Как составить план реализации по во времени

Для успешной реализации проектов необходимо планирование. Станете ли вы строить дом, не продумав все заранее? Скорее всего, нет, ведь если бессистемно прибивать гвоздями доски, жди беды. Этот принцип работает и в корпоративном мире. План реализации служит в качестве генплана для любой общей цели. В таком плане необходимо предусмотреть всё: от стратегии проекта, до бюджета и списка лиц, работающих над проектом. 

В этом руководстве мы обсудим, что такое план реализации и как его создать. Описанные далее пошаговые действия помогут вам и вашему коллективу подготовиться к реализации больших и малых проектов.

Для чего нужен план реализации?

План реализации — это документ, в котором обозначаются пошаговые действия, предпринимаемые сотрудниками для достижения общей цели. План реализации по своей сути аналогичен стратегическому плану. Если в стратегическом плане подробно излагаются стратегии, которые вы будете использовать для достижения той или иной цели, то в плане реализации приводится пошаговое руководство по достижению этих целей.

План реализации формируется для того, чтобы ваш коллектив мог ответить на вопросы кто, что, когда, как и зачем делает в рамках проекта, прежде чем приступать к его реализации. Проще говоря, это план действий, который превращает стратегию в конкретные задачи.

Чтобы узнать, насколько эффективен ваш план реализации, лучше всего показать его кому-то, кто не входит в вашу команду, и посмотреть, сможет ли он понять проект во всей его полноте. План реализации не должен оставлять вопросов без ответов.

Что такое реализация стратегии + 6 ключевых шагов к успеху

Как создать план реализации за 6 действий

Для того чтобы план реализации отвечал на все вопросы и был полезен для команды проекта, необходимо выполнить некоторые шаги и внести в него необходимые компоненты. Создавая план, выполните следующие действия, чтобы снизить риск возникновения пробелов в вашей стратегии.

1. Сформулируйте цели

Первым шагом в процессе реализации является определение целей. Опишите результат, которого хотите добиться по завершении проекта, например, вы рассчитываете получить нового клиента или пересмотреть свою внутреннюю стратегию в отношении контента. Если начать работу, обдумав цели проекта, вам будет проще составить его план. 

Подсказки:

• Задайте вопросы. Обдумывая цели проекта вместе с коллегами, задайте себе такие вопросы: чего мы хотим добиться с помощью этого проекта, какие результаты мы рассчитываем получить, с какими заинтересованными сторонами мы планируем разделить ожидаемые результаты проекта?

• Проведите коллективное обсуждение возможных рисков. Хотя позже вы будете проводить более глубокую оценку рисков в рамках плана реализации, заблаговременное коллективное обсуждение потенциальных рисков обеспечит вам более реалистичное представление о том, чего вы можете достичь. 

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

2. Проведите исследование

Получив общее представление о целях проекта, можно перейти к более глубокому их изучению с применением таких исследовательских инструментов, как собеседования, опросы, фокус-группы и наблюдения. Исследование должны проводить ключевые эксперты в данной области. Этими экспертами могут быть как ваши коллеги, так и привлечённые внешние контрагенты. По итогам этой работы должно сформироваться примерное понимание того, какие будут сроки, бюджет и штат вашего проекта.

Подсказки:

• Обеспечьте совместное выполнение работы с помощью общих инструментов. Выполнять совместную работу проще, когда у вас есть нужные инструменты для обмена информацией. Делитесь целями проекта и получайте обратную связь от других участников, независимо от места их нахождения, с помощью инструмента для совместной работы. 

3. Проработайте риски

На первом шаге вы провели предварительное коллективное обсуждение возможных рисков в рамках своей стратегии реализации, а теперь, на третьем шаге, распишите все потенциальные риски проекта более предметно. Риски могут включать в себя всё что угодно: от оплачиваемого нерабочего времени и выходных до бюджетных ограничений и потери сотрудников. 

Чтобы детально расписать все риски, лучше всего воспользоваться реестром рисков. Этот инструмент поможет вам расставить приоритеты по рискам проекта и подготовиться надлежащим образом. Кроме того, можно провести SWOT-анализ, который позволит выявить слабые стороны и угрозы для проекта. 

Подсказки:

• Проявляйте гибкость и инициативность. Проработка рисков — это больше, чем просто стратегия подготовки. Если вам удастся выявить риски, которые можно предотвратить, то вы сможете принять соответствующие меры уже на этом этапе составления плана реализации. Среди этих мер может быть корректировка первоначальных целей проекта. 

Читать статью «Процесс управления рисками проектов за 6 чётких шагов»

4. Спланируйте вехи

Определение вех проекта является важным шагом в процессе планирования, поскольку эти контрольные ориентиры будут помогать вам отслеживать ход выполнения работ по проекту. Вехи служат в качестве показателей: они позволяют оценить, как далеко вы продвинулись в проекте и сколько вам ещё предстоит пройти. 

Для наглядного представления вех проекта и обеспечения всей команды актуальной информацией используйте диаграмму Ганта. С её помощью можно составить визуальный график реализации и отразить на нём количество времени, которое, по вашему мнению, понадобится на выполнение каждой задачи.

Подсказки:

• Оставьте пространство для манёвра. Не всегда события развиваются строго по плану, даже если вы своевременно делаете всё, что в ваших силах. Оставив в своём графике работ пространство для манёвра, вы сможете планомерно вести проект, а не гнаться за недостижимыми вехами.

• Уточните зависимые элементы. Зависимые элементы — это задачи, которые зависят от выполнения других задач. Чёткое определение таких зависимостей способствует своевременному выполнению проекта и достижению вех.

5. Распределите обязанности и поставьте задачи

В любом плане действий должен быть список обязанностей всех сотрудников. Распределив обязанности, можно будет оценивать продуктивность каждого сотрудника и более тщательно контролировать ход работ. Для распределения функций и обязанностей в рамках эффективного управления проектом можно использовать такой инструмент, как матрица RACI. 

Распределение обязанностей — это не то же самое, что назначение отдельных задач. Один из сотрудников может отвечать за контроль хода согласования проекта, в то время как трём другим можно поручить заниматься распространением информации о проекте среди различных групп. При распределении обязанностей и задач необходимо чётко обозначить ожидаемые результаты. 

Подсказки:

• Коммуникация является ключевым фактором. При распределении функций, обязанностей и задач желательно сразу объяснить, почему вы выбрали именно этого специалиста, а не другого. Чтобы сотрудники не гадали, почему именно их наделили теми или иными функциями, на этом шаге в процессе планирования можно выделить сильные стороны каждого из них.

• Контроль обязанностей в общем инструменте. Применение общего инструмента, такого как программное обеспечение для управления проектами, помогает участникам коллектива более чётко понять, кто что делает и к какому сроку.

6. Распределите ресурсы

Распределение ресурсов — это один из лучших способов снизить риски. Если вам удастся спланировать ресурсы, необходимые для проекта, и обеспечить их наличие, вы избежите ситуации, когда посреди проекта оказывается, что вам чего-то недостаёт. Если выявить нехватку тех или иных средств на этом этапе процесса реализации, можно будет скорректировать проект соответствующим образом до его начала. 

К ресурсам среди прочего относятся финансы, персонал, программное обеспечение, оборудование и прочие материальные и технические средства. Время также может быть ресурсом, поскольку сотрудники, необходимые для реализации проекта, могут работать и над другими проектами.

Подсказки. При определении имеющихся ресурсов для проекта задайте следующие вопросы: 

• Каков приоритет проекта? 

• Кто может работать над этим проектом? 

• Какой имеется бюджет или инструменты? 

• Какие дополнительные ресурсы нам нужны? 

• Кто должен утвердить план распределения ресурсов?

Если выполнить все эти действия при создании плана реализации, это значительно повысит вероятность достижения целей проекта. Кроме того, наличие контрольного списка тезисов, которые необходимо отразить в плане реализации, также способствует успешному выполнению проекта. 

Попробовать Asana для управления проектами

Что включать в план реализации

Знать, как создать план реализации, крайне важно, но также нужно понимать, что именно следует в него включить. Ниже приводится контрольный список шести самых важных аспектов, которые необходимо учесть в плане, если вы хотите успешно продвигать проект вперёд. 

1. Цели

Первым делом в процессе реализации следует обозначить цели проекта. Сформулируйте цели и решите, какие критерии будет использовать ваша команда для оценки прогресса. Чётко определив цели проекта, вы со своей командой сможете оценивать эффективность их достижения и продуктивность по ходу работ.

2. Обоснование объёма проекта

Объём проекта устанавливается на втором шаге при проведении исследования. В объёме проекта должны быть прописаны установленные вами границы проекта. В нём также необходимо подробно изложить цели, сроки и ожидаемые результаты проекта. Определение объёма проекта в плане его реализации поможет предотвратить разрастание объёма по ходу проекта.

3. Ожидаемые результаты

Ожидаемые результаты — это осязаемые цели вашего проекта. Обозначив ожидаемые результаты, которые вы рассчитываете получить, их можно будет использовать в качестве ресурса при управлении временными рамками, делегировании задач и распределении ресурсов. 

4. Сроки выполнения задач

Хотя хронология проекта может меняться по ходу его реализации, необходимо уточнить ожидаемые сроки выполнения при планировании реализации. Если оценить сроки выполнения задач, отталкиваясь от них, можно будет спланировать вехи и составить план проекта вплоть до его завершения. Чаще всего при стратегическом планировании и планировании реализации используются диаграммы Ганта. Это объясняется тем, что информация на них отображается в виде линейного пути, похожего на хронологию. 

5. Оценка рисков

Оценка рисков проводится на третьем этапе процесса реализации. Независимо от того, используете ли вы реестр рисков , SWOT-анализ или план действий в непредвиденных обстоятельствах для выявления рисков, обязательно включите эти документы в свой план. Это позволит другим участникам проекта ознакомиться с выявленными вами рисками и, возможно, помочь вам предотвратить их. 

6. Функции и обязанности участников команды

Итак, вы распределили функции и обязанности среди участников команды на пятом шаге своего плана, и теперь можете отслеживать их работу, фиксируя всю важную информацию. Независимо от того, используете ли вы матрицу RACI или какой-либо другой инструмент для разъяснения функций тех или иных сотрудников, в вашем плане должен быть предусмотрен раздел, на который можно было бы ориентироваться при возникновении вопросов. 

Ваш план реализации, скорее всего, будет уникальным для проекта, над которым вы работаете, поэтому в него могут входить и другие компоненты, не указанные выше. Однако включение шести вышеприведённых элементов в план в виде основы обеспечит ему всеобъемлющий характер.

Многие аспекты реализации проекта пересекаются со стратегическим планированием. Работая в качестве менеджера проекта над планом его реализации и одновременно над стратегическим планом, вы сможете свести к минимуму общее время, затрачиваемое на планирование.

Ещё один способ экономить время в процессе планирования заключается в размещении всех планов на одной платформе управления работой. Когда ваша группа проекта будет готова приступить к его реализации, всё необходимое для этого уже будет в одном удобном для всех месте.

Преимущества наличия плана реализации

Планирование реализации имеет множество преимуществ. При этом наибольшее из них связано с повышением вероятности успешной реализации проекта. Разработка плана проекта позволяет создать дорожную карту для выполнения проекта без лишних проблем. 

Другие преимущества наличия плана реализации:

• Более эффективная коммуникация между участниками команды и ключевыми заинтересованными сторонами

• Более чёткая организация ресурсов и управление ими

• Более прозрачный контроль работы всех участников проекта

• Более структурированная хронология проекта и ежедневный рабочий процесс

• Упрощённое выполнение совместной работы участниками команды

Приступать к выполнению проекта без плана его реализации — это всё равно, что выйти на сцену для произнесения речи, не зная, что вы собираетесь сказать. Подготовка имеет ключевое значение для высокой производительности. 

Упростите планирование реализации проекта с помощью программного обеспечения для управления проектами

Знание шагов по планированию реализации — это основа управления проектами. Хорошо спланированный проект обеспечивает его успешную реализацию.

Программное обеспечение для управления проектами позволяет сделать план реализации доступным для всех сотрудников и заинтересованных сторон. Кроме того, создав плат в онлайн-версии такой системы, его можно будет корректировать в режиме реального времени, что оставляет пространство для совершенствования процесса. 

Попробовать Asana для управления проектами

Тайм-менеджмент: основные правила и эффективные инструменты управления временем

16.04.2019

Стремительный темп жизни и ограниченные временные рамки часто мешают достигать поставленных целей. Чтобы не путаться в бесконечных потоках информации, нужно научиться планировать рабочий день, правильно расставлять приоритеты. Именно это умение отличает успешных бизнесменов от остальных и является одним из главных требований престижных работодателей.

Что такое тайм-менеджмент

Time-management – комплекс методик, направленных на выработку навыков по эффективной организации личного времени. Предусмотренные им инструменты помогают успевать справляться с множеством дел в короткие сроки, избавиться от хронической усталости, давления временных ограничений и вечных стрессов. При правильном применении рекомендуемых техник существенно улучшается результативность труда, находится время на отдых.

Различные системы тайм-менеджмента тренируют осознанный контроль над количеством времени, затрачиваемым на выполнение задач, позволяют оптимально распределить работу, способствуют профессиональному и личностному росту.

Практики включают обширный спектр действий:

• постановка целей;
• планирование рабочего дня;
• распределение личного времени;
• приоритизация задач;
• управление ресурсами;
• разработка действенных стратегий;
• формирование списков;
• делегирование (перепоручение) задач;
• определение, фиксирование, анализ временных затрат.

На тему тайм-менеджмента написано множество книг, статей и публикаций. Массу полезного можно почерпнуть в работах Дэна Кеннеди «Жесткий тайм-менеджмент», Керри Глиссона «Работай меньше, успевай больше», Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!», Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок».

Закон тайм-менеджмента

Преимущества применения тайм-менеджмента

Сотрудник, владеющий методиками тайм-менеджмента:

• развивается в разных сферах деятельности;
• правильно распоряжается собственными временными ресурсами;
• продуктивно работает в любых ситуациях;
• четко выделяет цели в порядке приоритетности;
• избегает ненужных ошибок;
• не отвлекается на посторонние вопросы и проблемы;
• выполняет задачи на порядок быстрее коллег;
• справляется с делами в минимальные сроки;
• менее других подвержен стресс-факторам;
• поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе;
• уделяет достаточно внимания семье, отдыху, хобби, самосовершенствованию.

Такой специалист бесценен для любой компании. Многие успешные фирмы стараются «воспитать» в персонале подобные качества, отточить навыки дисциплинированности, самоорганизации. Для этого руководство устраивает регулярные тренинги, семинары, курсы, охватывающие теоретическую базу и практическое освоение тайм-менеджмента.

Реальные «убийцы» времени

На уроках освещаются следующие темы:

1. Предпосылки, цели, основные этапы управления временем.
2. Целеполагание, определение приоритетных и второстепенных задач, структура временного ресурса.
3. Планирование дел: выделение перспектив, просчет шагов, составление эффективного плана действий.
4. Системы управления временным ресурсом.
5. Инструменты, хитрости и приемы, повышающие личную эффективность.

Компаниям, практикующим данные методики, удается сформировать работоспособный коллектив, ориентированный на главные цели. Это исключает пустую, бесполезную трату времени, способствует достижению максимальных результатов при минимальных усилиях и временных затратах.

Также планирование помогает преодолеть основные барьеры, затрудняющие своевременное выполнение задач:

• прокрастинация – желание отложить важные дела и мероприятия на «завтра», уклонение от текущих обязанностей;
• перфекционизм – постоянная неудовлетворенность результатами.

Согласно правилам тайм-менеджмента, производительность увеличивается не за счет скорости или большего объема работ. Результативность растет благодаря исключению сотен мелких, бессмысленных дел, разграничению личного и рабочего, устранению хронофагов – отвлекающих объектов, мешающих основной деятельности.

Высказывание Сенеки о планировании времени

Запуская какой-либо бизнес в сфере e-commerce, в первую очередь необходимо постараться создать эффективную команду, от которой во многом зависит дальнейшая прибыль, популярность, успешность, конкурентоспособность проекта. В некоторых фирмах есть отдельная должность тайм-менеджера. Этот специалист обучает сотрудников самоорганизации и планированию.

Главные принципы управления временем

Наука управления временем состоит из системы принципов. Данные положения служат фундаментом любого инструмента, применяемого в рамках time-management:

1. Планирование действий. Дела нужно планировать всегда: на ближайший день, неделю, месяц. Составляйте четкие краткосрочные и долгосрочные планы, способствующие эффективной, оперативной работе. Обозначайте цели на бумаге или в электронном ежедневнике. Разбивайте объемные дела на мелкие подзадачи, заранее продумывайте последовательность действий в масштабных проектах. Оставляйте резервный запас времени на форс-мажоры.
2. Формулировка конкретных целей. Важная составляющая тайм-менеджмента – целеполагание. Применяйте правило «декомпозиции целей»: ставьте глобальные задачи, делите их на более конкретизированные, локальные дела, переходя от общего к частному. Вместо расплывчатого образа рисуйте четкую картину. Разработайте систему ценностей, учитывайте возможные ошибки. Определяйте последствия достижения целей, мотивирующие к работе (рост узнаваемости бренда, лояльность клиентов, увеличение объемов продаж).
3. Фиксирование плана. Применяйте действенные инструменты для наглядного отображения планов. Задавайте нужный алгоритм действий компании, подразделению, отдельному сотруднику. Иллюстрируйте поэтапное выполнение работ, оперативно вносите правки: это поможет предотвратить нежелательные сбои, вовремя стабилизировать ситуацию. Специалисты рекомендуют использовать планнеры – программы для планирования дел. Отличные варианты для предпринимателей – Evernote, Trello, Basecamp.
4. Расстановка приоритетов. Ранжируйте дела по степени важности. Выполняйте действия последовательно: начинайте с неотложных задач, плавно переходя ко второстепенным. Сосредотачиваясь на текущих пунктах, не забывайте о главном направлении. Планируйте сложные дела на часы пиковой производительности.
5. Фокусирование на главном. Концентрируйте внимание на глобальных целях. Главный практический навык тайм-менеджмента – не отвлекаться на постороннее. Выполняйте менее важные дела в «не ресурсное» время. Умейте говорить «нет», избегая незапланированных перерывов: старайтесь отказываться от пустой болтовни с коллегами, интернет-серфинга по соцсетям, просмотра ТВ и чтения желтой прессы в рабочие часы.
6. Анализ опыта. Оставайтесь осознанными, наблюдайте за изменениями в собственной жизни со стороны. Анализируйте ситуации, которые привели к особым потерям личных ресурсов. Разбирайте ошибки, принимайте меры по предотвращению неудач в будущем. Делайте прагматичные выводы, создавайте индивидуальный свод правил по тайм-менеджменту, подстраивая их под особенности конкретной деятельности.
7. Планирование отдыха. Полноценный отдых – один из элементов эффективного управления временем. Желая улучшить личную результативность, планируйте не только бизнес-задачи, а и качественный досуг. Не экономьте на общении с близкими, высыпайтесь, берите выходные дни. Использовать психофизиологические возможности в полной мере можно лишь при условии полного и регулярного восстановления сил.

Правила тайм-менеджмента

Планирование – залог успеха. Большинство успешных людей планирует день поминутно.

Эффективные методы планирования

От теоретических основ перейдем к непосредственной практике и разберем эффективные инструменты тайм-менеджмента, которые применяются в различных бизнес-сферах.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – известная концепция тайм-менеджмента для выделения приоритетов. Основное предназначение методики – грамотная сортировка дел по категориям срочности и важности. Подход, рекомендованный президентом США Дуайтом Эйзенхауэром, помогает не запутаться в бесконечном списке задач, легко выделяя главное.

Важность дела определяется его влиянием на бизнес, срочность – привязанностью к конкретной дате/времени. Каждое дело необходимо занести в матричную схему и распределить по отдельным колонкам, соответствующим характерному типу:

1. Важное, срочное («Сектор пожара»). Неотложные дела с «горящими» сроками, требующие немедленной реализации сегодня – разрешить кризисные ситуации, воплотить главные проекты, сдать налоговую отчетность, обновить лицензии.
2. Важное, не срочное. Задачи, ориентированные на будущее – планировать новые цели, налаживать взаимоотношения с партнерами, разрабатывать действенные маркетинговые стратегии, совершенствовать ассортимент, техническую часть сайта, изучать перспективные направления бизнеса.
3. Не важное, срочное. Ежедневная рутинная работа – совершить деловые телефонные звонки, проверить почту, разослать письма, провести совещания.
4. Не важное, не срочное. То, что лучше вовсе вычеркнуть из повседневного списка – хронофаги.

Прежде всего следует выполнять дела, отнесенные к первому типу, затем – ко второму. Задачам третьего типа можно посвятить оставшуюся часть дня или перепоручить их подчиненным. Такая последовательность предотвратит кризисные ситуации, несущие ущерб для бизнеса, даст проекту новые возможности развития. Старайтесь не допускать, чтобы важные дела перетекали в сектор срочных.

Матрица Эйзенхауэра

ABCDE

Данный метод также предполагает распределение дел по уровню важности. После тщательного анализа текущего списка задачи расставляются по соответствующим приоритетам от «A» до «E»:

1. «A». Важные, приоритетные дела. Не терпят отлагательств, имеют серьезные последствия для работы (при больших количествах нужно использовать дополнительную градацию A-1, A-2, A-3).
2. «B». Важные дела, не предусматривающие столь серьезных последствий.
3. «C». Желательные мероприятия без неприятных последствий в случае невыполнения.
4. «D». Задачи, которые можно делегировать коллегам, подчиненным.
5. «E». Занятия, от которых стоит отказаться.

К задачам из каждого последующего уровня необходимо приступать только после завершения предыдущих. Желательно ставить дедлайны, планируя окончание каждого процесса к определенному времени.

SMART

После формулировки основной цели следует конкретизировать подзадачи. Для этого отлично подходит метод SMART.

Локальная цель должна соответствовать ряду критериев:

1. Specific – конкретика.
2. Measurable – измеримость.
3. Attainable – достижимость.
4. Relevant – актуальность (истинность).
5. Time-based – временная ограниченность.

Задачи, сформулированные по методу SMART, проще выполнять: в их описании содержатся конкретные требования. Двигаясь к крупной миссии с помощью последовательных действий, можно существенно сократить время на выполнение работы.

Постановка целей по SMART

Практический пример. Маркетологу коммерческой фирмы необходимо до конца 2019 года поднять продажи на территории Украины до 30%. Разбиваем глобальную цель на SMART-задачи, проставляя сроки выполнения:

• провести пиар-акции до 31.07;
• пересмотреть вопрос ценообразования до 30.06;
• запустить масштабную рекламную кампанию в печатных СМИ, интернете до 31.08.

Получаем четкий план действий.

Принцип Парето

В основу метода Парето заложен принцип, сформулированный известным итальянским экономистом: «Примерно 80% результатов приносят 20% усилий». Это значит, что за большую долю результата отвечает меньшая часть вкладываемых средств и прилагаемых усилий. Например, во многих интернет-магазинах преимущественную часть прибыли в денежном выражении дает 20% ассортимента товаров, 80% прибыли поступает от 20% покупателей.

Практически 4/5 потраченных сил не оказывает влияния на ход дела. Чтобы оптимизировать деятельность, нужно найти 20% эффективных действий и сосредоточиться на них, отсеяв ненужное. Минимум ключевых шагов позволяет не растрачивать лишнюю энергию и время, быстрее достигать запланированных целей.

Диаграмма Ганта

Оптимальный способ наглядной фиксации планов – диаграмма Ганта. Метод предполагает визуальное отображение дел в виде календаря с указанием сроков, продолжительности и порядка выполнения. Используя такую диаграмму, можно составлять планы на текущий день, год, месяц или несколько лет вперед, контролировать этапы реализации. Однотипные действия группируются в один пункт, объемные – разбиваются на последовательные.

Пример диаграммы Ганта

Метод «Помидора»

Инструмент назван в честь кухонного таймера. Его суть – в максимальной концентрации внимания, которая необходима для выполнения работы в сжатые сроки. Например, написать отчет, разработать макет дизайна, составить письмо для e-mail рассылки клиентам.

Порядок действий в рамках техники «Помидор»:

1. Сформулируйте четкое задание.
2. Выставьте таймер на 25 минут.
3. Не прерывайтесь до звукового оповещения.
4. Устройте пятиминутный перерыв.
5. Приступайте к очередному раунду.
6. После каждого 4-го этапа отдыхайте 15-20 минут.

После завершения практики запишите список отвлекающих моментов, мешавших работе. Это «пожиратели времени», которых нужно стараться избегать.

Метод «Помидора»

Интеллект-карты

Mind maps – разработка известного писателя Тони Бьюзена. Такие карты помогают эффективно структурировать информацию, способствуют мышлению с полным задействованием интеллектуального и творческого потенциала. Они полезны для проведения мозговых штурмов, самоанализа, разработки сложных проектов, планирования времени.

Интеллект-карты активно применяют в офисах коммерческих компаний. На них рисуют знаки, символы и картинки, наглядно демонстрирующие план и детали рабочего дня. Основная идея разбивается на уровни и подуровни, отражая четкую стратегию действий.

Пирамида Франклина

Система планирования по Бенджамину Франклину – отличный помощник в качественном распоряжении временем. Ее используют в жизни и в бизнесе.

Согласно пирамиде, жизненные или рабочие цели распределяются по отдельным пунктам, имеющим определенную степень важности:

1. Фундамент – главная миссия, ценности и ориентиры, вектор направления движения.
2. Глобальная цель.
3. Генеральный план реализации идеи, промежуточные задачи.
4. Долгосрочный план на 1-5 лет с точными сроками исполнения.
5. Краткосрочный план на неделю/месяц.
6. Ежедневный план.

Четкое планирование каждого дня, неизменное следование плану, постоянный анализ и корректировки служат залогом максимально эффективной работы.

Пирамида Франклина

Подведем итоги, сделав выжимку из основополагающих правил тайм-менеджмента:

• концентрируйтесь на первостепенном;
• последовательно переключайтесь между заданиями, не хватаясь за все одновременно;
• отдыхайте, делайте перерывы;
• учитывайте биоритмы;
• фильтруйте входящую информацию;
• оборудуйте комфортное рабочее место;
• ограничивайте перфекционизм;
• мотивируйте себя;
• анализируйте опыт.

Выводы

Временной ресурс – ключевая ценность для человека, которую невозможно купить, накопить, восполнить. Не тратьте его впустую, смотрите на каждый новый день, как на возможность. Умение управлять временем не ограничивает свободу, а создает ее.

Планирование в равной степени необходимо бизнесменам, офисным сотрудникам, менеджерам, руководителям, творческим личностям, домохозяйкам. Ответственный, серьезный подход к режиму дня позволит высвободить колоссальные временные ресурсы, использовать их для насыщенной, полноценной жизни, развития личной продуктивности. Тайм-менеджмент – верный способ сократить путь от момента появления идеи до ее реализации.

Возможно вам также будет интересно:

«Идеальный» тайм-план в виде диаграммы Гантта

Самый главный инструмент руководителя проектов — это тайм-план. Его можно строить разными способами, но часто используется диаграмма Гантта.

Про диаграмму Гантта уже было много обсуждений на Хабре:

• «Удобна ли диаграмма Гантта?»
• Альтернативные методики «Как оценить срок выполнения работ?»
• «Планирование Agile проектов с помощью диаграммы Гантта»
• «О чем молчит диаграмма Гантта или почему проекты всегда опаздывают»

Кто-то считает, что лучший тайм-план — это диаграмма Гантта, кто-то планирует даже agile-проекты с помощью этой диаграммы, а кто-то, наоборот, не видит в ней смысла и предлагает альтернативные подходы к планированию и тайм-планам.

Давайте всё-таки разберёмся, зачем вообще нужна диаграмма Гантта, как её надо составлять и какая от этого польза!

Что вас ждет в статье

Мануал по составлению диаграммы Гантта на разработку веб-проекта. Мы не будем заострять внимание на конкретном инструменте, обсудим лишь концептуальные и фундаментальные подходы. В основе — двенадцатилетний опыт работы на рынке заказной веб-разработки. За это время я смог запустить более 100 проектов. Последние три года я управляю производством в интерактивном агентстве AGIMA.

На кого рассчитана статья

Статья будет интересна руководителям проектов и всем, кто так или иначе занимается составлением и согласованием план-графиков по разработке, организацией процессов производства веб-приложений и взаимодействием с клиентом или бизнес-заказчиком.

Дисклеймер

Данная статья является не панацеей, а лишь сугубо личным мнением автора (Евгений Лобанов, исполнительный директор AGIMA). Зачастую для планирования проектов эффективен метод критической цепи, но в данной статье мы не будем его касаться и проводить каких-либо сравнительных анализов.

Для чего нужны тайм-планы

Тайм-планы нужны для корректного планирования загрузки и правильного управления ожиданиями бизнес-заказчика.

До того, как запустить любую задачу или проект в производство, у вас должен быть согласованный с командой и бизнес-заказчиком тайминг.

Кроме управления ожиданиями бизнес-заказчика и вашей команды, тайм-план очень значим с моральной точки зрения. Я считаю, что если у руководителя проекта нет чёткого плана действий с промежуточными контрольными точками до старта работ, то такой проект с очень большой вероятностью нацелен на неудачу.

Часто используются два тайм-плана — внешний и внутренний:

• внутренний обсуждается только с командой и включает в себя плановые риски из перечня явных рисков на момент оценки проекта;
• внешний тайм-план обсуждается и с командой, и с бизнес-заказчиком; кроме явных рисков включает в себя отклонения по срокам на основании прогнозируемых рисков на весь период работы над проектом.

Тайм-планы обычно представляются в виде диаграммы Гантта.

Рассмотрим, какие базовые действия необходимо совершить, чтобы приблизить наш тайм-план к реалистичности, то есть — к идеалу.

Максимально детализировать проект на этапе оценки

Важное и одно из самых фундаментальных правил при планировании проекта — помнить, что 20 часов на одну задачу — это очень много. Такую задачу нельзя проконтролировать во всех нюансах и успеть оперативно вернуть во временное русло проекта (очень сложно минимизировать неявные риски на момент оценки задачи, обычно об этих рисках становится известно в момент дедлайна или за день до него).

Поэтому все задачи важно укладывать в рабочий день специалиста (в нашей компании — это 6 часов эффективного времени; более подробно можно почитать в моей статье в разделе «рабочие процессы»). Такие задачи проще всего контролировать и повлиять на них, оставив во временном русле проекта.

Если же задача оценена более чем в 6-8 часов и не имеет промежуточных результатов для детализации, то необходимо определить критерии для фиксации прогресса.

Установить актуальный производственный календарь, проверить все исключения, установить шестичасовой рабочий день

Многие при построении план-графиков забывают о производственных календарях. Кроме «стандартных» выходных есть «плавающие» из года в год праздники, замещение их рабочими днями и т.д.

Ваш тайм-план окажется неактуальным, если вы не будете использовать реальный производственный календарь.

Как правило, для добавления производственного календаря вам необходимо воспользоваться исключениями в настройке календаря инструмента, при помощи которого вы создаёте диаграмму Гантта.

Создать все необходимые этапы проекта. Все деятельности (задачи) заносятся внутрь этапов

Очень важно сделать корректную группировку для деятельностей в нашем тайм-плане. Если диаграмма простая, то достаточно сгруппировать по этапам проекта, например:

— аналитика,
— проектирование,
— дизайн,
— вёрстка,
— разработка,
— тестирование,
— внедрение.

Но если проект сложный, то приходится применять более глубокую группировку деятельностей — она очень сильно помогает при фильтрации и ориентации по сложной диаграмме Гантта. Например, я люблю группировать по компонентам, внутри этапов проекта и т.п.

Занести все деятельности на диаграмму

Очевидно, что чем более детализированы бизнес-задачи на конкретные деятельности, тем проще и точнее мы сможем контролировать ход разработки.

Кроме основных деятельностей, не забываем занести:

• итерации правок согласно договору (если речь о заказной разработке);
• время на согласование итераций владельцем бизнеса;
• время на исправления в соответствии с обратной связью и  отладку согласно договору (если речь о заказной разработке);
• 1-2 часа на неучтённые задачи по каждой деятельности;
• создание первичного контента;
• наполнение контентом;
• тестирование в продакшене;
• бизнес-тестирование;
• внедрение.

Составить карту рисков

Необходимо взять шаблон перечня рисков, используемый для вашего типа проекта (зачастую его применение ограниченно рамками вашей организации).

У каждого риска есть два основных параметра относительно проекта:

1. Вероятность его наступления в окружении проекта.
2. Степень влияния риска на ход проекта.

Вам предстоит определить оба параметра для каждого риска из перечня. Далее необходимо отфильтровать риски по их реальному воздействию на проект — проще всего это сделать при помощи карты рисков.

Когда все явные риски для проекта определены, необходимо учитывать их минимизацию при построении тайм-плана на диаграмме Гантта.

Я разделяю три основных способа минимизации явных рисков, влияющих на основные временные и бюджетные характеристики проекта:

• дублирование ресурсов;
• минимизация функционала относительно стоимости разработки;
• определение «точек невозврата» относительно деятельностей третьих лиц в виде определения контрольной точки (milestone) на основании календарной даты.

Можно построить три сценария учёта рисков: негативный, нормальный и позитивный. Все три сценария развития проекта удобнее смотреть на диаграмме Гантта.

Занести все контрольные точки по предоставлению информации от владельца бизнеса или заказчика

Важно не забыть:

• спецификации;
• заглушки или рабочие сервисы;
• брендбук;
• весь необходимый контент для реализации;
• закрытие работ актами (если речь о заказной разработке);
• подписание основных промежуточных документов;
• предоплата (если речь о заказной разработке);
• другие формальные обязательства.

Занести все ресурсы (включая время специалистов/сотрудников заказчика)

Это позволит понять пиковые точки максимального пересечения времени одного и того же специалиста. Таким образом, вы увидите, сколько потоков разработки можно запускать и тестировать параллельно.

Дополнительно можно занести стоимости ресурсов и пиковые бюджеты, составив более точный прогноз по стоимости разработки проекта.

Указать критический путь

Проделав минимизацию рисков на диаграмме и решив все критические точки пересечения ресурсов мы смогли получить критический путь проекта.

По сути, минимальный путь проекта будет соответствовать вашему внутреннему таймингу. В котором мы уже учли:

• рабочее время специалистов;
• явные риски, которые могут произойти, и время, которое требуется на их разрешение;
• загрузку специалистов с нормальным распределением рабочего времени (без учёта овертаймов).

Что дальше

Впоследствии из внутреннего тайм-плана мы можем сделать внешний, исключив явные риски, но добавив отклонения по срокам на основании прогнозируемых рисков на весь период работы над проектом.

И всё же, диаграмма Гантта — всего лишь инструмент. Не цель, а средство. Если вы умеете работать с рисками и изменениями требований, то диаграмма Гантта, совместно с дорожной картой, — одно из самых эффективных средств для планирования всего проекта или итераций разработки.

Именно такой тайм-план и будет хоть как-то отображать действительно необходимое время на реализацию проекта. Кстати, для расчёта отклонений по срокам на основании прогнозируемых рисков часто можно использовать диаграмму сгорания (Burn Down Chart). О том, по каким параметрам её можно строить, кроме примитивных «сжиганий features», и как собрать статистику об отклонениях — расскажу в следующей статье. Stay tuned…

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектом – это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирование команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.

Не стоит забывать, что это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий. Тот факт, что «Управление проектом»- это, по существу, профессиональное управление изменениями, ставит эти методы и средства в ряд наиболее эффективных направлений управления в условиях изменяющейся социально-экономической среды и, особенно, в условиях перехода к рыночным отношениям.

Одним из самых важных этапов управления проектом является этап планирования времени.

Актуальность темы планирования времени состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования времени. Эти методики помогают корректировать планирования времени, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте. Однако некоторые методики имеют большую популярность среди менеджеров проектов, а другие никак не используются

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д.

То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта.

Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта с ее помощью определяется порядок в котором должны выполняться работы и т.д.

Целью работы является приобретение навыков планирования времени разработки авторского учебного проекта на выбранную тему.

Задачами работы являются:

• Изучение современной литературы на данную тематику.
• Обоснование основных процессов планирования времени.
• Описание способов планирования времени проекта;
• Планировка времени реализации проекта на практическом примере.

Объектом исследования является проект, реализуемый в сфере систем безопасности.

Предметом исследования является процесс планирования времени реализации проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования временем реализации проекта

• 1. Общие понятия о планировании времени проекта

Планирование времени проекта –это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Планирование времени проекта нацелено наследующие составляющие^[1]:

• Планирование времени.
• Контроль времени.
• Корректировки времени.
• Анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Планирование времени подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта^[2].

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных^[3].

Для большинства людей время – ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса.

Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели^[4].

Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта^[5]:

• Определение состава работ — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта.
• Определение последовательности работ — определение и документирование взаимосвязей между работами.
• Оценка продолжительности работ — оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
• Разработка расписания — анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта.
• Контроль расписания.

Полноценная техника планирования времени включает в себя следующие этапы^[6]:

• Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования времени является несоответствие плана технологическому циклу.
• Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время^[7].

• Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
• Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют.

Таким образом, для успеха планирования времени проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• Класс решаемых задач, тиражируемость готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение).
• Выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков.
• Оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой.
• Уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.^[8]

Факторы потери времени. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ^[9].

Это может быть связано со следующими причинами^[10]:

• Допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в не учете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР.
• На оценку показателей проекта отводится мало времени.
• При выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт.
• Планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график.
• Неправильно спланированы потребности в ресурсах.
• При планировании графика работ не учтены риски.
• Фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ.
• Устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.
• Простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения.

Планирование времени реализации проекта условно можно разделить на 3 стадии^[11]:

Стадия исполнения и контроля реализации проекта по временным параметрам включает:

• Организацию исполнения выполнения проекта в рамках плановых параметров времени.
• Организацию контроля выполнения работ проекта.
• Формирование отчетности о ходе выполнения работ.

Стадия анализа и регулирования процесса выполнения проекта по временным параметрам включает:

• Определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ.
• Прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта.
• Согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта.
• Корректировку расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• Анализ и документирование внесенных изменений.

Стадия завершения управления проектом по временным параметрам

включает:

• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам.
• Составление заключительного отчета.
• Формирование архива.
• Процесс контроля реализации проекта по времени включает в себя сбор информации о ходе выполнения проекта. На ее основе в случае необходимости в график проекта могут быть внесены изменения.^[12]

  1. Способы планирования времени проекта

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей^[13][14].

Способами планирования времени проекта являются^[15]:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален, далее рассмотрим каждый из них подробно:

1. Составление структурной декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS — WorkBreakdownStructure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

• Точное описание содержания работ.
• Точное определение объема работ.
• Измеримый результат выполнения работ.

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

• Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
• Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процесс:

• Определение работ.
• Планирование ресурсов.
• Оценка стоимости.
• Бюджетирование.
• Определение рисков.

1. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта (a GanttChart) — это визуальный способ отображения запланированных задач. Горизонтальные графики широко используются для планирования проектов любых размеров в разных отраслях и сферах. Это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и время. GanttCharts также помогают командам и менеджерам проектов контролировать даты начала и окончания любого проекта. Все в одном пространстве.

С помощью диаграммы Ганта можно отследить следующие моменты:

• Какие задачи включает в себя проект.
• Даты начала и окончания любого проекта.
• Продолжительность задач: когда они начинаются и заканчиваются.
• Сколько времени займет каждая задача.
• Кто работает над каждой конкретной задачей.
• Способы объединить задачи.

1. Cоставление сетевой модели комплексов работ.

Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из которых следующие:

• Сетевые графики метода критического пути.
• Сетевые графики метода PERT.
• Сетевые модели метода GERT.
• Сетевые матрицы.

1. Составление критического пути (МКП).

Метод критического пути использует математический анализ, позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта; вычисляет единственное детерминированное расписание проекта и использует заданные оценки продолжительности работ проекта.

1. Составление диаграммы PERT.

Метод PERT использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности всего проекта. В настоящее время метод PERT используется редко, несмотря на то, что оценки продолжительности работ, часто основанные на методе PERT, используются в вычислениях методом критического пути.

1. Составление диаграммы GERT.

Метод GERT позволяет проводить вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично, а третьи выполняются несколько раз.

Сетевые матрицы представляют графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделениям, должностным единицам и персоналиям)^[16].

Таким образом, необходимо отметить, что значение управления проекта в современности постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в процессе существовании компании.

Ключевую роль играет этап планирования времени проекта. Он позволяет заранее распланировать этапы реализации проекта, рассчитать состав работ, их последовательность, а также оценить количество работ и разработать расписание для наглядной демонстрации этапов протекающих в во время реализации проекта.

Существует несколько способов планирования времени проекта:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален и был подробно рассмотрен.

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере компании ООО «Safe And Security»

• 1. Краткая характеристика проекта

Был создан проект в сфере безопасности.

Название проекта – система безопасности от компании ООО «Safe And Security».

Цель проекта – создание уникальной системы безопасности для организации.

Целевой аудиторией проекта являются организация и её работники.

Конкуренты проекта – компании в сфере систем безопасности.

Конечные и промежуточные результаты проекта представлены ниже в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Результаты проекта^[17]

Конечный	Промежуточный
Установка системы безопасности	Найм специалистов Закупка Разработка Установка Расформирование команды проекта

Для реализации проекта были выделены 5 фаз проекта. Они представлены в таблице (табл. 2)

Таблица 2

Фазы проекта^[18]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Анализ конкурентов Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Определение ТЗ Поиск персонала Заключение договора Распределение обязанностей Заключение договора с поставщиками
Фаза реализации	Закупка компонентов Разработка оборудования Разработка ПО Адаптация ПО для оборудования Закупка стройматериалов Подготовка помещения Монтаж оборудования Соединение оборудования
Фаза тестирования	Настройка системы Тестирование системы
Фаза завершения	Сбор и передача документации Краткое обучение работе с системой Завершение проекта

Проанализировав фазы проекта, необходимо сделать вывод о том, что фаза разработки проекта занимает самое большое количество времени по выполнению.

Исходя из цели проекта, были решены следующие задачи:

• Создание передового оборудования контроля.
• Разработка уникального ПО для системы безопасности.
• Установка и настройка оборудования в организации.

К проекту предъявляют следующие требования: разработать и установить системы безопасности; выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

• Рамки выделенного бюджета.
• Обеспечить выполнение проекта в срок.
• Нехватка квалифицированного персонала.

По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:

• Достигнут конечный результат.
• Получен опыт.
• Выполнение проекта в рамках бюджета.
• Удовлетворение заказчика.

Для проекта была выбрана организационная структура, которая представлена на рисунке 1. Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя, контролирующего все процессы, происходящие при выполнении проекта, а также прямую связь с заказчиком для более подробного обсуждения всех аспектов работ.

Так же присутствуют основные отделы:

• 2 отдела разработки — занимающихся разработкой оборудования и ПО;
• Отдел снабжения — занимающийся закупкой нужных компонентов для последующего сбора оборудования.
• Отдел монтажников — подготавливающих помещения для установки и непосредственного монтажа оборудования;
• Финансовый отдел — для контроля всех затрат и распределения бюджета проекта.

Рисунок 1. Организационная структура проекта^[19]

В реализации данного проекта заинтересованы 8 субъектов. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже (табл. 3).

Таблица 3

Заинтересованные стороны^[20]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Руководитель проекта	Специалист ответственный за все процессы внедрения проекта	Получения опыта работы с командой
Команда разработки ПО и оборудования.	Сотрудники, которые занимаются реализацией проекта	Получение опыта
Команда монтажников	Специалисты, занимающиеся установкой оборудования	Получение опыта
Поставщики	Заинтересованные стороны проекта, которые обеспечивают заказчика необходимыми ресурсами	Новые контакты
Персонал организации заказчика	Сотрудники, работающие в организации заказчика	Увеличение уровня безопасности
Органы власти	Аппарат управления, который следит за выполнением различных требований	Повышение общей безопасности на объекте
Контрагенты	Стороны, принимающие на себя обязанности по выполнению работ	Уложиться в сроки и бюджет

• 1. Сетевое моделирования

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Этапы проекта^[21]

Операция	Предшествующая	Наименование этапов	Продолжительность, дн.
A	—	Анализ конкурентов	1
B	A	Планирование реализации проекта	5
C	A	Определение ТЗ	3
D	B,C	Поиск персонала	4
E	D	Заключение договора	3
F	E	Распределение обязанностей	2
G	F	Заключение договора с поставщиками	3
H	F	Закупка компонентов	2
I	H	Разработка оборудования	16
J	H	Разработка ПО	14
K	I,J	Адаптация ПО для оборудования	3
L	K	Закупка стройматериалов	1
M	L	Подготовка помещения	3
N	M	Монтаж оборудования	2
O	M	Соединение оборудования	1
P	M	Настройка системы	4
Q	N,O,P	Тестирование системы	2
R	Q	Сбор и передача документации	1
S	R	Краткое обучение работе с системой	3
T	S	Завершение проекта	1

Иерархическая структура работ проекта представлена на рисунке (рис. 2). Она построена на основании этапов проекта.

Рисунок 2. Иерархическая структура работ (ИСР)^[22]

На рисунке 3 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице.

Рисунок 3. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[23]

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Дуга» по проекту.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[24]

На основе построенных сетевых моделей был составлен календарный график Ганта, отражающий календарный план-график выполнения проекта, представлен на рисунке 5

Рисунок 5. Календарный график Ганта ^[25]

А также, был составлен простой календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Календарный план^[26]

Срок реализации проекта составляет 54 дня. Проект допускает 7 запасных дней. Также у проекта имеется критический путь, который проходит через следующие работы: A-B-D-E-F-G-H-I-K-L-M-P-Q-R–S-T. Таким образом, критический путь проекта составляет 54 дня.

Таким образом, была дана подробная характеристика проекта, рассмотрены цели и задачи, показана структура протекающих процессов, этапов со сроками выполнения и фаз. Так же были показаны: организационная структура и иерархическая структура работ.

Объекты исследования сложны и многообразны. Для определения оптимального управления объектами (комплексами работ) применяют методы сетевого моделирования.

Методы сетевого планирования и управления на практике используются для решения задач:

• Задача о максимальном потоке;
• Задача о потоке минимальной стоимости;
• Транспортная задача;
• Задача определения критического пути;
• Задача определения кратчайшего пути.

Сетевое моделирование позволяет осуществить координацию звеньев и подразделений, участвующих в сложном комплексе. Деятельность исполнителей рассматривается как единый комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых операций, направленных на решение задачи.

В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.
• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».
• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Заключение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Для того, чтобы проект был претворен в жизнь, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Структуру кадров.
• Обеспеченность финансами.
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

От того, как правильно составлен план в целом зависит успех будущего проекта, динамика роста объемов производства и прибыльности.

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец. Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий. Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью.

Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз. Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.

Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Планирование и управление комплексом работ представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Поэтому исходная сетевая модель подвергается анализу и оптимизации по одному из ее параметров.

Анализ позволяет оценить целесообразность структуры модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку исполнителей работ на всех этапах выполнения комплекса работ.

Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Использование компьютерных графиков в организации позволяет своевременно решать возникающие вопросы. В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.

• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».

• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Список использованной литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
3. Дякин В. Н. Календарного планирования комплекса мероприятий /

В. Н. Дякин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Иркутск: ИПУ, 2014. — 224 с

1. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с.
2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с
3. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с
4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
6. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с.
7. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf.
8. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
9. Бьяфоре, Б. Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. — М.: Русская редакция, 2013. — 304 c.
10. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2010. — 184 c.

Дополнительная литература:

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
3. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

1. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. ↑

2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с ↑

3. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с. ↑

4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑

5. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. ↑

6. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

7. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. ↑

8. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с. ↑

9. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. ↑

10. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

11. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с. ↑

12. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

13. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf. ↑

14. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М. : ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с. – с. 94. ↑

15. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с. ↑

16. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

17. Составлено по данным автора. ↑

18. Составлено по данным автора. ↑

19. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

20. Составлено по данным автора. ↑

21. Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑

22. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

23. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

24. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

25. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

26. Составлен на основе сетевых моделей в программе MS Visio 2019. ↑