным правительством, а некоторые из проектов, которые им предусмотрены, уже находятся в стадии реализации. В их числе — благоустройство исторических кварталов с древней архитектурой, прокладка туристических маршрутов с навигацией, строительство мест отдыха, инфраструктуры для туристов, обновление крупного городского парка и редевелопмент промышленных зон. Общий объем инвестиций, которые должны привлечь эти проекты, — около 200 млрд рублей, причем ⅔ — внебюджетные источники. Это вложения девелоперов и бизнеса, заинтересованного в строительстве жилья и развитии туристической отрасли.

Курс, который можно корректировать 

В мастер-планах обоих городов все вышеперечисленные решения описываются в относительно общем виде, но с привязкой к пространству. Это дает возможность разрабатывать более точные и точечные программы, предлагая инвесторам здания или участки, распределяя финансирование между разными статьями бюджета (благоустройство, ЖКХ, строительство и ремонт, озеленение и т. д.). Для многих проектов потребуется согласование десятков инстанций, проведение публичных слушаний, презентаций на инвестиционных форумах. 

Проектирование зданий и пространств во всем списке задач находится далеко не на первом месте. В этой работе участвуют экономисты — они должны ответить на вопрос о том, откуда взять финансирование, сколько принесут проекты развития, на что деньги разумнее потратить. Социологи должны помочь узнать, чего хотят жители и туристы. Юристам придется решать, как сформулировать предложения инвесторам, как распутывать иногда очень сложные узлы отношений между собственниками участков и зданий. Архитекторы, которые привыкли сводить в одном проекте интересы инвесторов, властей, возможности строителей, учитывать пожелания пользователей, часто эффективно справляются с ролью переговорщиков, медиаторов. Тем более что результатом мастер-плана должно стать изменение структуры и облика города — конкретные проекты и решения.

Не может быть успешного мастер-плана без участия общества — бизнеса и горожан. Здесь мы сталкиваемся с самыми большими трудностями. Во-первых, формально наша законодательная система не предусматривает такого документа как мастер-план. Это значит, что муниципальные власти не могут организовать работу над ним: выделять бюджетные деньги, распределять ответственность, привлекать внешних экспертов, организовывать консультации и слушания —выступать как партнер, готовый взять на себя ответственность за принятие решений и выполнение обещаний. 

Во-вторых, после десятков лет, когда между городскими властями и горожанами не было доверия, а принимаемые планы никогда не реализовывались удовлетворительно, доверия между участниками процесса очень мало. А если так, то и результаты планирования рискуют остаться только на бумаге. Или, что еще хуже, реализованными, но, как бывало уже много раз, без учета реальных потребностей. 

Особенность мастер-плана в том, что он позволяет сохранять фокус на выбранных целях и менять пути их достижения. Никто не застрахован от событий, которые мы уже привычно называем «черными лебедями», будь то экономический кризис или пандемия. Городские проекты реализуются в течение десятков лет, и на таком промежутке времени никто не даст гарантий, что не придется иметь дело с событиями такого рода. И тем не менее заниматься стратегиями развития городов придется: лучше регулярно корректировать курс, чем двигаться наобум. 

Роль стратегического планирования в муниципальном управлении

Стратегическое планирование — это систематический процесс, с помощью кото­рого местные сообщества формируют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов.

При стратегическом планировании решаются следующие задачи:

• формирование миссии муниципального образования;
• плановое ведение хозяйственной деятельности муниципального образования;
• обеспечение конкурентоспособности в будущем на основе реализации долго­срочных программ;
• определение целей и задач;
• формирование программ и планов действий;
• поддержание соответствия между целями и возможностями территории;
• регулирование развития муниципального образования;
• определение приоритетов экономического и социального развития;
• выявление сильных и слабых сторон, индивидуальных особенностей муници­палитета;
• инвентаризация и рациональное распределение ресурсов;
• внутренняя координация деятельности, согласование групповых интересов внутри местного сообщества;
• привлечение инвестиций на территорию муниципального образования.

Роль стратегического планирования в муниципальном управлении трудно пере­оценить. Так, стратегический план развития муниципального образования определяет стратегические цели, задачи, приоритеты, отвечающие интересам всего населе­ния муниципального образования, и, учитывая существующие повседневные задачи территории, позволяет реализовывать долгосрочные цели, ориентированные на кардинальные изменения социально-экономических показателей. Стратегический план развития муниципального образования является важным инструментом в управ­лении его развитием, который помогает четко представить направление движения муниципального образования, его цели и сроки их достижения.

В то же время разработанная стратегия сама по себе не гарантирует успех. Ее уме­лая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Путь к успеху — блестяще выполненная и эффективно реа­лизованная стратегия. Эффективность ее реализации в данном случае будет невоз­можна без мониторинга на каждом этапе.

Разработка стратегического плана развития муниципального образования

Практически в каждом муниципальном образовании создана своя собственная, оригинальная методика разработки и реализации стратегического плана развития. В то же время существуют общие принципы и рекомендации, которыми следует ру­ководствоваться всем муниципальным образованиям.

В частности, при разработке стратегии развития муниципального образования необходимо учитывать ряд факторов. В первую очередь состояние общества. По­скольку стратегическое планирование нацелено на максимальную концентрацию местных ресурсов и определение будущего для местного сообщества, соответствен­но, требуется активное участие в его разработке самого населения муниципального образования. Отсутствие общественно одобренной, принятой властями стратегии развития муниципального образования снижает качество муниципального управ­ления, наносит ущерб внешнему и внутреннему имиджу муниципалитета.

В то же время необходимоучитывать интересы не только населения, но и бизнеса, а также вертикальные связи — с региональными, федеральными и горизонтальные — с соседними муниципальными образованиями. То есть задачи развития муниципального образования следует рассматривать  в их сравнении, сопоставлении и соответствии с другими планами. Конфликт интересов в данном случае недопустим.

При сиратегическом планировании социально-экономического развития муниципального образования следует учитывать следующие характеристики:

• географические и климатические условия;
• природные ресурсы;
• финансово-экономическая база, состояние и результаты деятельности хозяйствующих субъектов, осуществляющих свою деятельность на данной территории;
• социальная организация жизнедеятельности населения;
• политическая ситуация, эффективность деятельности органов местной власти и др.

В основу стратегического плана должны быть положены принципы целевой направленности и взаимоувязанности с инвестиционными проектами, реализуемыми в прогнозируемом периоде. Стратегический план реализуется на основе взаимосвязанных мероприятий, в рамках которых проводятся институциональные и правовые преобразования, осуществляются конкретные инвестиционные проекты и принима­ются управленческие решения.

В процессе разработки стратегического плана развития муниципального об­разования выполняются следующие этапы стратегического планирования:

Анализ-диагностика состояния муниципального образования, изучение определяющих развитие внешних и внутренних факторов, SWOT-анализ. На данном этапе следует определить сильные и слабые стороны муниципального образования, опасности и возможности. Для этого анализируются объективные данные о ресурсах муниципалитета — экономических, природных, человеческих и др.

Целеполагание — определение и утверждение главной цели, основных стра­тегических направлений,целей.

Планирование — формирование частных стратегий достижения целей по каж­дому направлению, отбор мер и распределение ответственности за реализацию плана.

Мониторинг стратегического плана развития муниципального образования,основная цель которого — обеспечение реализации и постоянное поддержание ак­
туальности плана.

SWOT-анализ как метод определения стратегического развития муниципального образования

Одним из наиболее распространенных и действенных инструментов стратегиче­ского анализа является SWOT-анализ. На примере муниципального образования он может рассматриваться как средство представления, агрегации результатов детальных обследований и обоснований, итогом которых становятся четкие суждения относи­тельно сравнительных преимуществ или недостатков муниципального образования.

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.

• Какие возможности муниципальное образование может использовать и какие из них являются наилучшими?
• Каких угроз нужно опасаться больше всего?
• К каким стратегическим изменениям необходимо прибегнуть?
• Каковы сильные стороны муниципального образования и его преимущества в сравнении с аналогами?
• В чем слабые стороны, в чем муниципальное образование уступает потенци­альным конкурентам?
• На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?
• Какие благоприятные возможности существуют для будущего развития муни­ципального образования?
• Какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем?

На первом этапе один из основополагающих принципов SWOT-анализа — изуче­ние сильных (преимуществ) и слабых (недостатков) сторон. Следует отметить: то, что сегодня кажется слабой стороной, может при определенных обстоятельствах стать решающим преимуществом. Так, удаленное положение муниципального образова­ния — слабая сторона, но после строительства автодороги или аэропорта территория может стать центром рекреации или экзотического туризма. Сегодняшняя отсталость производственного оборудования означает неизбежность технической модернизации и связанного с ней экономического роста. В ходе SWOT-анализа должны быть предложены проекты и идеи превращения недостатков в преимущества, варианты лучшего использования имеющихся преимуществ.

Среди возможных сильных сторон муниципального образования следует об­ратить внимание на такие факторы, как:

• транспортный узел;
• центр агломерации, региональный центр;
• привлекательная природная среда, уникальные экологические ресурсы и при­родные ландшафты;
• активность и предприимчивость населения;
• высокий образовательно-квалификационный уровень населения;
• развитые культура и искусство, культурно-архитектурное наследие (реликвии, музеи);
• большие территориальные ресурсы в муниципальной собственности;
• наличие энергетических ресурсов;
• разнообразная жилая застройка;
• модернизация и расширение телекоммуникаций;
• развитые секторы науки, технологии и образования;
• центр экономической жизни, связанной с приморским положением, хорошо развитая система порта и материковой части;
• достаточно развитая сеть лечебных учреждений;
• международный аэропорт.

Среди возможных слабых сторон муниципального образования необходимо особо обратить внимание на следующие:

• удаленное положение муниципального образования;
• ограниченная транспортная доступность, удаленность от магистральных дорог, плохое состояние улиц, дорог и площадей;
• неблагоприятная демографическая ситуация и дефицит квалифицированных кадров;
• неразвитая туристская инфраструктура с низким уровнем комфорта;
• инженерная инфраструктура, не учитывающая специфику местных условий;
• безработица, высокая доля нетрудоспособных возрастов;
• загрязненная окружающая среда;
• низкая производительность строительной индустрии;
• недостаточный уровень развития телекоммуникаций, плохое функционирова­ние связи;
• высокая аварийность на муниципальных инженерных коммуникациях;
• плохое состояние материальных ресурсов — здравоохранения, социального обес­печения, детских яслей и садов, школ, искусства и культуры, спорта и досуга;
• низкий уровень общественной безопасности;
• отсутствие средств на социальное развитие (бюджетные ограничения);
• слабая система бытового обслуживания;
• низкая эффективность работы коммунального хозяйства.

На втором этапе SWOT-анализа выявляются перспективные возможности и опас­ности (угрозы). Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяет муниципальному образованию добиться существенного развития и удовлетворения потребностей на­селения. При этом обычно принимаются во внимание демографические, экономические, инфраструктурные, экологические, международные и политические процессы.

Будущее муниципального образования в значительной степени зависит от раз­вития его отношений с соседними муниципальными образованиями как внутри страны, так и в международном контексте, от общей ситуации в экономике. Как правило, надо ориентироваться на развитие интеграционных процессов, расширение международ­ных контактов. Очень серьезно влияет на развитие муниципального образования из­менение транспортной сети, поэтому все возможности должны быть тщательно вы­явлены и проанализированы.

Инвестиционные перспективы также должны стать объектом анализа. Привле­чение инвестиций в экономику муниципального образования является одной из наи­более важных задач, решение которой позволит достичь динамичного социально-экономического развития территории. Принятие мер по повышению инвестиционной привлекательности муниципальных образований, формированию максимально комфортных условий работы для инвесторов может стать эффективным инструмен­том повышения благосостояния населения, будет способствовать финансовой устой­чивости, стабильности, эффективному развитию экономики муниципального обра­зования и региона в целом.

Кроме того, на будущее муниципальных образований оказывает влияние раз­витие региональной инженерной инфраструктуры. Появление новых мощных ис­точников энергии и газораспределительных систем означает изменение в перспек­тивах экономики муниципального образования. Общеполитические тенденции, особенно касающиеся децентрализации, также крайне важны. Если сфера компетен­ции местного самоуправления будет расширяться, его финансовая база укрепится, что положительно скажется на перспективах муниципального образования. В про­тивном случае это приведет к отрицательным последствиям.

Потенциальными внешними возможностями могут выступать:

• экономический подъем в стране и мире;
• стабилизация рыночных механизмов;
• трансформации собственности;
• строительство автомобильных дорог;
• развитие местного и международного туризма;
• сотрудничество с другими городами агломерации;
• расширение международных контактов;
• региональное сотрудничество;
• рост самостоятельности муниципального уровня;
• децентрализация страны и развитие местного самоуправления.

Угрозы (опасности)-это отрицательные тенденции, которые при отсутствии ре­акции на них могут вызвать потери.Угрозами и общими источниками стратегических проблем муниципальных образований, в особенности если речь идет о крупных рос­сийских городах, являются общемировые процессы геоэкономического и экологи­ческого характера, связанные с глобализацией, общим ростом народонаселения Земли и одновременно пространственной дифференциацией демографических про­цессов, ускорением урбанизации и разрушением природной среды, ростом загряз­нений, истощением ресурсов планеты. В муниципальных образованиях регионов России эти условия усугубил социально-экономический кризис, приведший к массо­вой бедности и вымиранию, острому социальному расслоению и дезадаптации, низ­кой совокупной покупательной способности населения, а следовательно, малой инвестиционной привлекательности российских городов.

Потенциальными внешними угрозами могут быть:

• общий спад в экономике;
• конкуренция со стороны других отечественных и иностранных экономических центров;
• неблагоприятные демографические тенденции, снижение рождаемости, старе­ние населения и отток из муниципального образования молодежи;
• возрастание транспортных потоков, угроза окружающей среде;
• конкуренция с другими муниципальными образованиями как внутри страны, так и за ее пределами;
• сепаратизм в агломерации и регионе;
• ограничение самоуправления;
• изменение политической системы и связанные с этим изменения нормативно-правовой базы.

Таким образом, оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у муниципального образования стра­тегических перспектив и возможности их реализации. Обобщение результатов SWOT-анализа демонстрирует основные проблемы, стоящие перед экономикой и населе­нием муниципального образования, и стратегические риски его развития в средне-идолгосрочной перспективе.

Практика использования методов SWOT-анализа (на примере г. Нягань)

В стратегическом плане муниципального образования «Город Нягань» благопри­ятные возможности связаны с мировым научно-техническим прогрессом, модерни­зацией, которые позволяют внедрять инновационные методы производства, а также со стабилизацией политической обстановки в России и за рубежом. Это обусловлено укреплением экономической роли России и, в частности, Ханты-Мансийского авто­номного округа — Югры как поставщика энергетических ресурсов на мировой рынок и связанными с этим действиями федерального и регионального центров по реали­зации инвестиционной политики. Потенциальные опасности могут быть вызваны неустойчивой политической и экономической обстановкой в мире, России и округе, отрицательными демографическими процессами, социальной напряженностью, ухудшением экологической обстановки и угрозой утраты уникальной культуры ко­ренных народов Севера. Внутренние условия анализируются с помощью метода SWOT-анализа, который позволяет выявить взаимосвязь между процессами, формирующи­ми внутреннюю среду.

В таблице (в приложении) представлены извлечения из SWOT-анализа конку­рентных возможностей внутренней среды муниципального образования «Город Нягань».

Как видно, метод SWOT-анализа может рассматриваться как средство представ­ления и агрегации результатов детальных обследований и обоснований, итогом ко­торых становятся четкие суждения относительно сравнительных преимуществ или недостатков города. Идеология SWOT-анализа дает возможность при этом не упустить из виду конечную цель всех расчетов и обоснований — дать ответ на вопросы о пер­спективных направлениях развития, позволяющих активизировать естественные преимущества, элиминировать недостатки, использовать все открывающиеся возможности и избежать потенциальных опасностей.

Стратегические цели

Этап целеполагания наиболее важен в разработке стратегического плана раз­вития муниципального образования. На данном этапе должны быть определены главная цель, основные стратегические цели и направления развития, а также миссия муниципального образования.

ПРИМЕР: Решением Думы Любытинского муниципального района от 25.10.2012 № 136 утвержден Стратегический план социально-экономического развития Любытинского муниципаль­ного района Новгородской области до 2030 года. В разделе 3 «Стратегическое направление развития Любытинского муниципального района» определена миссия и стратегические цели Любытинского района.

Миссия Любытинского района сформулирована на перспективу до 2030 г.: «Откроем глу­бину Любытинского района, используя его преимущества, сохраним лесозаготовительное производство в качестве ведущего кластера, а также обеспечим высокий уровень жизни населения за счет роста экономического потенциала района, модернизируем агропро­мышленный комплекс и привлечем инвесторов».

Формулируя цели, необходимо выделить наиболее перспективные из них, которые могут быть реально осуществимы с учетом сложившейся ситуации, тен­денций и имеющихся или привлеченных ресурсов, дать дополнительный пози­тивный социально-экономический эффект и способствовать дальнейшему раз­витию. Стратегические цели могут быть привязаны к стратегическим направле­ниям.

ПРИМЕР: Стратегические цели Любытинского района разработаны на основе текущей ситуации, с учетом анализа возможных направлений развития (см. рисунок). Стратегическое направление «Развитие агропромышленного комплекса» Девиз стратегического направления: «Повысим качество сельскохозяйственной продукции в нашем районе!».

Цели стратегического направления — обеспечение устойчивого развития сельских терри­торий, повышение уровня жизни сельского населения, рост уровня самообеспеченности населения Любытинского района основными видами продовольствия. Стратегическое направление «Повышение качества жизни»

Девиз стратегического направления: «Главное богатство Любытинского района — его жи­тели».

Цель стратегического направления — повышение качества жизни в 2012- 2030 гг. за счет совершенствования социальной инфраструктуры, снижения уровня бедности и повы­шения качества среды обитания.

Стратегическое направление «Повышение инвестиционной привлекательности» Девиз стратегического направления: «Любытинский район будет развиваться и процве­тать!».

Цели стратегического направления — создание условий для развития инвестиционной деятельности, мобилизация имеющихся и привлечение новых инвестиционных ресурсов в реальный сектор экономики Любытинского района в 2012-2030 гг.

Особое внимание необходимо уделять реализации планов и программ страте­гического развития муниципального образования. В частности, должны быть опре­делены ответственные исполнители и координаторы реализации стратегических документов.

ПРИМЕР: Механизм реализации программы социально-экономического развития городского окру­га «Город Чита» на 2008-2022 гг. предполагает, что ответственными исполнителями по основным мероприятиям комплексной программы социально-экономического развития городского округа «Город Чита» на 2008-2022 гг. являются органы управления админи­страции, учреждения и организации городского округа. Координатором реализации ме­роприятий программы выступает комитет экономики администрации городского округа «Город Чита». К функциям координатора относятся:

• мониторинг реализации программы; 0 подготовка отчетов о реализации программы;
• формирование годового плана социально-экономического развития на очередной финансовый год на основании бюджетных заявок, предоставленных органами управ­ления администрации городского округа «Город Чита», ответственными за реализацию основных направлений программы;
• координация работы по подготовке изменений и дополнений в программу в целях поддержания ее актуальности.

Таким образом, стратегическое планирование — это не разновидность управлен­ческой работы, реализуемой только за счет создания специализированного подраз­деления в составе местной администрации. Это деятельность, которая требует рас­пределения функций стратегического планирования между представительным и ис­полнительным органами, а также вовлечения в нее общественности и бизнеса.

В целом большинство муниципальных образований признали высокую значимость документов стратегического планирования в муниципальном управлении. В частности, как показывает практика, в последнее время муниципальные образования стали ак­тивно разрабатывать документы стратегического планирования. Стратегический план позволяет им выделить приоритеты среди возможных регулирующих мер для осу­ществления инвестиционной, социальной, экономической, экологической политики, муниципальных программ в сфере градостроительства и др. Ктому же его разработка является одним из способов внедрения новых, эффективных методов и инструментов.

По материалам журнала «Практика муниципального управления»

Российская газета: А какое развитие, Александр Геннадьевич, можно планировать? Развитие — это деньги, а многим городам не хватает собственных доходов, чтобы покрыть текущие затраты.

Александр Высокинский: Чем больше размер системы, тем дольше должен быть горизонт планирования, потому что у любой системы есть свои сроки инерции и разворачивания. И, безусловно, без стратегических планов развитие городов сегодня невозможно. Но я не скажу, что важнее: сам план или правильно организованный процесс его разработки. С учетом того что наличие стратегии стало обязательным, появились консалтинговые фирмы, которые в состоянии сделать красивый документ. Но он будет неродным для города, а значит, весьма спорно, что станет эффективно работать, потому что в разработке должен участвовать не только экспертный совет администрации, но еще экспертные советы общественников и ученых, а также представителей бизнеса.

Мы можем планировать все, что угодно, но, когда на территории бизнесу не комфортно, не будет и денег. Если в процессе разработки стратегии предприниматели не бились за те или иные подходы, это будет не их документ. Так же и с общественностью. Она всегда будет говорить: все деньги развития — на школы и детские сады! Бизнес — настаивать: все деньги — в развитие инфраструктуры. Нужно искать и находить баланс.

Сегодня мы думаем о создании еще одного экспертного совета — средств массовой информации. Именно специалисты-медийщики должны определять, как эффективно информировать горожан, вовлекать их в процесс разработки стратегии.

Такой подход — участие в разработке стратегического плана всех заинтересованных сторон — позволяет сделать его документом общественного согласия. И это, пожалуй, главное.

Еще один важный момент. Разработка стратегии — процесс всеобщего обучения. Это не семинары и лекции. Это когда люди слышат друг друга и учатся друг у друга. В начале разработки нашего плана приезжие урбанисты говорили: «Стратегия развития тепловых систем крупных городов — индивидуальное тепло, на каждый дом — свой котел». Отказываемся от централизованных теплоисточников: сети — это дорого и опрессовки!.. На совещании присутствовал один из руководителей Свердловэнерго, он сказал: «Слушайте, молодежь! Тепловой ресурс, который мы вам продаем, это производная от нашей генерации электричества. Электричество вы не будете на каждый дом вырабатывать, придется покупать. Так вот, сегодня мы покрываем свои затраты, продавая вам и тепло, и электричество. Если вы решите делать свое тепло, свои затраты мы все равно включим в оплату: электричество станет дороже». Профессионал быстро объяснил, почему предложение — абсурдно. И все участники стали понимать взаимосвязи в городе чуть глубже, чем прежде.

Так было на каждом совещании: кто-то из экспертов на пальцах объяснял те вещи, которые делать нельзя. Многие люди, которые участвовали в том процессе — тогда им было по 25-30 лет, сегодня работают в администрации как руководители другого уровня. Но сформировались они тогда: они писали этот план, спорили, набирались знаний. Опыт Екатеринбурга говорит: стратегия работает только тогда, когда ее разработали сами.

РГ: Можно ли при разработке стратегии сделать партнерами субъекты Федерации?

АВ: Безусловно. Более того, исключение из процесса представителей госструктур приведет к тому, что ваш план будет как бублик в космосе: бублик есть, а вокруг — ничего. Сегодня главный финансовый источник развития муниципалитетов — все-таки средства госбюджета. Если брать структуру затрат любого муниципалитета, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, где все совсем по-другому, процентов 85-90 бюджета — текущие затраты: зарплата, коммуналка, ремонты… То есть поддержание жизнедеятельности, это не имеет отношения к развитию. А, например, строительство конгресс-центра или больниц, множества школ и детсадов и тем более когда на территории города реализуются крупные федеральные мероприятия: проведение встреч лидеров стран, международные соревнования — все это не осуществить без участия госбюджета. Но, с другой стороны, и без города их быть не может.

Инициатива должна исходить от города, но, когда вы приходите за финансированием к региональной и к федеральной власти, вы должны понимать, чего хотите и почему совместный проект может быть интересен коллегам: он должен быть встроен в их цели и задачи.

Стратегический план, как таблица Менделеева: там есть клетки, на которые пока денег может и не быть, но мы точно знаем: элемент есть, им нужно заниматься. И результат придет. В 2003 году мало кто верил, что в Екатеринбурге пройдут саммиты ШОС и БРИКС, что здесь будет лучший региональный аэропорт. Когда мы убеждали, что нужно строить миллион квадратных метров жилья в год, неопытные строители говорили: «Мы строим 300 тысяч. Советский рекорд был 830 тысяч метров. Какой миллион?!» Но в прошлом году построили миллион триста, а на миллион вышли еще в 2007-м. И это было итогом решений, которые принимались в 90-е годы.

Тогда город ответил на главный для себя вопрос: либо оставаться промышленным городом, либо становиться многофункциональным центром. Аркадий Михайлович Чернецкий (глава Екатеринбурга с 1992 по 2010 годы. — Прим. ред.) говорил о том, что промышленность остается основой экономики города, но необходимы оптово-розничная торговля, логистика, коммуникации, стройка, финансы, связь, конгрессные мероприятия. Нужно вырастить еще несколько отраслей экономики. И они выращены. Сегодня город базируется на многих отраслях. Это и есть эффект от реализации стратегии. Если ее нет, мы теряем цель, начинаем расходовать ресурсы зря.

РГ: Насколько мы поняли, сейчас в Екатеринбурге стратегическое планирование доводится до уровня района. Это зачем?

АВ: Сегодня все госуправление работает по отраслевому принципу. Бюджет от федерального до городского планируется по отраслям: образование, культура, физкультура, здравоохранение, транспорт… Но проблема в том, что люди живут не в отраслях, а на территориях. Человеку, конечно, любопытно послушать про триллионы, которые выделяются, предположим, на онкологию. Но больше его интересует, как работает поликлиника за углом, насколько доступна медицинская помощь в его районе. Точно так же с образованием, культурой, дорожной сетью…

Каждая из семи административных единиц Екатеринбурга — это третий по численности город Свердловской области. У нас районы от 150 до 300 тысяч человек. На территории районов есть свои центры, сложились свои системы образования, здравоохранения. Когда ты разработал стратегию отрасли, а потом путем реализации проектов не вышел на территорию — это ошибка. Стратегия развития района — это способ преодолеть недостатки отраслевого подхода, мыслить комплексным развитием территории. О нем сегодня громко еще не говорят, но Екатеринбург эту работу начал. И это очень важно. Вы можете, например, прекрасно благоустроить центральную часть города, но человек-то не должен ехать в центр на машине или общественном транспорте, чтобы просто погулять. Он должен выйти из дома и иметь такую возможность у себя под боком.

Участие в разработке плана всех заинтересованных сторон позволяет сделать его документом общественного согласия

РГ: Что недооценивают или переоценивают города, когда вырабатывают стратегии?

АВ: Стратегия — это цель. У цели должны быть четко сформулированы три характеристики. Первое — это достижимость. Мы должны быть честными перед собой: достижима цель, которую мы перед собой ставим, или нет? Второе — цель должна быть измерима. Надо понимать, что мы хотим получить через пять лет, десять, пятнадцать. Измерения — это разработка показателей социально-экономического развития. И третий параметр — измеримость во времени, чтобы понимать не только то, какой показатель по объему вы хотите достичь, но и когда. Так вот, встречаются управленцы, которые по тем или иным причинам делают вид, что не знают об этих трех параметрах и, следовательно, недооценивают их. Однозначно недооценивают ресурс взаимодействия с федеральной и областной властью. А переоценивают, как правило, факторы, которые реально могут повлиять на экономику. Я понимаю, что многие решения, которые принимаются сегодня, не будут работать через 5-7 лет. Но какие? Как это понять? Кто-то должен сидеть рядом и спрашивать: как будем измерять и в какие сроки?

РГ: Какие идеи ассоциация отстаивает сегодня?

АВ: Первое, над чем мы работаем, — появление государственной методологии «Отрасль — территория». Город — это всегда территория. Мы должны иметь комплексный подход к развитию территории. Второе — понимание, что такое агломерации и как они должны выстраиваться. И, безусловно, главная проблема — финансовая обеспеченность муниципалитетов. Есть показатель бюджетной обеспеченности, когда бюджет территории делится на количество населения. В Екатеринбурге это немногим более 30 тысяч — он не самый бедный из городов-миллионников: у каких-то — 20 тысяч. В Москве около двухсот. Структура затрат в любом городе одинаковая. И если Екатеринбург, например, в шесть раз меньше тратит на благоустройство, то во столько же раз оно будет хуже.

Ассоциация предлагает ввести минимальный показатель бюджетной обеспеченности, который гарантирует государство. Это поможет городам самостоятельно решать многие проблемы. Например, если в Екатеринбурге бюджетная обеспеченность будет в размере 50 тысяч рублей на человека, мы сами построим вторую ветку метро, школы.

Досье

Александр Высокинский, глава Екатеринбурга.

1973

родился в городе Свердловске.

1992-1996

учеба в Уральской академии государственной службы по специальности «государственное и муниципальное управление». Кандидат экономических наук (1999).

1993-2000

работа на разных должностях в Центре содействия предпринимательству администрации Свердловской области.

2000-2008

работа на разных должностях в администрации Екатеринбурга — от начальника отдела до председателя комитета по экономике.

2008

заместитель главы Екатеринбурга, заместитель главы администрации города Екатеринбурга.

2016

заместитель губернатора Свердловской области.

2018

глава Екатеринбурга.

«ПОСЛЕВЫБОРНАЯ ПРОГРАММА» ДЛЯ МЭРА НОВОСИБИРСКА
Тезисы

Данный документ разработан как open source (открытый ресурс, свободный для использования) с использованием материалов обсуждений на интернет-ресурсах www.skyscrapercity.com (новосибирская ветка), www.facebook.com, www.alexander_loz.livejournal.com, на круглых столах в рамках проекта «Пятерка для мэра» 18-го Открытого российского архитектурного фестиваля «Золотая капитель» и передан в общественное пользование.
Документ разработан не как предвыборная программа, а как дорожная карта, которая может лечь в основу действий муниципалитета в сферах градостроительной, транспортной, экологической политики, благоустройства и организации местного самоуправления.
Автор-составитель: Александр Юрьевич Ложкин, профессор Международной академии архитектуры, отделение в Москве (МААМ), член Российского объединения планировщиков (RUPA).

Комфортный город Новосибирск

Современный город

город науки, передовых технологий как в промышленности, так и в обеспечении комфортных условий для горожан

Интересный город

город с насыщенной жизнью, удовлетворяющий культурные потребности всех без исключения жителей

Дружелюбный город

город, удобный как для новосибирцев, так и для гостей – качественные пешеходные пространства, общественный транспорт, такси, система городской навигации и информации, гуманная архитектура и городской дизайн, отсутствие визуального мусора

1. ГРАДОУСТРОЙСТВО
Определение целей и задач пространственного развития города.
Переход к реальному управлению процессами на основе долгосрочного индикативного планирования и работоспособных документов территориального планирования и планировки территорий.
Поиск оптимального баланса интересов жителей и инвесторов при развитии территорий.
Переход к правовому регулированию градостроительной деятельности на основе заранее определяемых «правил игры», что, в свою очередь, приведет к повышению прозрачности процессов и повышению инвестиционной привлекательности города.
Повышение роли жителей при принятии решений о развитии городских территорий.
1.1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ГРАДОСТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Повышение прозрачности градостроительной политики и создание открытой (в публичной части) системы информационного обеспечения градостроительной деятельности
 Создание публичного городского информационного центра градостроительной деятельности, содержащего:
А) информацию о стратегическом мастер-плане (стратегии пространственного развития) города, генеральном плане, проектах планировки территорий, правилах землепользования и застройки;
Б) актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о реализуемых и планируемых к реализации проектах: выданных градостроительных планах земельных участков, разрешениях на строительство, зарегистрированных проектах с целью общественного контроля за строительством;
В) информацию о планируемых администрациями города и области крупных строительных проектах с целью их общественного обсуждения;
Г) информацию об истории застройки города;
Д) площадку для проведения публичных и общественных слушаний, дискуссий, круглых столов градостроительной тематики;
 Публичный интернет-ресурс с обратной связью, содержащий информацию по пп. А-Д, интегрированный с информационной системой обеспечения градостроительной деятельности
1.2. КОНКУРСЫ
Принятие решений по проектированию значимых архитектурных объектов, финансируемых из городского бюджета, только на основе проведенных публичных архитектурных конкурсов, организуемых по стандартам Международного Союза архитекторов в условиях конкуренции пермских и ведущих российских и международных проектировщиков. Подготовка совместно с Министерством строительства и ЖКХ области и депутатами Федерального собрания РФ необходимой законодательной основы для внедрения данного предложения.
Стимулирование частных застройщиков к принятию решений о проектировании объектов на основе публичных архитектурных конкурсов.
1.3. УПРАВЛЕНИЕ
Изменение системы управления градостроительной деятельностью:
 Преобразование Департамента строительства и архитектуры мэрии в Департамент развития территорий (ДРТ). Исключение строительных лоббистов из процедуры принятия решений по вопросам развития города является обязательным условием нормализации ситуации в новосибирском градостроительстве. При этом, безусловно, должны быть легальные публичные площадки, на которых представители строительной отрасли смогут предлагать и продвигать свои предложения. Также необходимо подразделение по вопросам развития строительной отрасли в составе ДРТ.
 Создание поста вице-мэра, координирующего деятельность подразделений, курирующих вопросы:
— градостроительства и архитектуры;
— транспорта и дорог;
— благоустройства;
— наружной рекламы;
— земельной политики.
 Переход от коррупциогенного директивного управления (согласования) к индикативному планированию (Стратегический мастер-план, генплан) и правовому регулированию (правила землепользования и застройки, градостроительные регламенты), повышение прозрачности принятия решений.
 Повышение прозрачности принятия решений.
 Создание при мэре города экспертного совета по вопросам градостроительной деятельности, работающего на профессиональной основе с привлечением в него ведущих местных, российских и мировых экспертов в области градорегулирования и транспортного планирования.
 Создание при мэре города общественного совета по вопросам застройки города с привлечением представителей общественных организаций (в т.ч. экологических, градозащитных и краеведческих), ТОСов, депутатов различных уровней.

1.4. ОБРАЗ БУДУЩЕГО
Разработка стратегии пространственного развития (стратегического мастер-плана) Новосибирска, как программного документа, обеспечивающего устойчивое сбалансированное развитие города.
 Определение целей пространственного развития города:
— повышение привлекательности города, как места для жизни, учебы и работы;
— гуманная, сомасштабная человеку городская среда;
— повышение общественной активности городских территорий (прежде всего городского центра и локальных центров периферийных территорий);
— четкое разграничение публичных и частных пространств;
— развитие общественных пространств;
— преимущественное развитие общественного транспорта;
— комфортные пространства для пешеходов, велосипедистов
— стимулирование строительства разнообразного и качественного жилья;
— многофункциональное развитие территорий, сочетающее в себе разные виды деятельности;
 Проведение международного конкурса-семинара на разработку стратегического мастер-плана города
 Разработка стратегического мастер-плана города, как целевого прогноза развития города, содержащего цели, задачи, стратегии и приоритеты (последовательность) достижения целей развития.
1.5. ПЛАН РАЗВИТИЯ
Разработка нового генерального плана развития города, как документа территориального развития, содержащего:
— взаимоувязанные параметры развития конкретных территорий города («микрорайонов»);
— план мероприятий муниципалитета по строительству объектов социальной, инженерной, транспортной инфраструктуры на ближайшие 6 лет, увязанный с возможностями бюджетного финасирования (первый шаг реализации мастер-плана);
— среднесрочную программу действий муниципалитета по строительству объектов социальной, инженерной, транспортной инфраструктуры на 12 лет, увязанную с прогнозом социально-экономического развития города (второй шаг реализации мастер-плана);
— долгосрочную программу развития города на 24 года, увязанную с прогнозом социально-экономического развития города (третий шаг реализации мастер-плана).
1.6. ПРАВИЛА ИГРЫ
Разработка (корректировка) документов, реализующих положения стратегического мастер-плана и генерального плана:
 Местных нормативов градостроительного проектирования, как правил, устанавливаемых в первую очередь для самого муниципалитета и применяемых при выдаче заданий на разработку проектов планировки и межевания, при выдаче градостроительных планов земельных участков; установление в МНГП обязательных и рекомендательных норм;
 Правил землепользования и застройки – установление четких, однозначно понимаемых градостроительных регламентов со строгими предельными параметрами застройки, которые будут основаниями для принятия собственником земельного участка решения, что и как на нем строить; ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА И ОГРАНИЧЕНИЯ ВМЕСТО СОГЛАСОВАНИЙ; прекращение практики выдачи разрешений на отклонение от предельных параметров при отсутствии предусмотренных законом оснований; пересмотр градостроительных регламентов только публично и при наличии серьезных обоснований;
 Проектов планировки территорий – четкое разделение публичных и частных пространств, определение параметров развития территорий в интересах жителей, зон размещения объектов муниципального, регионального, федерального значения.
При разработке проектов планировки должна быть определена роль Территориальных общественных самоуправлений, как ключевых игроков при разработке задания на проектирование и в процессе разработки. Никто не является большим экспертом по территории, чем человек, который на ней живет, и необходимо разработать систему взаимодействия проектировщиков, жителей и властей при разработке проектов планировки.
1.7. УПРОЩЕНИЕ ПРОЦЕДУР
Установление четких регламентов позволит полностью отказаться от согласований или их эрзацев, сделать процедуру получения разрешений на строительство простой и короткой. При этом будет восстановлена управляемость процессами развития города.
В числе прочего должна проводиться разработка градостроительных планов земельных участков (ГПЗУ) территорий преимущественного развития в составе документации по планировке территории.
1.8. ИНСТИТУТ ГОРОДА
Создание института городского планирования как ключевого разработчика планировочных и управленческих (в т.ч. нормативных) документов городского развития и координирующего центра по взаимной увязке планов, принимаемых различными структурами муниципалитета. Институт города представляет собой компактную научно-исследовательскую и проектную организацию, создаваемую в формате муниципального автономного или бюджетного учреждения. Разработка документов осуществляется с привлечением на основе аутсорсинга ведущих российских и международных экспертов.
1.9. ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ТЕРРИТОРИЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ
Запрет на строительство (через установление ограничений в ПЗЗ) не территориях, не обеспеченных (и не планируемых к обеспечению в среднесрочной перспективе) инженерной и социальной инфраструктурой, достаточной транспортной связью.
Дестимулирование строительства на свободных землях, не обеспеченных социальной инфраструктурой и достаточной транспортной связью, влекущего рост необеспеченных обязательств муниципалитета.
1.10. АГЛОМЕРАЦИЯ
Развитие межмуниципальных связей муниципалитетов Новосибирской агломерации в целях совместного решения вопросов межмуниципального значения (кладбища, полигоны ТБО, совместное использование инженерной и транспортной инфраструктуры, организация межмуниципальных маршрутов общественного транспорта и др.). Создание совета муниципальных образований Новосибирской агломерации.
1.11. РОЛЬ ГЛАВНОГО АРХИТЕКТОРА ГОРОДА
Роль главного архитектора города должна быть пересмотрена. Сегодня он представляется обществу демиургом, а на самом деле это должность без каких-то внятных полномочий. Главный архитектор должен стать «дирижером города», главным консультантом всех работающих в Новосибирске архитекторов и девелоперов. Все архитектурные проекты должны проходить через процедуру обязательных консультаций с главным архитектором; он не будет иметь полномочий по согласованию или отклонению проектов, но будет вправе публично высказать о них свое мнение.
Главный архитектор должен назначаться на конкурсной основе из кандидатур, выдвинутых общественными организациями архитекторов.
Переход к новой роли главного архитектора может быть произведен после принятия нового генерального плана и основных нормативных документов. На переходный период роль главного архитектора усилена, а должность совмещена с должностью вице-мэра.
1.12. НАСЛЕДИЕ
Сохранение культурного наследия города через разработку проектов зон охраны объектов культурного наследия и придание особо ценным фрагментам исторической застройки статуса достопримечательных мест. Отказ от куррупциогенной практики «согласований» нового строительства в зонах охраны, принятие четких однозначно понимаемых регламентов зон охраны и достопримечательных мест.
Создание общественного совета по вопросам сохранения культурного наследия с привлечением в него представителей общественных организаций, ТОСов, архитекторов, историков, краеведов, депутатов различных уровней.
1.13. ПУБЛИЧНОСТЬ
Должна быть усилена роль публичных слушаний как реального инструмента учета мнений граждан при принятии решений по градостроительным вопросам. Подробнее этот вопрос рассмотрен в разделе «Самоуправление».
1.14. ДЖЕНТРИФИКАЦИЯ
Вынос вредных производств и логистических центров на периферию города, санация и превращение бывших промплощадок в центры креативных индустрий.
1.15. СЛОЖНОСТЬ ГОРОДА
Многофункциональная городская среда, сочетающая жильё, магазины, учреждения обслуживания, кафе, офисы, небольшие безвредные производства с тем, чтобы городские территории не имели «мертвых часов» и «мертвых зон», где нет жизни. Создание дополнительных рабочих мест в «спальных» микрорайонах. Стимулирование инвесторов и предпринимателей к созданию новых рабочих мест в периферийных и депрессивных микрорайонах и жилых зонах.
1.16. ПРИОРИТЕТ ЭКОЛОГИИ
Создание условий для снижения неблагоприятных экологических факторов при проведении градостроительной политики и разработке проектов планировки, правил землепользования и застройки, градостроительных регламентов, в т.ч. учет возможного повышения ветрового воздействия при строительстве многоэтажных зданий, наличия радоновых вод, меры по уменьшению автомобилепользования в районах с повышенным содержанием пыли и СО в воздухе. Подробнее этот вопрос рассмотрен в разделе «Экология».
1.17. МУНИЦИПАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ЖИЛЬЯ
Утверждение муниципального стандарта качества жилья. Получить поддержку и войти в ведомственные программы смогут только строительные проекты, отвечающие таким стандартам.
1.18. ДИФФЕРЕНЦИРОВАННАЯ СТАВКА НАЛОГА НА НЕДВИЖИМОСТЬ
Дифференцированная ставка налога на недвижимость: до 60 кв. метров на человека по существующим ставкам, а свыше 60 — по значительно повышенным. Исключение для пенсионеров.
Владельцы купленных «впрок» квартир будут вынуждены их сдавать в аренду по легальным договорам с регистрацией жильцов или продавать.
1.19. АРЕНДНОЕ ЖИЛЬЕ
Наличие широкого предложения недорогих арендных квартир позволит Новосибирску привлечь молодых талантливых специалистов из других городов.
Стимулирование строительства арендного жилья, в т.ч. социальной аренды
Развитие системы ипотечного кредитования юридических лиц, развитие строительства доходных домов, как вида бизнеса.
1.20. УСТРАНЕНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ «ОБМАНУТЫХ ДОЛЬЩИКОВ»
Необходимо не только бороться с последствиями афер на рынке недвижимости, а создавать правовые условия для того, чтобы ситуации с «обманутыми дольщиками» вообще не возникали.
Определение критериев участия строящихся многоквартирных домов в муниципальных программах с целью исключения участия в них домов с высокой степенью рисков появления «обманутых дольщиков».
Привязка объемов возможного жилищного строительства к финансовым возможностям застройщика.
Стимулирование строительства мало- и среднеэтажных жилых домов секционного типа, в которых минимизируется риск незавершенного строительства.
1.21. КОРПОРАЦИИ РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИЙ
Освоение территорий комплексного строительства через механизмы муниципально-частного партнерства. Создание корпораций развития территорий, осуществляющих для крупных территорий, подлежащих развитию:
 Подготовку концепции развития (мастер-плана) территории;
 Подготовку проекта планировки и межевания;
 Подготовку проекта изменений в Правила землепользования и застройки, обеспечивающих развитие территории в соответствии с избранной концепцией и проектом планировки;
 Строительство инженерной, социальной и транспортной инфраструктуры;
 Формирование земельных участков;
 Подготовку градостроительных планов земельных участков;
 Продажу земельных участков инвесторам.

2. БЛАГОУСТРОЙСТВО
Приоритетное обеспечение благоприятной, дружелюбной для пешеходов и автомобилистов городской среды.
Обеспечение условий для комфортного перемещения по городу маломобильных групп.
Развитие общественных пространств. Парки мамам, улицы музыкантам, литературные кафе хипстерам.
Строительство «дружелюбного города».
Уменьшение количества рекламного «визуального мусора» и просто мусора.
Благоустройство – это то, что можно сделать быстро и со сравнительно небольшими капитальными затратами.
2.1. ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ТЕРРИТОРИЙ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ
Инвентаризация пешеходных дорожек, тротуаров, территорий общего пользования всего города. Разработка и реализация муниципальной программы по приведению в нормативное состояние тротуаров и территорий общего пользования; устройство тротуаров в районах частного сектора.
2.2. ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ ПЕШЕХОДНЫХ ЗОН
Необходимо переходить от строительства отдельных пешеходных зон (скверов, парков, площадей) к объединению таких пространств в соединенные между собой системы привлекательной, живой, доброжелательной к пешеходам городской среды.
Введение зон ограниченного движения автотранспорта по праздничным и выходным дням на основных пешеходных маршрутах: ул. Ленина, пр. Маркса, ул. Ильича.
Реализация пилотных проектов по созданию пешеходных зон: центр Новосибирска (ул. Ленина + часть площади Ленина + сквер на ул. Орджоникидзе + Первомайский сквер + сквер перед Оперным + бульвар Красного проспекта); улица Ильича в Академгородке; площадь Маркса.
2.3. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА СРЕДЫ
Реконструкция ул. Ленина, Красного проспекта, ул. К. Маркса, ул. Ильича с целью формирования на тротуарах полноценной качественной пешеходной среды, а также организации велодорожек.
Улучшение качества среды удаленных городских центров.
2.4. ПЕШЕХОДНЫЕ ЗОНЫ (ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПРОСТРАНСТВА В МИКРОРАЙОНАХ
Создание локальных пешеходных зон в микрорайонах, реорганизация микрорынков с созданием в них качественных торговых пространств и мест для торговли садоводов; установление муниципального управления микрорынками.
2.5. МИНИ-СКВЕРЫ И МАЛЫЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПРОСТРАНСТВА
Принятие программы строительства малых общественных пространств по всему городу. При этом определять характер использования малых общественных пространств (что там будет — мини-парк, детская площадка, спортивная площадка или что-то еще) будет Территориальное общественное самоуправление (ТОС). Установление норматива по размещению малых общественных пространств на территории города.
2.6. ОБЩЕСТВЕННО-ТРАНСПОРТНЫЕ УЗЛЫ
Реализация пилотных проектов по строительству общественно-транспортных узлов: площадь Маркса, «Речной вокзал», «Обское море» («Университет»), площадь Труда.
2.7. НАБЕРЕЖНАЯ
Реконструкция набережной и строительство новых участков с приданием им собственного характера: зона активных развлечений, экстрим-парк, тихая зона отдыха и т.д. Отказ при строительстве набережной от фантастических проектов (канатная дорога, пешеходный мост через Обь), несвойственных набережной функций (бизнес-центры, жилье, торговые центры), сохранение раскрытия на Обь с ул. Большевистской от Южной площади до ул. Доброоюбова.
2.8. РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Четкое разделение ответственности за содержание территорий: ответственность за территории общего пользования несет муниципалитет, за дворовые, частные территории – собственник.
2.9. ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ТЕРРИТОРИЙ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ
Инвентаризация пешеходных дорожек, тротуаров, территорий общего пользования всего города. Разработка и реализация муниципальной программы по приведению в нормативное состояние тротуаров и территорий общего пользования; устройство тротуаров в районах частного сектора.
2.10. МУНИЦИПАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ БЛАГОУСТРОЙСТВА
Принятие муниципального стандарта благоустройства, описывающего функции, эстетические характеристики, используемые материалы, цветовые решения объектов благоустройства территорий общего пользования, типов их озеленения в зависимости от характера и местоположения таких территорий в структуре города.
Муниципальный стандарт благоустройства должен предусматривать (в числе прочего):
 установку на основных улицах лавочек не реже чем через 30-50метров;
 устройство безбарьерной среды передвижения для маломобильных групп населения (инвалидов, пенсионеров, мам с колясками);
 норматив по установке урн;
 правила устройства заборов;
 нормативы по уборке улиц;
2.11. ГОРОДСКОЙ КАТАЛОГ ОБЪЕКТОВ БЛАГОУСТРОЙСТВА
Создание единого каталога объектов благоустройства, уличной мебели, урн, остановочных павильонов и киосков, как бесплатного «открытого ресурса» проектов, обязательных к применению службами муниципалитета и рекомендуемого для применения физическими и юридическими лицами (в этом случае проект не требует согласования внешнего облика).
2.12. БЛАГОУСТРОЙСТВО ТЕРРИТОРИЙ ЧАСТНОГО СЕКТОРА
Поэтапное благоустройство районов малоэтажной жилой застройки с асфальтированием дорог и устройством тротуаров.
2.13. БЛАГОУСТРОЙСТВО ДВОРОВЫХ ТЕРРИТОРИЙ
Программа помощи (финансовой и организационно-юридической) собственникам многоквартирных домов по благоустройству дворовых территорий. Передача собственникам многоквартирных домов общедомового имущества в целях создания материальной базы для проведения работ по капитальному ремонту и благоустройству территорий.
2.14. МУНИЦИПАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РАЗМЕЩЕНИЯ НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЫ
Разработка и утверждение муниципального стандарта размещения наружной рекламы, включающих:
 Запрет размещения рекламных установок больших форматов (3х6 м и более) в историческом центре города, на жилых улицах;
 Установление нормативных расстояний на размещение рекламных установок различных форматов (1,2х1,8 м – 200 м между установками, 3х6 м и более – 400 м).
 Запрет размещения рекламных конструкций на пути движения пешеходов на тротуарах, пешеходных дорожках.
 Ограничение размещения рекламных конструкций на фасадах здания, предусматривающее запрет перекрытия архитектурных элементов зданий, ограничение максимальной площади фасадов, занятых рекламой, ограничение максимального размера рекламных конструкций.
Утверждение схемы размещения рекламных конструкций.
2.15. ДРУЖЕЛЮБНЫЙ ГОРОД
Создание городского информационного туристического центра с отделениями в крупных общественно-транспортных узлах, в местах расположения достопримечательностей, в Академгородке.
Система визуальных коммуникаций, помогающих ориентироваться туристам и командированным в незнакомом городе, а новосибирцам в незнакомых районах: двуязычные карты района, схемы маршрутов и иная навигация на остановках общественного транспорта, дублирование названий улиц, остановок на английском языке.
2.16. РАСКРЫТИЕ ПОТЕНЦИАЛА ВОДОЕМОВ
Раскрытие потенциала водоемов Новосибирска: Оби, малых рек, озер, затопленных карьеров. Нельзя превращать берега водоемов в помойки, нельзя стыдиться малых рек, пряча их в трубы или отгораживаясь от них застройкой. Муниципальная программа по благоустройству водоемов.
Муниципально-частное партнерство при реализации программы с привлечением инвесторов для развития рекреационных и спортивно-физкультурных функций на прибрежных территориях.
2.17. ПОДЗЕМНАЯ УРБАНИСТИКА
Программа интеграции подземных пешеходных пространств в единую систему: подземные переходы, станции метро, подземные торговые центры.
2.18. ПАБЛИК-АРТ
Система грантов для развития паблик-арта.
Муниципальная 5-летняя программа размещения объектов монументального искусства и паблик-арта, подлежащая общественному обсуждению.
2.19. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ
Строительная милиция, парковочная милиция, экологическая милиция (требует внесения изменений в федеральное законодательство). Интегрированный с системой электронного документооборота мэрии сайт, где каждый может сообщить о нарушениях. Создание интерфейсов для трансляции в СЭД обращений с общественных интернет-ресурсов (novocitizen.ru и др.)
2.20. ОСВЕЩЕНИЕ
Модернизация уличного освещения с установкой энергосберегающих ламп. 100% улиц и тротуаров города должно быть освещено всю ночь.

(продолжение)