Как составить план развития объекта - Исправление недочетов и поиск решений вместе с Examum.ru

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.

Источник

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

миссии;
основного направления;
инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

стремительного, обычного или ограниченного роста;
уничтожения фирмы;
сокращения;
смешанных;
отдельно по разновидности ассортимента;
выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

определение целей
проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
система показателей;
контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

состояние политики;
как развивается страна и область;
в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
какое там место занимают товары конкурентов;
насколько клиенты способны покупать;
что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод “Голубого океана”

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

формируется обновленный спрос;
можно не бояться конкуренции;
организуется новое рыночное пространство;
программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

частичная – когда заменяют отдельные процессы;
комплексная – меняется производственный цикл полностью;
абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.
Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.
Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.
Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.
Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.
Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в “Клеверенс”, здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

срок;
как долго уже действует измененная политика;
насколько можно доверять источникам данных;
что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать”Coca-cola”. Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – “Pepsi”. Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта cleverence.ru

Источник

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
Разработка миссии и стратегий развития организации
Формулируем стратегические цели развития компании
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
Вывод
Деловой информационный портал Webcentr.ru
Как составить план на год
Как составить план работы на год

Разработка стратегического плана развития предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

Обратите внимание!

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Вывод

Разработка миссии и стратегий развития организации

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Мы рекомендуем

общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

Мы рекомендуем

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия. Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании. Пример карты стратегических целей — в табл. 1. Разрабатываем бизнес-план развития организации Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет. Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании.

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Стратегический план предприятия — долговременный план, как правило, охватывающий период 10—15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Собственно, сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды.

Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача — только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные целл и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?» Иными словами, руководство фирмы должно разобраться:

что представляет собой предприятие?
в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?
каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по выработке миссии и постановке конкретных целей выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общей миссии предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования оргструктуры.

Выработка миссии и определение задач предприятия требует завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам,
обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов,
определение стратегических альтернатив,
выработка стратегии предприятия , удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Схематично этот процесс показан на рис. 1. Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис. 2.

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

определение главных экономических характеристик отрасли;
определение движущих сил развития отрасли;
оценка сил конкуренции;
оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
определение ключевых факторов успеха (КФУ);
оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем:

оценка существующей стратегии:
работает ли она на усиление позиций предприятия;
проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды);
сравнительная оценка конкурентного положения предприятия;
сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;
определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегическогоуправления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Прежде чем более детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной. В этом случае, все равно, необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных.

По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок,поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности.

Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Рис. 1. Этапы выработки стратегии предприятия

Рис. 2. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

Как составить план на год

В начале года все традиционно составляют список планов, целей и желаний на грядущий год. Кто-то перечисляет на красиво оформленном листе, кто-то ведет электронные списки, а другие планируют мысленно.

Все это отлично, но только многие так и не добиваются желаемого. Каждый раз переписывая одни и те же цели снова и снова. Пора остановиться и серьезно взяться за свою жизнь – в этом году вы выполните хотя бы 50% своих желаний.

А для этого достаточно использовать всего несколько секретных ходов:

Составляем список сфер, в которые вы хотите внести изменения. Очень удобно разбить все дела на несколько групп, чтобы ничего не забыть: семья, дом, работа, самообразование и т.п.
В каждой сфере распишите список конкретных целей, которые планируете осуществить. К примеру, в сфере «дом» — выбросить весь хлам, сделать ремонт в спальне, купить новую кровать и починить все сломанное. Ну такой примерный списочек, который так или иначе знаком каждому. Пройдитесь по всему списку, прислушиваясь к себе. Не сдерживайтесь, переписывайте все свои претензии и мечты по этой сфере – что исправить, чего достичь, чему научиться.
Каждую цель распишите на небольшие шажки. Желательно, чтобы каждое такое дело занимало не больше 30 минут. К примеру, задание «избавиться от всего хлама в доме» звучит очень сложно. Так что нужно разбить его на пункты, которые можно выполнять каждый день – разобрать шкаф в спальне, выкинуть лишнее с балкона, разобрать ящик с канцелярией, избавиться от ненужных книг…. Когда вы четко видите шаги, вам будет проще начать действовать. Постарайтесь максимально подробно расписать каждую свою цель в таком стиле.
Расставьте приоритеты в своих делах. Напротив каждой цели поставьте A, B, C или D. А – самые важные дела, которые обязательно нужно делать, В – сделать сразу, как только появится время, С – желательно сделать в этом году. Дела D – можно отложить, если не хватит на них времени.
По возможности запишите напротив каждого дела время, которое оно отнимет (примерно). Например, чтобы разобрать канцелярию в ящике хватит 30 минут, если не пуститься в воспоминания, рассматривая старые альбомы. Если не можете даже примерно прикинуть, сколько уйдет на это время, лучше ничего не ставить.

Вот теперь у вас есть список самых важных дел, которые необходимо выполнить в этом году. Вы видите последовательный план действий и можете примерно прикинуть время выполнения. Но и этого мало, чтобы успеть все выполнить за год. Теперь нужно грамотно спланировать работу, чтобы все осуществить.

Как составить план работы на год

Теперь самое интересное – у вас есть список целей, список шагов и вы расставили приоритеты. Теперь нужно распланировать дела равномерно на год вперед.

Очень частая ошибка в планировании – ставить цель сразу на год. Ведь кажется, что впереди так много времени, так что можно немного отложить и выполнить позднее. А откладывать можно до бесконечности.

Но теперь нужно поступить иначе и использовать методику из книги «12 недель в году», и разбить список дел на 4 части – по кварталам.

январь – март,
апрель – июнь,
июль – сентябрь,
октябрь – декабрь.

Принцип такого планирования прост – у вас просто нет времени на то, чтобы откладывать дела на потом. «Дедлайн» всегда где-то рядом.

Тут главное не перестараться и не записать на один квартал несколько крупных дел. Помните – эти дела нужно выполнять параллельно с вашими повседневными обязанностями, не переоцените свои силы.

Чтобы вам было проще понять систему, я покажу на своем примере. В конце концов у меня получилась вот такая удобная табличка на 3 месяца. Сразу вижу какие нужно сделать шаги, чтобы добиться успеха в этой сфере, и сколько по времени это займет. Внизу осталось несколько строк, куда можно вписать еще что-то.

1. Выделила сферы: работа, дом, самообразование. Для меня это три главных направления, которыми я буду заниматься в этом году.
2. Расписала цели — какие моменты в этих сферах меня не устраивают.

Например, в работе мне нужно довести до ума сайт, заняться наконец-то своими группами в социальных сетях, создать 3 рассылки и развивать канал на ютубе. Кроме того в планах заняться инфобизнесом, но это я записала на осень, потому что в первой половине года другие приоритеты.

В домашних делах у меня особых проблем нет, только на весну запланировала хорошую такую уборку.

Самообразование: доучить фотошоп (я начала его учить в прошлом году, писала об этом в прошлом списке целей) и начать изучать html.

Помимо этого составила список книг для чтения, в этом году сократила их количество до 10, чтобы можно было читать без спешки. Планирую продолжить посещение бассейна, как только выздоровлю, ну и уборка на компьютере – по 15 минут в день.

3. Разбила цели на небольшие шаги, чтобы не пугаться расплывчатого «изменить шаблон сайта». Наглядно вижу – что именно и в какой последовательности нужно сделать, чтобы получить нужный результат. В некоторых случаях пишу «найти информацию как….», чтобы в другой день уже не ломать голову «как сменить форму», а действовать по найденной инструкции.

4. Расставила приоритеты – какие дела для меня важней? Что нужно сделать в первую очередь, а что может подождать? Тут же я пишу еще и примерный месяц выполнения – генеральную уборку провожу весной, подготовка к НГ в декабре, дела на даче – летом, поездка на море – летом и т.п.

5. Записала время выполнения. Кое-где цифры беру из головы, кое-где оставляю пустым – не знаю пока сколько уйдет на это времени. Но так уже можно примерно представить, сколько выделить времени на каждое занятие и равномерно распределить дела по кварталам.

6. Разделили по кварталам (3 месяца) – анализ уже проведен, остается распределить равномерно дела на год. Для наглядности составляю таблички, распечатываю и размещаю на видных местах (ежедневник или папка со списком дел). Кроме того я веду отчет выполнения плана в такой табличке:

Еще несколько полезных советов:

Распечатайте ваш список планов на год/квартал в удобном для вас виде. Очень важно, чтобы он всегда был под рукой – в ежедневнике, на столе, папке с основной документацией и т.п. Я вклеила его на первых страницах ежедневника, где обычно перечисляют телефонные коды, часовые пояса и другую информацию.
Составьте табличку по выполнению целей – в первом столбце перечислите список дел на этот квартал, а колонки промеруйте от 1 до 31. Если вы делаете шажок к своей цели – ставьте крестик или галочку, если бездействовали – оставьте пустым. Очень хороший психологический прием, да и так вы наглядно будете видеть свои успехи.
Изучайте тайм-менеджмент, планирование, ведите хронометраж времени. Почитайте полезную бесплатную книгу «Супер продуктивность», чтобы научиться грамотно распоряжаться своим временем.

Источник

#статьи

14 мар 2023
0

Разрабатываем план проекта: что в нём должно быть и где взять образцы плана

План — обязательная часть любого проекта. Из статьи вы узнаете, как создать план проекта по рекомендациям PMBok или с помощью философии Agile.

Иллюстрация: Mike Dotta / Shutterstock / Colowgee для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О плане проекта рассказал

Эксперт в области управления цифровыми проектами с 17-летним международным опытом. Бизнес-архитектор. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального результата, например продукта или услуги. У проектов есть свои ограничения по времени, бюджету, содержанию. Чтобы прийти к намеченному результату, нужен план.

В этом материале Skillbox Media расскажем о плане проекта.

Что такое план проекта и зачем он нужен
Что входит в планирование
Как планировать по PMBoK
Как устроено планирование в Agile
Где брать шаблоны

План проекта — документ, в котором описан проект. В него обычно включают ряд последовательных действий, мероприятий или задач. Эта последовательность показывает, как команда будет достигать цели в установленный срок и с ограниченными ресурсами.

Вот какие элементы ещё есть в документе:

цели, задачи — к чему нужно прийти;
заинтересованные стороны — все, кому важен результат;
график работ, в котором можно наметить контрольные точки;
бюджет, все необходимые ресурсы;
коммуникация — как команда проекта и заинтересованные стороны будут обмениваться информацией.

План может быть мультисценарным. Это значит, что в нём будет указано несколько сценариев развития проекта и последовательность действий для них. Это помогает снизить риски — если что-то пойдёт не так, вы будете готовы активировать план Б или использовать резерв времени или бюджета.

План проекта составляют на этапе подготовки. Сначала он может быть укрупнённым — только с важными ограничениями и этапами. Позже его могут детализировать, уточнять или корректировать. Но работают с ним всегда в одном документе, чтобы не упустить из виду ничего важного.

План проекта нужен менеджерам, команде и всем заинтересованным сторонам. Он помогает координировать действия и достичь намеченной цели. Можно сказать, что проект без плана — как корабль без навигации и карты:

невозможно определить, держит он курс или нет;
нельзя понять, есть ли проблемы и в чём они состоят;
есть риск, что команда проекта выгорит, потеряет мотивацию, не достигнув цели.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет освоить проектный менеджмент

«Профессия Менеджер проектов» — изучить разные методологии и управлять бюджетом, сроком и командой.
«Управление проектами» — сопровождать проекты из любой отрасли на каждом этапе, от брифования до поддержки.
«Управление командами» — управлять конфликтами, мотивировать и развивать сотрудников.

Планирование — это процесс создания плана. За него обычно отвечает менеджер проекта. Но он может подключать к нему членов команды и заинтересованные стороны, чтобы согласовать цели, задачи, ограничения и другие важные элементы плана.

Приступить к планированию невозможно без формулировки цели проекта и определения его заинтересованных сторон. Только после этого можно отвечать на вопросы: что и зачем делаем, как, когда, кто за это отвечает, сколько это будет стоить и что будет, если что-то пойдёт не так.

Поиск ответов на эти вопросы — и есть планирование. Подробнее обо всех его этапах можно почитать в отдельной статье. Здесь перечислим принципы, которых нужно придерживаться для успешного планирования:

Держите цели и задачи в фокусе. Менеджеру проекта важно проявить лидерские качества и повести за собой команду к общей цели. Поэтому он сам должен фокусироваться на ней.
Сделайте планирование коллективным творчеством. Подключайте к процессу как можно больше участников и заинтересованных сторон. Это сделает план проекта проработанным и устойчивым.
Используйте принцип меритократии. Он подразумевает, что важные решения должны принимать компетентные люди. Поэтому учитывайте все мнения, но они должны влиять на проект в разной степени. Создавайте такие условия, чтобы объективно талантливые люди могли влиять на принятие решений.
Не бойтесь вносить изменения в план. Управляйте ими умно и проактивно. Помните, что план устаревает в момент, когда он готов. Поэтому старайтесь предвидеть возможные трудности и действуйте на опережение.

Дополнительный совет — развивайтесь сами и развивайте свою команду. Изучайте принципы и подходы к планированию, которыми пользуются ваши коллеги и конкуренты по отрасли. Со временем это поможет проще планировать, работать и взаимодействовать с командой.

PMI — институт управления проектами — выпускает PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Это свод знаний по управлению проектами. В PMBoK среди прочего описано планирование.

Согласно PMBoK, планирование — постоянный процесс. Для него менеджер должен использовать почти все области знаний, описанные в своде. Это управление:

Содержанием. На этом этапе идёт сбор требований заказчиков и заинтересованных сторон, определение целей: чего нужно достичь. На нём можно составить иерархическую структуру работ — список всех небольших задач, необходимых для достижения цели.

Сроками. Чтобы оценить сроки, нужно определить состав работ, взаимосвязи между задачами, необходимые ресурсы. Потом оценить длительность операций и разработать расписание работ.

Стоимостью. Это стоимостная оценка работ и необходимых ресурсов. Когда она проведена, менеджер может разрабатывать бюджет.

Качеством. Это планирование уровня качества и контрольных точек, на которых его нужно проверять.

Ресурсами. На этом этапе разрабатывают план управления человеческими ресурсами — распределяют роли и формируют команду. Это особенно важно в проектах, связанных с серьёзными изменениями в организации. На нём также определяют необходимые ресурсы — например, какой понадобится софт.

Коммуникациями. На этом шаге определяют форматы, глубину, частоту и каналы коммуникаций — как все участники проекта будут взаимодействовать между собой.

Рисками. Это поиск и идентификация рисков, их качественный, количественный анализ и разработка планов действий для случаев, если риски наступят.

Интеграцией. Это сборка всех «элементов» в единый план управления, согласование с командой и заинтересованными сторонами. Интеграция позволяет объединить усилия всех сторон для достижения цели.

Этот список можно использовать как чек-лист, чтобы убедиться в полноте плана проекта. Если какая-то область знаний не учтена, постарайтесь понять, как это исправить. Например, можно привлечь кого-то в качестве заинтересованного лица, спонсора, партнёра или члена команды, чтобы он помог вам в управлении рисками или ресурсами.

Agile — методология гибкого управления. Её особенность в том, что команда работает короткими циклами. Результат проекта может быть неизвестен, главная цель разработки — сделать продукт, полезный пользователям. Так как результат неизвестен, нельзя составить план проекта перед его запуском.

Но в Agile составляют планы при формировании бэклога спринта. Спринт — это цикл работы, бэклог — перечень задач, которые нужно выполнить в этом цикле. Исходя из этих задач, менеджер планирует ресурсы, длительность, стоимость каждого спринта и приоритет работ в нём.

Поэтому планирование в Agile остаётся, но этот процесс совмещён с фазой исполнения и «растворён» в ней. Вы можете часто встречаться с командой и клиентом, чтобы контролировать и корректировать план.

В программах для управления проектами встречаются готовые шаблоны планов. В некоторых программах форматы планов подобраны для разных проектов и подходов к управлению.

В Skillbox Media есть подборка из восьми программ для менеджера проектов. Здесь мы перечислим главное, что о них нужно знать:

MS Project — самое популярное, но сложное решение, оплата которого сейчас недоступна в России.
Wrike — облачный сервис для планирования и управления проектами.
Comindware — сервис с облачной и локальной версией, большим числом шаблонов. Подходит для Agile-разработки.
«Аспро.Cloud» — российский облачный сервис, подходящий для Agile.
Podio — программа с открытым исходным кодом, которую можно интегрировать с любыми сервисами.
Worksection — сервис, который прекратил работу с пользователями из России.
Advanta — российская программа, поддерживающая методологии Scrum и Agile.
Jira — сервис, который работает на сервере или облаке. Оплатить его из России нельзя.
«Битрикс24» — российский комплексный софт, в котором есть функция управления проектами.

Редакция «маркетинг» рекомендует

Как узнать больше об управлении проектами

Управление проектами — отдельное направление в менеджменте. В нём много методик, принципов, концепций и практик. Начать изучение темы можно с этого материала Skillbox Media.
Чтобы правильно составить план проекта, можно использовать декомпозицию. Это значит разобрать проект на небольшие части, или задачи. Так вы поймёте, сколько ресурсов и времени понадобится на достижение цели. Прочитайте наш гайд, чтобы научиться декомпозиции.
За управление проектами отвечают менеджеры. Они умеют планировать, выстраивать систему коммуникаций, управлять командой и процессами и много что ещё. Узнать о профессии подробнее можно в этом материале Skillbox Media.
Если вы хотите стартовать в профессии, приходите на курс Skillbox «Профессия Менеджер проектов». На нём учат определять цели проекта, собирать команду, работать с бюджетом, общаться с заказчиком. Также на курсе можно научиться готовить презентации и работать с Excel: делать сложные расчёты и готовить отчёты.

Другие материалы Skillbox Media о проектном менеджменте

Что такое проект и что может быть его целью
Главное о PMBoK — своде знаний по управлению проектами
Что такое KPI, какие они бывают, как их разработать и показать графически
Пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта
Что такое матрица RACI и как она помогает достигать целей в срок

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Источник

Если бы все знали, как писать план проекта, в мире было бы меньше сорванных сроков, нехватки денег, переработок и, возможно, меньше несделанных домашек. Но мы живем в реальности, где случаются неудачи, потому что люди не умеют планировать.

Чтобы ни у кого не осталось вопросов, давайте зафиксируем базовые понятия. Проект — это ряд действий и мероприятий для достижения уникального результата. Им может быть услуга, новый продукт или улучшение старого. Например, строительство Эйфелевой башни, создание приложения для знакомств и разработка нового меню — все это проекты. Подробнее об отличиях проектного подхода от процессного мы рассказали в другой статье.

План проекта — документ с важной для проекта информацией и всеми задачами, вписанными в график. У каждой из них есть описание, исполнитель, стадия готовности и т. д.

План — это не только технические задания для сотрудников, но также ясность и прозрачность работы. Поэтому план создается на единой платформе, доступной всем, где хранятся комментарии, замечания и другие данные.

Разработка плана проекта — основа, фундамент, если хотите, надежда и опора команды для успешного, а главное размеренного движения проекта. От задумки до воплощения, из пункта А в пункт Б без поворотов не туда. Хорошо проработанный план гарантирует, что сложный проект остается на верном пути, ведь есть четкий маршрутный лист.

Зачем составлять план развития проекта?

Помимо очевидных плюсов, описанных выше, с планом проекта вы можете прогнозировать потенциальные проблемы, заранее наметить решения и скорректировать курс. Чем детальнее проработка, тем результат ближе к идеалу. Или как минимум дальше от полного провала.

Перед тем как приступить к делу определяется главный менеджер и «дружная команда», которая не гарантирует счастливый конец. Да, это должны быть хорошие спецы, но они не покажут свою мощь без продуманного плана.

Для его составления достаточно 7 пунктов:

Познакомьтесь с участниками;
Определите цель;
Раздайте задачи;
Создайте список заинтересованных и согласуйте бюджет;
Составьте реалистичный график работ;
Организуйте обмен информацией и способы проверки;
Оцените риски и составьте план Б;

Итак, как создать план проекта за 7 этапов

1. Познакомьтесь с участниками

Убедитесь, что в команде все друг друга знают и готовы взаимодействовать. Обсудите их потребности, ожидания и предложения. Легкое общение в начале работы даст положительный настрой и уменьшит недопонимание впоследствии. Позвольте людям сказать, что они думают, и постарайтесь учесть комментарии.

2. Определите цель

Цель должна быть предельно конкретной и одинаково понятной всем участникам. Для этого стоит ответить на вопросы самостоятельно или в команде:

Какая польза от проекта? Какие проблемы он решает и какие потребности удовлетворяет? — например, сервис по доставке еды позволяет людям не тратить дополнительное время на поход в магазин.
Почему он стоит вложенных денег? — здесь можно упомянуть уникальное торговое предложение. Например, сотрудничество с магазином, которого нет больше ни в одном приложении по доставке продуктов.
Какой результат вас устроит, а какой — нет?

Ваши ответы будут отправной точкой для постановки более детальных целей. В этом помогает техника SMART. Она включает пять критериев, которые делают цели сильными. По критерию на каждую букву:

S (specific — конкретность) — формулировка цели должна быть максимально точной и узкой. Например, повысить узнаваемость бренда не просто в соцсетях, а в ВКонтакте с помощью хэштегов и вирусного контента.
M (measurable — измеримость) — значит, вы можете объективно оценить успех/провал проекта или этапа и знаете как. Например, запустить пять вирусных мини-роликов для привлечения 1000 подписчиков.
A (achievable — достижимость) — у вас есть люди, способные выполнить задачи, и необходимые ресурсы. Если чего-то не хватает, цель надо пересмотреть.
R (relevant — релевантность) — результат проекта должен быть полезным, актуальным и выполнять определенную функцию. Например, запустить пять вирусных мини-роликов для привлечения 1000 подписчиков, чтобы расширить аудиторию и создать прочную репутацию.
T (time-bound — ограниченность во времени) — есть дата достижения цели и все ее придерживаются.

После определения целей делайте их еще более осязаемыми: делите на подцели, подцели — на задачи.

3. Раздайте задачи

С целями все более-менее понятно, но многие теряются в ворохе задач. А ведь именно из них состоит график проекта. Кажется, что надо расщепить проект на молекулы, выбрать из них нужные и убрать лишние. А как понять, что они лишние? Некоторые кажутся не очень-то и нужными. Как делать план проекта, когда с задачами все так неоднозначно?

Писать задачи — увлекательно, и по мере их добавления план может сильно разрастись. Важно помнить про объем проекта и исключать то, что не попадает в его границы. Это предотвращает ползучесть масштаба, когда идея выходит за рамки первоначального замысла.

В составлении ТЗ помогает структура декомпозиции работ WBS (work breakdown structure). Декомпозиция — деление чего-то большого на части, в данном случае проекта на ряд небольших действий. Есть два типа WBS: на основе фаз и на основе результатов. Второй более популярный, на нем и остановимся.

Шаблоны ТЗ

Собрали для вас шаблоны ТЗ для разных сфер бизнеса. Получите их на свою почту вместе с примерами заполнения.

WBS на основе результатов сначала разбивает проект на основные области. Затем делит их на результаты, внутри которых есть связанные задачи — пакеты работ. В самом верху пишется сам проект, ниже — результаты по уровням, каждый из которых детальнее и меньше предыдущего. Но сильно мельчить тоже не обязательно. Деление кончится, когда уникальный результат с пакетами задач назначен одному человеку.

С точки зрения мотивации WBS фокусирует внимание не на процессе работы, а на готовом результате. Согласитесь, формулировка: «пользователи больше не жалуются» звучит лучше, чем задача: «снизить жалобы пользователей». Это не единственный плюс, структура WBS настолько детальна, что заказчик не сможет вдруг закинуть еще пару идей в ходе проекта, ведь их не было в плане. А если закинет, у вас уже расписаны все ресурсы, и виден объем, в который новая задача уже не поместится.

Чтобы отслеживать прогресс, делайте задачи измеримыми:

они конкретные и однозначные;
они подробные;
их действительно можно достичь;
у них есть фиксированное количество;
и дедлайн.

Если каждая задача будет соответствовать этим критериям, вы сможете их контролировать и оценить успех проекта.

Раз уж начали мотивировать, то идем до победного. При обсуждении задач проговаривайте, как работа того или иного специалиста влияет на результат. Человек более заряжен, когда понимает, для чего старается и что без его вклада проекта не будет. Но нет демотивации ужаснее, чем конфликты. Часто одной задачей занимаются несколько сотрудников. Важно развести их по разным углам и распределить зоны ответственности, чтобы каждый не тянул одеяло на себя.

4. Создайте список заинтересованных и согласуйте бюджет

Большой проект выходит за пределы рабочей команды и привлекает людей со стороны. Это все, на кого влияют результаты проекта. Кто-то согласует решения и конечные варианты, кого-то надо информировать о завершении этапов, а кому-то предстоит тестировать продукт. Прописывайте в плане этих людей и какие у них функции.

Когда вы определитесь с командой, задачами и заинтересованными сторонами, поговорите со спонсорами. Так вы более конкретно сформируете бюджет и обозначите сроки.

Как управлять бюджетом проекта?

Контролировать финансы и работу над задачами намного проще с системой Аспро.Cloud.

5.Составьте реалистичный график работ

План создания проекта без календарного графика невозможен. Ставить сроки целесообразнее вместе с командой. Кто если не сами исполнители знают все нюансы и сколько занимает их работа? У каждой задачи фиксируется ответственный, необходимые ресурсы для выполнения и время начала и конца, лучше с запасом. Учитывайте выходные, праздники, сессии и сезонные простуды.

Правильно составить план проекта без отдельного внимания к ресурсам не получится. Сюда входит: персонал, оборудование, материалы и бюджет. Для распределения ресурсов надо обозначить в плане, кто отвечает за поиск, приобретение, оплату каждого ресурса и кто им управляет.

Не забудьте прописать зависимости процессов. Возможно, некоторые задачи нельзя начинать, пока не закончены другие. Также промаркируйте вехи — ключевые моменты на временной шкале проекта. Они отмечают конец важных задач или этапов. Контрольные точки помогают следить, что проект идет по графику или выбивается из него, оставляя вам люфт для маневров. Если что, успеете вовремя обновить план.

Упорядочить весь этот хаос поможет наглядная диаграмма Ганта. Это перечень мероприятий в виде диаграмм-столбцов, каждый столбик — отдельная задача. Они записаны по вертикали, а временные интервалы — по горизонтали. Задачи по мере готовности заполняются цветом. Вы видите прогресс, загруженность каждого участника и какие задачи идут параллельно, а какие взаимосвязаны. Работать с ней — одно удовольствие, особенно если вы уже составили WBS на этапе 3.

Покажите готовый график команде и заинтересованным лицам. Их отзывы сделают план продуктивнее.

6. Организуйте обмен информацией и способы проверки

Люди не должны полдня искать сообщения в общем чате или письма на почте. Еще страшнее ситуация, когда человек гуглит 2 часа, потому что не знает, у кого спросить.

Коммуникационный план проекта — как составить

Чтобы определить способы обмена информацией, ответьте на вопросы:

Сколько вы проведете совещаний и на какую тему?
Через какие промежутки: раз в день/неделю/месяц?
Где будут актуальные данные, объявления и важные новости?
В каком формате?
Кто ответственный за отчеты и взаимодействия в каждом отделе?
К кому обращаться с вопросами и в случае спорных ситуаций?

Коммуникационный план должен быть частью общего плана проекта. Настройте его и получите дышащий, живой организм с движением информации и внутренним ритмом. Для некоторых процессов стоит подготовить инструкции и хранить их в базе знаний. Это поможет сэкономить время и не объяснять одну и ту же задачу несколько раз.

7. Оцените риски и составьте план Б

Ни один проект не обходится без рисков. Это может быть урезание бюджета, технические проблемы, чрезвычайные ситуации или изменения в бизнес-требованиях. Надеяться, что пронесет — не вариант. Куда надежнее определить на этапе планирования наиболее рисковые ситуации и их решения.

Советы для избежания проблем:

Заложите больше времени на сверхсложные задачи.
Честно спросите у основных участников, какие проблемы вас могут ждать.
Согласуйте с заказчиком несколько раз. Клиент может понять, что «все не то» в середине рабочего цикла, поэтому важно уточнять.
«Будущее всегда в движении», не старайтесь предусмотреть вообще все.

Вам будет хотеться дописать, переписать, разозлиться и написать заново весь план проекта, чтобы каждый элемент был отточен. Так делать на надо. Доведение плана до совершенства будет задерживать проект. Единственный правильный вариант — быть гибким и готовым оперативно подстраиваться под изменения. Сделайте акцент на достижении результатов, а не на улучшении плана.

Разработка плана проекта — это та еще головная боль для новичка. Но впоследствии она помогает избежать других болей, связанных с нехваткой времени, ресурсов, суеты и путаницы. Или хотя бы свести их к минимуму.

Проектный план — это уверенность менеджера, что сотрудники и заинтересованные стороны видят бизнес-цели и рабочие процессы одинаково, и что они в курсе всех событий. Но расслабляться рано. После того как план проекта разработан и внедрен, начинается не менее веселая часть. Его надо мониторить, регулярно менять в зависимости от ситуации, отслеживать прогресс и быстро решать проблемы.

И, как уже было сказано, всего предусмотреть нельзя. Как бы серьезно вы не готовились, что-то пойдет не по плану. Проект зависит от многих людей и процессов. И не на все вы можете повлиять. Просто помните, что 100%-й результат невозможен, но к нему можно стремиться.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Источник