Как составить планирование на год на работе

Вот и пришел новый год и наступили суровые будни. Честно говоря, с трудом вхожу в колею после таких продолжительных выходных. Отлично отдохнула, набралась сил, а 9 января разболелась и до сих пор сижу с температурой.

Поэтому решила писать не серьезную и сложную статью, а простую и полезную – как составить план работы на год + образец моего плана. Сама я только в прошлом году наконец-то выработала свод основных правил, благодаря которым можно добиться успеха. Соблюдая их вы всего добьетесь!

Как составить план на год

В начале года все традиционно составляют список планов, целей и желаний на грядущий год. Кто-то перечисляет на красиво оформленном листе, кто-то ведет электронные списки, а другие планируют мысленно.

Все это отлично, но только многие так и не добиваются желаемого. Каждый раз переписывая одни и те же цели снова и снова. Пора остановиться и серьезно взяться за свою жизнь – в этом году вы выполните хотя бы 50% своих желаний.

А для этого достаточно использовать всего несколько секретных ходов:

1. Составляем список сфер, в которые вы хотите внести изменения. Очень удобно разбить все дела на несколько групп, чтобы ничего не забыть: семья, дом, работа, самообразование и т.п.
2. В каждой сфере распишите список конкретных целей, которые планируете осуществить. К примеру, в сфере «дом» – выбросить весь хлам, сделать ремонт в спальне, купить новую кровать и починить все сломанное. Ну такой примерный списочек, который так или иначе знаком каждому. Пройдитесь по всему списку, прислушиваясь к себе. Не сдерживайтесь, переписывайте все свои претензии и мечты по этой сфере – что исправить, чего достичь, чему научиться.
3. Каждую цель распишите на небольшие шажки. Желательно, чтобы каждое такое дело занимало не больше 30 минут. К примеру, задание «избавиться от всего хлама в доме» звучит очень сложно. Так что нужно разбить его на пункты, которые можно выполнять каждый день – разобрать шкаф в спальне, выкинуть лишнее с балкона, разобрать ящик с канцелярией, избавиться от ненужных книг…. Когда вы четко видите шаги, вам будет проще начать действовать. Постарайтесь максимально подробно расписать каждую свою цель в таком стиле.
4. Расставьте приоритеты в своих делах. Напротив каждой цели поставьте A, B, C или D. А – самые важные дела, которые обязательно нужно делать, В – сделать сразу, как только появится время, С – желательно сделать в этом году. Дела D – можно отложить, если не хватит на них времени.
5. По возможности запишите напротив каждого дела время, которое оно отнимет (примерно). Например, чтобы разобрать канцелярию в ящике хватит 30 минут, если не пуститься в воспоминания, рассматривая старые альбомы. Если не можете даже примерно прикинуть, сколько уйдет на это время, лучше ничего не ставить.

Вот теперь у вас есть список самых важных дел, которые необходимо выполнить в этом году. Вы видите последовательный план действий и можете примерно прикинуть время выполнения. Но и этого мало, чтобы успеть все выполнить за год. Теперь нужно грамотно спланировать работу, чтобы все осуществить.

Как составить план работы на год

Теперь самое интересное – у вас есть список целей, список шагов и вы расставили приоритеты. Теперь нужно распланировать дела равномерно на год вперед.

Очень частая ошибка в планировании – ставить цель сразу на год. Ведь кажется, что впереди так много времени, так что можно немного отложить и выполнить позднее. А откладывать можно до бесконечности.

Но теперь нужно поступить иначе и использовать методику из книги «12 недель в году», и разбить список дел на 4 части – по кварталам.

• январь – март,
• апрель – июнь,
• июль – сентябрь,
• октябрь – декабрь.

Принцип такого планирования прост – у вас просто нет времени на то, чтобы откладывать дела на потом. «Дедлайн» всегда где-то рядом.

Тут главное не перестараться и не записать на один квартал несколько крупных дел. Помните – эти дела нужно выполнять параллельно с вашими повседневными обязанностями, не переоцените свои силы.

Как составить план работы на год: образец

Чтобы вам было проще понять систему, я покажу на своем примере. В конце концов у меня получилась вот такая удобная табличка на 3 месяца. Сразу вижу какие нужно сделать шаги, чтобы добиться успеха в этой сфере, и сколько по времени это займет. Внизу осталось несколько строк, куда можно вписать еще что-то.

1. Выделила сферы: работа, дом, самообразование. Для меня это три главных направления, которыми я буду заниматься в этом году.
2. Расписала цели – какие моменты в этих сферах меня не устраивают.

Например, в работе мне нужно довести до ума сайт, заняться наконец-то своими группами в социальных сетях, создать 3 рассылки и развивать канал на ютубе. Кроме того в планах заняться инфобизнесом, но это я записала на осень, потому что в первой половине года другие приоритеты.

В домашних делах у меня особых проблем нет, только на весну запланировала хорошую такую уборку.

Самообразование: доучить фотошоп (я начала его учить в прошлом году, писала об этом в прошлом списке целей) и начать изучать html.

Помимо этого составила список книг для чтения, в этом году сократила их количество до 10, чтобы можно было читать без спешки. Планирую продолжить посещение бассейна, как только выздоровлю, ну и уборка на компьютере – по 15 минут в день.

3. Разбила цели на небольшие шаги, чтобы не пугаться расплывчатого «изменить шаблон сайта». Наглядно вижу – что именно и в какой последовательности нужно сделать, чтобы получить нужный результат. В некоторых случаях пишу «найти информацию как….», чтобы в другой день уже не ломать голову «как сменить форму», а действовать по найденной инструкции.

4. Расставила приоритеты – какие дела для меня важней? Что нужно сделать в первую очередь, а что может подождать? Тут же я пишу еще и примерный месяц выполнения – генеральную уборку провожу весной, подготовка к НГ в декабре, дела на даче – летом, поездка на море – летом и т.п.

5. Записала время выполнения. Кое-где цифры беру из головы, кое-где оставляю пустым – не знаю пока сколько уйдет на это времени. Но так уже можно примерно представить, сколько выделить времени на каждое занятие и равномерно распределить дела по кварталам.

6. Разделили по кварталам (3 месяца) – анализ уже проведен, остается распределить равномерно дела на год. Для наглядности составляю таблички, распечатываю и размещаю на видных местах (ежедневник или папка со списком дел). Кроме того я веду отчет выполнения плана в такой табличке:

Еще несколько полезных советов:

• Распечатайте ваш список планов на год/квартал в удобном для вас виде. Очень важно, чтобы он всегда был под рукой – в ежедневнике, на столе, папке с основной документацией и т.п. Я вклеила его на первых страницах ежедневника, где обычно перечисляют телефонные коды, часовые пояса и другую информацию.
• Составьте табличку по выполнению целей – в первом столбце перечислите список дел на этот квартал, а колонки промеруйте от 1 до 31. Если вы делаете шажок к своей цели – ставьте крестик или галочку, если бездействовали – оставьте пустым. Очень хороший психологический прием, да и так вы наглядно будете видеть свои успехи.
• Изучайте тайм-менеджмент, планирование, ведите хронометраж времени. Почитайте полезную бесплатную книгу «Супер продуктивность», чтобы научиться грамотно распоряжаться своим временем.

Посмотрите мой образец как составить план работы на год и используйте систему для планирования своих дел. Можно менять правила под себя, чтобы вам было удобно. Лично мне очень помогает такая методика, надеюсь и вам тоже поможет. Если у вас есть какие-то свои секреты планирования – делитесь в комментариях

Подходит к концу последний месяц года, а это значит, что сотрудникам экономических отделов предприятий предстоит выполнить большой объем работы. Необходимо подвести итоги работы за декабрь, четвертый квартал и год, рассчитать трудовые и материальные затраты, разработать планы объемных, технико-экономических и финансовых показателей на следующий год. Вопросы, касающиеся разработки планов, и примеры планирования различных показателей рассмотрим в данной статье.

ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.

Существует несколько основных методов планирования:

• балансовый;
• расчетно-аналитический;
• экономико-математический;
• графоаналитический;
• программно-целевой.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.

Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.

По срокам различают следующие виды планирования:

• перспективное (стратегическое);
• текущее (годовое);
• оперативно-производственное.

Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (3–5 лет).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Прогнозирование основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Текущее (годовое) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту). Есть три вида оперативно-производственного планирования:

• межцеховое;
• внутрицеховое;
• диспетчирование.

Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год. Для этого необходимо:

• подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
• составить производственную программу работы на планируемый период;
• проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
• учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
• выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
• учесть изменение налоговых ставок и т. д.

Рассмотрим несколько примеров, как разработать текущие (годовые) планы основных объемных, технико-экономических и финансовых показателей работы предприятия.

ПРИМЕР 1

На основании имеющихся данных по количеству израсходованных предприятием материалов за 11 месяцев 2016 г., средних цен на материалы за год, денежных затрат на материалы за 11 месяцев 2016 г. (табл. 1) нужно определить плановую величину расходов на материалы на 2017 г.

Прогнозируемый рост цен на материалы в 2017 г. — 10 %, так как в 2015–2016 гг. цены на них росли в течение каждого года на 10 %.

Плановый объем работы предприятия, количество обслуживаемых зданий и сооружений в планируемом периоде не меняются по сравнению с 2016 г.

Плановое количество по каждому виду материалов на 2017 г. рассчитаем следующим образом:

• делим количество материалов, израсходованных за 11 месяцев 2016 г., на 11;
• полученный результат умножаем на 12.

Например, за 11 месяцев 2016 г. израсходовано 15 автоматов. Отсюда количество автоматов, которое планируется расходовать в 2017 г.:

15 шт. / 11 мес. × 12 мес. = 16 шт.

К СВЕДЕНИЮ

Чтобы плановое количество материалов рассчитать более точно, нужно учесть, какие из них расходуются именно в декабре (зимний период), так как при составлении плана данные за декабрь отсутствуют.

Цену на материалы в 2017 г. определяем с учетом планируемого роста цен.

Цена на автоматы в 2016 г. (средняя за год) — 108,67 руб.

Планируемая цена в 2017 г.:

108,67 руб. × 1,1 = 119,54 руб.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если анализ роста цен на материалы не ведется, можем учесть их рост на планируемый период в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции на данный период. Однако более точный результат при планировании расходов на материалы можно получить, если учесть изменения фактических цен в течение года, причем не в среднем на все расходуемые предприятием материалы, как в рассматриваемом примере, а на каждый вид материалов в отдельности.

Плановые расходы на 2017 г. на каждый вид материала рассчитаем путем умножения планового количества материалов на планируемую цену.

Расход на автоматы в 2017 г.:

16 шт. × 119,54 руб. = 1913 руб.

Аналогично рассчитываем расходы на другие материалы. Результаты расчетов представлены в табл. 1. Плановые затраты на материалы в 2017 г. — 218 428 руб.

Таблица 1. План расходов на материалы на 2017 г.
Материал	Количество за 11 мес. (факт)	Цена, руб.	Расходы за 11 мес. (факт), руб.	Количество (план) на год	Цена, руб.	Плановые расходы на год, руб.
Автомат	15	108,67	1630	16	119,54	1913
Адаптер	1	77,00	77	1	84,70	85
Антенна	1	290,00	290	1	319,00	319
Арматура	12	60,00	720	13	66,00	858
Батарейка	15	91,93	1379	16	101,12	1618
Бахилы	400	1,02	408	436	1,12	488
Блок питания	4	1255,00	5020	4	1380,50	5522
Бобышка	4	135,00	540	4	148,50	594
Болт анкерный	20	9,45	189	22	10,40	229
Болт	376	11,35	4267	410	12,49	5121
Бумага для принтера	75	199,92	14 994	82	219,91	18 033
Бумага туалетная	85	27,96	2377	93	30,76	2861
Бур	25	112,80	2820	27	124,08	3350
Валик	23	171,48	3944	25	188,63	4716
Газ ацетилен	30	480,00	14 400	33	528,00	17 424
Газ пропан	272	19,52	5310	297	21,47	6377
Гайка	476	3,62	1725	519	3,98	2066
Гайка Вило	2	1350,00	2700	2	1485,00	2970
Гильза	4	729,00	2916	4	801,90	3208
Грубый ровнитель пола	750	7,80	5850	818	8,58	7018
Грунт универсальный	2	259,00	518	2	284,90	570
Грунтовка	155	51,50	7983	169	56,65	9574
Губки	2	19,50	39	2	21,45	43
Датчик	3	347,33	1042	3	382,06	1146
Датчик температуры	3	158,33	475	3	174,16	522
Дюбель-гвоздь	506	2,01	1018	552	2,21	1220
Заглушка	2	32,00	64	2	35,20	70
Заклепка	8	91,00	728	9	100,10	901
Замок навесной	60	146,00	8760	65	160,60	10 439
Знак аварийный	1	650,00	650	1	715,00	715
Известь	367	18,97	6963	400	20,87	8348
Изолента	30	57,00	1710	33	62,70	2069
К/гайка д/15	20	16,00	320	22	17,60	387
К/гайка д/20	116	18,83	2184	127	20,71	2630
К/гайка д/25	1	24,00	24	1	26,40	26
К/гайка д/32	30	41,33	1240	33	45,46	1500
Кабель	16	180,00	2880	17	198,00	3366
Канцтовары	45 122	0,45	20 520	49 224	0,50	24 612
Кран-букса	1	100,00	100	1	110,00	110
Кран Ду15	10	655,00	6550	11	720,50	7926
Кран Ду50	4,0	3300,00	13 200	4	3630,00	14 520
Электролампы	2156	16,50	35 574	2352	18,15	42 689
Лампа галогеновая	1	250,00	250	1	275,00	275
Итого			184 348			218 428

Если требуется срочно получить общую плановую сумму расхода на материалы в 2017 г. и нет необходимости приводить расшифровку по видам материалов, то можно общую сумму, израсходованную на материалы за 11 месяцев 2016 г., разделить на 11, умножить на 12 и на 1,1. Этот расчет будет менее точным, но времени потребует меньше.

184 348 руб. / 11 мес. × 12 мес. × 1,1 = 221 218 руб.

ПРИМЕР 2

Предприятие перевозит уголь для клиентов и оказывает им другие услуги.

Фактические объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, а также основные показатели плана по труду (численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата за 2016 г.) представлены в табл. 2.

Требуется определить плановые объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, запланировать численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячную заработную плату на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Планируемая индексация заработной платы с января 2017 г. — 10 %.

Составление любых планов начинается с планирования объемных и технико-эксплуатационных показателей.

Чтобы запланировать объемы работ по погрузке и выгрузке угля, нужно собрать от клиентов заявки на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Плановый объем перевозок за каждый период рассчитываем, суммируя погрузку и выгрузку.

Количество перерабатываемых вагонов определяем расчетным путем исходя из объемов перевозок и грузоподъемности вагонов, грузооборот — исходя из объемов перевозок грузов и дальности перевозок.

Все перечисленные показатели стоит планировать в год и в сутки. Значения объемных показателей в сутки рассчитываем путем деления их величин за год (кварта)л на количество дней в планируемом периоде.

Из-за сокращения планируемого объема работы по перевозке грузов в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 % плановый грузооборот и плановое количество перерабатываемых вагонов уменьшились.

Инвентарный парк маневровых тепловозов можно запланировать меньше, чем в 2016 г., из-за снижения объемов работы, а можно оставить его на уровне 2016 г., сократив количество смен работы тепловозов. Выбираем второй вариант.

Такие показатели, как эксплуатационная и развернутая длина путей, количество стрелочных переводов, планируем на уровне 2016 г., так как они будут использоваться для перевозки грузов.

Составив план объемных и технико-эксплуатационных показателей, переходим к планированию показателей плана по труду. Так как объемы по перевозкам в планируемом периоде сократятся, можно выбрать один из вариантов:

1) запланировать сокращение штата работников;

2) оставить штат работников на уровне факта 2016 г., сократив штат тех, кто занят на перевозках, и увеличив численность работников, занятых оказанием других услуг. Важная деталь: объем этих услуг в планируемом периоде увеличиваем, чтобы не потерять квалифицированных работников в случае, если объемы перевозок начнут расти.

Дальновидные руководители предприятий выбирают второй вариант. Мы планируем также оставить общую численность работников на уровне факта 2016 г. (125 чел.).

Плановая численность работников, занятых перевозками угля в 2016 г., — 101 чел.

Плановая численность работников по перевозкам на 2017 г. с учетом сокращения объемов перевозок:

101 × (100 – 13) / 100 = 88 (чел.).

Численность работников, сокращенную на перевозках, распределяем на аппарат управления и число работников, занятых оказанием других услуг.

Разбить численность работников по кварталам лучше равномерно. Для этого нужно заранее подумать о том, чтобы предоставить работникам больше отпусков в кварталах с меньшим объемом перевозок.

Среднемесячную заработную плату планируем всем работникам с учетом индексации — 10 % от факта 2016 г. Так, фактическая месячная заработная плата за 2016 г. у работников, занятых на перевозках, — 12 973 руб. Тогда планируемая средняя зарплата в месяц в 2017 г. у этих работников с учетом индексации с января — 14 270 руб. (12 973 руб. × 1,1).

Плановый фонд оплаты труда определяем путем умножения плановой среднемесячной заработной платы на плановую численность работников.

Учитывая снижение объема перевозок в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 %, мы запланировали сократить численность штата, занятого на перевозках угля, но не допустили сокращения общего штата работников за счет перевода их на другие рабочие места, увеличив объем оказания прочих услуг отделения.

Несмотря на сокращение объемов перевозок, мы запланировали проиндексировать заработную плату работникам на 10 %, поэтому ФОТ на 2017 г. на 5 % больше планового ФОТ прошлого года и на 10 % больше фактического фонда оплаты труда в 2016 г. Все основные плановые показатели плана по труду с разбивкой по кварталам приведены в табл. 2.

Таблица 2. План основных объемных, технико-экcплуатационных показателей работы предприятия и показателей плана по труду
Показатель	Единица измерения	2016 г.	План 2017 г.	План 2017 г. к плану 2016 г., %	План 2017 г. к факту 2016 г., %
план	факт	год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Погрузка в год	тыс. т	2464	2490	1682	402	421	440	419	68	68
В среднем в сутки		6,73	6,80	4,61	4,47	4,63	4,78	4,55	68	68
Выгрузка в год	тыс. т	3482	3714	3503	732	927	964	880	101	94
В среднем в сутки		9,51	10,15	9,60	8,13	10,19	10,48	9,57	101	95
Объем перевозок в год	тыс. т	5946	6204	5185	1134	1348	1404	1299	87	84
В среднем в сутки		16,25	16,95	14,21	12,60	14,81	15,26	14,12	87	84
Количество перерабатываемых вагонов в год	вагонов	90 396	94 318	78 826	17 240	20 493	21 345	19 748	87	84
В среднем в сутки		246,98	257,70	215,96	191,56	225,20	232,01	214,65	87	84
Грузооборот в год	тыс. т-км	21 406	22 334	18 666	4082	4853	5054	4676	87	84
В среднем в сутки		58,49	61,02	51,14	45,36	53,33	54,94	50,83	87	84
Инвентарный парк маневровых локомотивов, всего	тепловозов	6	6	6	6	6	6	6	100	100
В том числе по сериям:
ТЭМ-2		3	3	3	3	3	3	3	100	100
ТЭМ-15		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТЭМ-18		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТГМ-6А		1	1	1	1	1	1	1	100	100
Эксплуатационная длина	км	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	100	100
Развернутая длина	км	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	100	100
Количество стрелочных переводов	комплектов	57	57	57	57	57	57	57	100	100
Контингент, всего	чел.	136	125	125	125	125	125	125	92	100
В том числе:
перевозки		101	92	88	88	88	88	88	87	96
услуги отделения		9	8	11	11	11	11	11	122	138
общехозяйственные		26	25	26	26	26	26	26	100	104
Из них: АУП		22	21	22	22	22	22	22	100	105
прочие		4	4	4	4	4	4	4	100	100
ФОТ, всего	тыс. руб.	21 100	20 166	22 232	5558	5558	5558	5558	105	110
В том числе:
перевозки		14 724	14 322	15 068	3767	3767	3767	3767	102	105
услуги отделения		1311	1245	1884	471	471	471	471	144	151
общехозяйственные		5065	4599	5280	1320	1320	1320	1320	104	115
Из них: АУП		4665	4209	4852	1213	1213	1213	1213	104	115
прочие		400	390	428	107	107	107	107	107	110
Среднемесячная зарплата, всего	руб.	12 929	13 444	14 821	14 821	14 821	14 821	14 821	115	110
В том числе:
перевозки		12 149	12 973	14 270	14 270	14 270	14 270	14 270	117	110
услуги отделения		12 139	12 969	14 266	14 266	14 266	14 266	14 266	118	110
общехозяйственные		16 234	15 330	16 923	16 923	16 923	16 923	16 923	104	110
Из них: АУП		17 670	16 702	18 372	18 372	18 372	18 372	18 372	104	110
прочие		8333	8125	8938	8938	8938	8938	8938	107	110

ПРИМЕР 3

Основная деятельность предприятия — перевозка угля для клиентов.

Планируемые и фактические объемы перевозки угля, фонд оплаты труда за 2016 г., плановые объемы перевозки и ФОТ с разбивкой по кварталам на 2017 г. взяты из примера 2.

Количество зданий, оборудования, механизмов в планируемом периоде не изменится. Рост цены на электроэнергию с 01.01.2017 — 13,1 %.

Требуется составить план доходов, расходов и прибыли предприятия на 2017 г. с разбивкой по кварталам по перевозочной деятельности.

Как запланировать фонд оплаты труда, мы рассмотрели в примере 2. Плановые отчисления от ФОТ определим расчетным путем. Размер отчислений для рассматриваемого в примере предприятия — 30 %. Плановый ФОТ на 2017 г. — 15 068 тыс. руб. Отсюда плановые отчисления в год:

15 068 тыс. руб. / 100 % × 30 % = 4520 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на материалы можно запланировать исходя из поданных руководителями цехов заявок и фактических цен на материалы с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая сумма по заявке на материалы для текущего содержания:

• путей — 1 332 000 руб. в год;
• стрелочных переводов — 1 265 400 руб. в год;
• путевых машин и механизмов — 235 200 руб. в год;
• тепловозов — 386 500 руб. в год;
• объектов энергетики и связи — 1 147 900 руб. в год.

Общая сумма по заявке на материалы для ремонта и технического обслуживания автотранспорта — 332 000 руб. в год. Отсюда общая плановая сумма расходов на материалы в 2017 г.:

1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 = 4 699 000 руб., или 4699 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на ГСМ для работы тепловозов планируем исходя из планового объема перевозок и фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде, для автотранспорта, путевых машин и механизмов — исходя из утвержденных на предприятии норм расхода ГСМ, пробега или времени работы автомобилей, машин и механизмов, а также фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая плановая сумма расходов на горюче-смазочные материалы в 2017 г. — 11 332 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на ГСМ аналогично.

Затраты на электроэнергию планируем исходя из фактического расхода киловатт-часов за предыдущий год с учетом изменения цен на электроэнергию в плановом периоде, так как количество зданий, оборудования, механизмов в 2017 г. не изменится.

Если фактические затраты на электроэнергию в 2016 г. составили 165 тыс. руб., а рост цен на электроэнергию с января 2017 г. — 13,1 %, то плановая величина затрат на электроэнергию на 2017 г. — 187 тыс. руб. (165 тыс. руб. × 1,131).

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на амортизационные отчисления планируем исходя из норм амортизационных отчислений, балансовой стоимости объектов, периодов амортизации. Общая плановая сумма расходов на амортизационные отчисления в 2017 г. — 3276 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на амортизационные отчисления аналогично.

Плановые затраты на накладные и общехозяйственные расходы тоже нужно рассчитывать. Они должны быть максимально сокращены из-за падения объемов работ. Общая плановая сумма прочих и общехозяйственных расходов в 2017 г. — 6829 тыс. руб.

Плановую себестоимость перевозки 1 т определяем путем деления общей величины расходов по перевозкам на объем перевозок. Общая плановая величина расходов на 2017 г. — 45 911 тыс. руб. Отсюда плановая себестоимость перевозки 1 т в 2017 г.:

45 911 тыс. руб. / 5185 тыс. т = 8,85 руб./т.

Аналогично производим расчет плановой себестоимости перевозки 1 т по кварталам.

Плановая себестоимость перевозки в 2017 г. на 14 % больше фактической себестоимости 2016 г. Поэтому нужно повысить тарифы на перевозку груза, чтобы не допустить значительного сокращения прибыли предприятия в планируемом периоде.

Если запланировать повышение тарифной ставки на 9 % (9,6 руб. × 1,09 = 10,5 руб.), то прибыль сократится по сравнению с планом 2016 г. на 7 %, а по сравнению с фактом 2016 г. станет меньше на 24 %.

Составив таблицу в Excel и записав формулы, можно за короткий промежуток времени рассмотреть различные варианты получения доходов и прибыли, чтобы выбрать наиболее оптимальный для предприятия в плановом периоде. В такой таблице мы и представляем все плановые цифры по доходам, расходам и прибыли для рассматриваемого примера (табл. 3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от того, какие данные имеет экономист на момент разработки планов, плановые цифры он может рассчитать с большей или меньшей точностью. Нельзя дать однозначный совет, как разработать план и что учитывать на следующий период. Ведь при составлении планов руководители и экономисты должны принять важные стратегические решения, касающиеся экономической политики предприятия. 

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

• Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
• Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач. В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
• Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
• Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
• Экономьте время на рутинной работе. Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
• Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
• Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.

Наша команда (Регионсофт) всегда стремилась к тому, чтобы кроме ядра CRM-системы в классическом понимании (контакты, сделки, отчёты) развивать весь сопутствующий набор функций, в том числе делать внутри программы инструменты и модули, которые будут нравиться сотрудникам и обеспечат им удобство и скорость работы. Вот, что происходит в CRM (как всегда, на примере RegionSoft CRM, хотя сегодня многие системы имеют механизмы персонального планирования в том или ином виде).

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

1. жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
2. воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

• контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
• отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
• контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
• отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
• координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.

Лучше, если есть какой-то общий механизм контроля задач: это может быть специальная программа, лист формата А4, маркерная или  scrum-доска. Вне зависимости от того, какую методологию управления использует команда, она должна иметь возможность получать оперативную информацию о степени выполнения работ каждого сотрудника и по проекту в целом.

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

1. Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.
2. Прогрессивный метод — план составляется сперва по каждому менеджеру, затем согласуется и корректируется в подразделении и затем предлагается на утверждение руководству. Это хороший метод, работающий в ритейле, у провайдеров, в филиальных компаниях, но он чреват занижениями плана и KPI — поэтому руководитель должен владеть всей совокупностью реальной информации. Опять же, на помощь приходит CRM-система, в которой он может просматривать не только планы и факты, но и воронку продаж по каждому менеджеру, проводить АВС-анализ, а также видеть просроченные и выполненные досрочно задачи.
3. Встречное планирование — общий стратегический план спускается сверху, детальный план по реализации стратегии поднимается снизу. Например, руководитель хочет продать за год 1000 моторных лодок, а маркетологи и продажники анализируют результаты прошлых периодов и с учётом сезонности разбивают его: в январе — 10, в феврале — 10, в апреле — 300, в мае — 300 и т.д. Пожалуй, это оптимальный метод, учитывающий интересы всех сторон.

Вернёмся к совместности. Если вы не оборонный завод, то сотрудники обязательно должны быть допущены к обсуждению и составлению плана, потому что именно за ними стоит тактика, которая воплощает в жизнь стратегию и порой им видны факторы, уходящие из поля зрения руководителя. Но при этом голословное «мы сдохнем, но не сделаем» и «ну вот тут обычно плохо идёт» не должны приниматься — только аналитическое обоснование всех цифр и сроков.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

• Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.
• Среднесрочное планирование — 3-5 лет. В крупных компаниях определяет соотношение необходимых ресурсов для выпуска нужного объёма продукции. Как правило, в малом и среднем бизнесе не применяется или ограничивается 1-2 годами.
• Краткосрочное планирование — до 1 года. Сопоставляет объём производства/продаж с имеющимися ресурсами, в том числе трудовыми. Нередко пересекается с бюджетированием и финансовым планированием.
• Оперативное планирование — от 1 дня до 1 квартала. Те самые планы, по которым ежедневно работает компания.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

• Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.
• Смотрите за конкурентами — за тем, как они вписываются в рынок, какие активности проводят, насколько падает или растёт их узнаваемость. На своём рынке пример не приведём — это не этично. Хороший пример — сотовые операторы. Теле2 всегда отличался вниманием к политике конкурентов, иногда в регионах проводил схожие акции, но в итоге смог отстроиться, найти нишу, набрать абонентскую базу и превратил большую тройку в большую четвёрку.
• Рентабельность (доля прибыли в каждом заработанном рубле выручки) — больная тема бизнеса. Хочется сверх рентабельности, которую пытаются достичь за счёт роста цены, а не за счёт оптимизации процессов. Недавно у компаний нашёлся внешний повод для роста рентабельности — некоторые российские вендоры софта подняли цены из-за курса доллара, причём очень непропорционально. Они потеряли в количестве клиентов и местами просели. Да, внешние факторы могут позитивно или негативно влиять на стоимость продукта или услуги (подорожала IDE — подорожает и CRM), но нужно действовать умеренно и работать с экономически обоснованной ценой, а не панически увеличивать её.
• Соответственно, обязательно следите за тем, как внешние факторы сказываются на расходах и учитывайте это в планах (линейный пример: подорожало сырьё, подорожал товар, упал спрос — план нужно снижать или хотя бы не повышать, пока не выработана новая стратегия).
• Экономические показатели всегда будут влиять на бизнес, который является частью этой экосистемы. Нужно брать в расчёт опасность искусственного негатива: например, в кризис компании придерживают средства и продавать софт сложнее. А иногда, наоборот, видят автоматизацию инструментом сокращения издержек (это так и есть) и покупают софт. Такие движения нужно учитывать и пытаться планировать рост даже на падающем рынке.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

• координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;
• оценка результата — когда есть план, всегда проще оценить факт, а в дальнейшем отследить показатели в динамике;
• управление рисками — риск закладывается практически в любой план, а на основе план-фактного анализа можно предсказать ещё только зарождающуюся негативную тенденцию и принять меры;
• управляемость компании выше — сокращается влияние человеческого фактора, сотрудники сами идут на оптимизацию процессов и, например, автоматизацию, чтобы выполнить план (кстати, не было ни слова о мотивации — выполнение и перевыполнение плана обязательно должны мотивироваться).

Как-то на одной защите диссертации, где пришлось присутствовать, прозвучала интересная фраза из исследования: 10 минут утреннего планирования экономят 2 часа рабочего времени. Это точно не было просто тезисом — на самом деле, планируя, и компания, и сотрудник выигрывают время — то самое, в которое можно учиться, заниматься стратегическими разработками, обсуждать будущее компании или, на худой конец, просто не перерабатывать до глубокого вечера. Планирование — это путь компании и каждого отдельного работника в ней. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.