Как составить планирование работы сотрудников

Рациональное распределение рабочего времени позволяет успешно справляться с выполнением служебных обязанностей, повышать производительность труда, затрачивая минимум усилий. В соответствии с трудовым законодательством на предприятиях и в организациях производится учет рабочего времени сотрудников. Он позволяет точно рассчитывать их заработную плату, корректировать график работы и укреплять трудовую дисциплину. При учете трудовых затрат активно используются специальные компьютерные программы.

Значение и осуществление тайм-менеджмента

Рациональное распределение рабочего времени (тайм-менеджмент) позволяет:

• Выделить наиболее важные задачи, которые необходимо решить в рабочее время, определиться с очередностью их решения;
• Найти самые простые, эффективные и быстрые способы выполнения служебных заданий;
• Высвободить время на отдых, восполнение профессиональных знаний или решение дополнительных деловых вопросов. 

Планированием рабочего времени особенно важно заниматься тем, кто занят «свободной работой» (трудится удаленно по интернету, занимается домашним бизнесом, руководит рабочим коллективом и т. д.).

Использование матрицы Эйзенхауэра

Это один из наиболее популярных методов распределения рабочего времени. Его суть состоит в разделении служебных занятий по важности и срочности исполнения на четыре группы:

A. Дела первостепенной важности и срочности;
B. Важные, но не срочные занятия;
C. Срочные дела второстепенной важности;
D. Наименее важные задания, не требующие срочного выполнения.

При систематическом правильном подходе к распределению рабочих часов большая часть заданий относится к группе «В». Если их не успевают выполнить в запланированные рабочие дни, они переходят в категорию «А». 

Дела, относящиеся к категории «С», можно передать помощникам (например, руководитель отдела может перепоручить сотруднику упорядочение документации).

Правила и принципы распределения рабочего времени

Для удобства рабочий день разбивают на три части: начало, основное время работы и завершение.

На утренние часы обычно планируется выполнение самых трудоемких и наименее интересных дел. В этот период отдохнувший и позитивно настроенный человек способен работать с наибольшим энтузиазмом и отдачей. 

Планируя выполнение заданий в основное рабочее время, важно придерживаться следующих правил:

• Сосредоточиваться на выполнении неотложных дел, передавая решение вспомогательных вопросов помощникам;
• Установить для себя четкие реальные сроки выполнения задания («завершить составление отчета к 16.00») и строго их придерживаться;
• Поддерживать порядок на рабочем месте, чтобы избежать потери времени на поиск нужных документов или рабочих инструментов;
• Не распыляться на решение вопросов, отвлекающих от выполнения намеченной работы;
• По возможности выполнять рутинные задания «порциями», чередуя их с более интересными делами;
• Стараться избегать накопления заданий, относящихся к категории «А».

Завершающая часть дня отводится на подведение итогов и составление программы занятости на следующий рабочий день.

Как производится учет рабочего времени

Большая часть рабочего времени сотрудников предприятия или организации, как правило, уходит на выполнение служебных заданий и обсуждение деловых вопросов. 

При расчете заработной платы учитывается время, отработанное сотрудниками по графику, а также часы сверхурочной работы. 

Учет рабочего времени производится в соответствии с нормами Трудового кодекса, Федерального закона «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ. Фиксация временных затрат производится с использованием специальных учетных форм, утвержденных Постановлением № 1 Госкомстата России (от 1 января 2004 года).

Составлением подобных документов занимаются уполномоченные лица, которые сдают учетные сведения в бухгалтерию для расчета основных и дополнительных заработков сотрудников. 

Форма Т-12 заполняется вручную (составляется бумажный или электронный учетный документ). Форма Т-13 заполняется автоматически с помощью специальных компьютерных программ. 

В учетных документах фиксируются информация о трудозатратах в течение дня и месяца. При расчете временных затрат принимается во внимание режим работы предприятия. Учитывается наличие и продолжительность командировок, а также количество нерабочих дней (праздничных, выходных, отпускных и дней болезни).

Режимы работы предприятий 

График работы сотрудников в течение суток, недели и месяца зависит от их должности, а также от специфики  деятельности организации. Существуют следующие варианты рабочих режимов:

• Ежедневная работа с фиксированным количеством рабочих часов и выходных дней (например, с 8-часовым рабочим днем и отдыхом по субботам и воскресеньям);
• Работа с ненормированной занятостью. Оплачиваются часы, отработанные по норме. За рабочее время, потраченное сверх нормы, сотрудники получают дополнительный оплачиваемый отпуск сроком 3 дня и более;
• Работа по гибкому графику;
• Работа по сменам или с использованием вахтового метода;
• Почасовая занятость (разделение рабочего дня).

Подписывая трудовой договор, сотрудник соглашается с предусмотренным в нем режимом работы и правилами распределения рабочего времени, принятыми на данном предприятии.

В соглашении оговаривается:

• Продолжительность трудовой недели и количество выходных дней (например, 5-дневная работа, наличие «плавающих» нерабочих дней, работа через день и т. д.);
• Длительность рабочего дня или смены (8, 12, 24 часа), сокращение часов для сотрудников, относящихся к определенной категории (работников вредных и опасных производств, а также инвалидов или несовершеннолетних);
• Часы начала и окончания работы, а также время и длительность перерывов на обед и отдых (от 0.5 часа до 2 часов в зависимости от характера работы).

Контроль рабочего времени сотрудников производится с помощью учетного табеля, заполняемого по форме Т-12 или Т-13. Для ежедневной фиксации временных затрат работников используются, кроме того, компьютерные программы тайм-трекеры (системы управления рабочим временем), а также программы-календари, встроенные в электронные устройства.

---

Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».  

---

Заполнение учетного табеля

В табель ежедневно вносятся сведения о присутствии на рабочем месте или неявке сотрудников на работу. Здесь отражаются дни болезни, пребывания в оплачиваемом или неоплачиваемом отпуске, в командировке, а также часы ночной работы по графику и часы переработки.

Учетный табель заполняется на основании таких документов, как:

• Трудовой договор, подписанный между руководством предприятиям и сотрудником;
• Производственный календарь;
• График рабочих смен;
• Приказы об отправке сотрудника в командировку, предоставлении ему отпуска, привлечении к сверхурочным работам;
• Больничный лист;
• Справки об отсутствии на работе по уважительной причине.

При заполнении табеля используются условные обозначения (коды). Например, дневной работе соответствует символ «Я» или цифровой код 01, а ночной – «Н» или 02. Работу в праздники и выходные обозначают индексом «РВ» (03), пребывание на больничном – «Б» (19), в командировке – «К» (06). Сверхурочную работу отмечают буквой «С» (04).

Кроме форм Т-12 и Т-13 в организациях используются и другие учетные документы. Например, небольшие компании с постоянным стандартным режимом работы фиксируют в основном отклонения от работы по норме (сверхурочные часы, опоздания или неявки на работу). Крупные компании проводят так называемую «сплошную регистрацию» (фиксируют явку и неявку сотрудников, а также другие события, учитываемые при подсчете трудовых затрат).

Методы фиксации временных затрат

Для расчета заработной платы требуется поденная или суммированная фиксация времени, уходящего на выполнение служебных заданий.

Поденный метод 

Он подходит для организаций, работающих по обычному режиму с 5-дневной трудовой неделей и 8-часовой продолжительностью трудового дня.

Суммированный метод 

Применяется в более сложных случаях, когда соблюдение еженедельного и ежедневного графика работы затруднено. 

С помощью этого метода учитывают, например, часы, отработанные по режиму «сутки через трое», когда сотруднику приходится трудиться не только в будни, но также в праздники и выходные дни. График работы составляется не на конкретный месяц, а на определенный учетный период (квартал, полугодие, год). При этом переработка за счет праздничных и выходных дней учитывается в последующие месяцы, чтобы общее число отработанных часов не превысило установленную норму.

Продолжительность учетного периода не должна превышать 12 месяцев. Для предприятий с вредными и опасными условиями труда она должна составлять не больше 3 месяцев. Увеличение учетного периода (максимум до 1 года) допускается, если подобные производства работают по сезонному графику или с использованием прерывистого технологического режима.

Составление учетного табеля при сменном режиме работы

Сменный режим работы вводится на предприятиях с непрерывным производственным циклом  (например, на химических заводах, предприятиях системы водоснабжения), а также в службах аварийной технической и скорой медицинской помощи.

Если на предприятии возникает необходимость перехода на сменную работу или перевода на сменный режим отдельных сотрудников, издается приказ об изменении режима труда. 

Вносятся изменения в трудовой договор, составляются графики работы, в которых предусматривается чередование дней работы и отдыха.

В соответствии с трудовым законодательством:

1. Руководство обязано за 2 месяца предупредить сотрудников о переходе на сменный рабочий режим. Каждый работник должен подтвердить свое согласие с подобными изменениями. Если новый график сотруднику не подходит, ему могут предложить другую должность с прежним режимом работы. В ст. 77 Трудового кодекса РФ говорится о том, что в случае несогласия сотрудника на работу в новых условиях трудовой договор может быть расторгнут.
2. График сменной работы должен быть составлен за один месяц до перехода на новый режим работы, чтобы сотрудникам было легче адаптироваться к новым условиям труда.
3. Графики работы в 2, 3 или 4 смены составляются на определенный учетный период с таким расчетом, чтобы средняя продолжительность трудовой недели не превышала норму. Необходимо соблюдение общего баланса рабочего времени в данный период.

При составлении графиков учитывается допустимая продолжительность смены для различных категорий работников, устанавливается порядок перехода из одной смены в другую.

При расчете заработка фиксация трудозатрат производится методом суммирования его расхода на выполнение служебных обязанностей в обычные и выходные дни, а также на отдых. Учитываются дни отпуска и болезни.
На основании учетных данных за работу по сменам начисляется доплата (премиальные) и предоставляются дополнительные дни оплачиваемого отпуска.

При неправильном составлении сменного графика к окончанию учетного периода у отдельных работников может возникнуть недоработка или переработка.  

В случае снижения их доходов из-за недоработки полагается доплата до суммы среднего заработка. Если обнаруживается существенная переработка, то оплата сверхурочных часов производится в повышенном размере.

Использование программных средств 

Программные средства позволяют точнее учитывать затраты рабочего времени и составлять производственные календари. Примером такой программы является «1С:Документооборот». Это календарь, с помощью которого можно составлять производственные планы и контролировать трудозатраты на выполнение служебных заданий.

В личном календаре сотрудников размещают материалы (документы, файлы, письма, задания), необходимые им для повседневной работы, обмена информацией, составления отчетов. 

Программа автоматически напоминает о запланированных мероприятиях и встречах.

По мере надобности сотрудникам предоставляется полный или частичный доступ к календарям других пользователей. Так, например, начальник получает полный доступ к календарям подчиненных. Сотрудникам доступны сведения, касающиеся общих проектов или персональные данные коллег.

В календаре фиксируется отсутствие человека на работе с указанием причины (отпуск или командировка), сведения о коллегах, которые его заменяют.

Подобная информация автоматически рассылается уполномоченным пользователям. Производится переадресация входящих писем и сообщений.

Материалы сортируются по содержанию или дате поступления.

Для анализа ежедневных трудовых затрат в конце дня сотрудник составляет отчет, в котором указывает:

• Количество отработанных часов;
• Характер и объем выполненных заданий;
• Название проекта, в рамках которого проводилась работа.

Просматривая отчеты подчиненных, руководитель может анализировать затраты труда на выполнение различной работы, выбирать способы их сокращения.

***

Правильное распределение служебных обязанностей и грамотное составление графиков работы позволяет повысить продуктивность работы коллектива. Чтобы избежать ошибок в начислении заработной платы, необходимо ежедневно фиксировать затраты времени на выполнение служебных обязанностей. При этом важно учитывать особенности производственной деятельности и режимов работы предприятий.
Учетные операции производятся в соответствии с трудовым законодательством. Используются специальные формы отчетов и табелей, заполняемые вручную или автоматически с помощью тайм-трекеров (Yaware.Timetracker, Hubstaff, Noko, Harvest и других). Для фиксации рабочего времени и нарушений трудовой дисциплины, а также составления календарных планов работы используются специальные программы.

19.01.2021

Управление рабочим временем сотрудников позволяет контролировать ход выполнения работ, поручений, проектов и, в целом, деятельность компании, вовремя принимать, если потребуется, корректирующие решения и адекватно оценить труд работников. В статье рассказано, как решить эти задачи, используя систему «1С:Документооборот».

Планирование рабочего времени сотрудников можно условно разделить на краткосрочное и долгосрочное. Долгосрочное планирование — это планирование работ, например, в проектах, которые требуют для своего выполнения строго отведенного времени. Ограничением служат сроки самого проекта и сроки решения проектных задач. У каждой проектной задачи, кроме срока выполнения, имеется ещё трудоемкость, выражаемая обычно в человекочасах, и ответственные. Помимо этого, долгосрочное планирование предполагает инвестиции временного ресурса сотрудника и материального ресурса компании в будущее. Обычно проектные задачи имеют наивысший приоритет.

Краткосрочное планирование — это планирование ежедневного выполнения работ, поручений, которые необходимо сделать в ближайшее время, часто срочно или даже «вчера». На выполнение этих работ тоже необходимо время сотрудника, но следует находить баланс между стратегическими задачами и оперативными/тактическими задачами.
При планировании рабочего времени сотрудников среднестатистический руководитель сталкивается с рядом проблем:

1. Как не забыть, какие задачи я кому поставил?
2. До какого числа кто и что должен был сделать?
3. На каком этапе находится выполнение той или иной работы?
4. Как узнать, будет ли порученная работа сдана в срок или нет?
5. Чем занимаются подчиненные, если работа не выполняется?
6. Могу ли я привлечь сотрудника к выполнению других работ, например, в проектах, есть ли у него на это время?

При этом и сотрудникам, которые выполняют те или иные работы и поручения, приходится постоянно искать ответы на не менее важные вопросы:

1. Кому, что и к какой дате я должен сделать?
2. Есть несколько дел, с чего начать?
3. Если вижу, что не успеваю, что делать?
4. Успею ли я сделать работу в срок, есть ли у меня на это время? К какому сроку смогу выполнить работу?

Казалось бы, довольно простые вопросы, однако часто они «отдаются на откуп» руководителям и подчиненным, и каждый решает их автономно и по-своему, поскольку единой системы управления рабочим временем, поручениями и контролем их выполнения у большинства компаний нет. Её отсутствие влечет за собой невыполнение обязательств сначала между внутренними поставщиками и клиентам (например, закупками и продажами), а затем и между компанией и ее клиентами. Компания недополучает выручку, прибыль, повышаются репутационные риски, снижается имиджевая составляющая компании.

При построении системы управления рабочим временем руководителю необходимо ответить на вопросы:

1. Как запланировать работы/поручения сотрудникам так, чтобы выполнить их в срок?
2. Что делать, если что-то не успеваем, и при этом минимизировать потери?
3. Как оценить правильность использования рабочего времени и заплатить сотруднику компенсацию за потраченное время?

Планирование затрат рабочего времени и контроль исполнимости планов

Для построения системы управления рабочим временем можно и целесообразно использовать информационную систему «1С:Документооборот». Начинать следует с внесения нормативно-справочной информации и проверки исполнимости планов до начала выполнения работ.

Шаг 1. Определение, сколько валового времени имеется у компании. Для этого необходимо в ДО заполнить производственный календарь, указав в нём рабочие и выходные дни (рис.1).

Рис. 1. Производственный календарь

Шаг 2. Ввод в базу «1С:Документооборот» перечня сотрудников, чьим рабочим временем планируется управлять, и назначение графиков работы (рис. 2). Это стандартный функционал системы, необходимо только корректно заполнить справочники. Для этого можно использовать, например, данные из информационной системы «1С:Зарплата и управление персоналом» , если в ней ведётся расчет заработной платы.

Рис. 2. График работы сотрудника

Шаг 3. Инвентаризация будущих расходов времени на проекты по сотрудникам. Хотя компании и отдельные руководители могут использовать в своей деятельности различные инструменты планирования, однако для управления рабочим временем сотрудников важно определить единую среду создания календарно-сетевых графиков. Поэтому каждому руководителю проекта созданные в других средах проекты и графики их выполнения нужно загрузить в «1С:Документооборот». То есть, всю информацию по планируемым затратам времени нужно собрать воедино (рис. 3).

Рис. 3. Информация по планируемым затратам времени

При этом, создавая графики проектов, нужно обязательно указывать начало и окончание выполнения проектной задачи, исполнителей и плановые трудозатраты, которые обычно согласовываются с сотрудниками на этапе планирования проекта. Обязательно следует указывать и последовательность выполнения проектных задач, т.е. строить диаграмму Ганта (рис. 4).

Рис. 4. Диаграмма Ганта

Очень важно перевести в «1С:Документооборот» все планируемые работы, не только проекты уровня компании, но и функциональные проекты (проекты одного исполнителя), т.е. те, которые непосредственные руководители формируют для своих подчиненных на месяц, квартал.

Шаг 4. Получение сводного отчета по плановым затратам рабочего времени. Обычно он имеет форму таблицы, в которой все затраты времени сгруппированы по сотрудникам, периодам, видам проектов и самим проектам. Отчет показывает, сколько запланировано времени на проекты, а сколько на функции, сколько времени не запланировано, т.е. свободно у каждого исполнителя (рис. 5).

Рис. 5. Сводный отчёт по затратам рабочего времени

Оценка на уровне квартала/месяца важна для того, чтобы однозначно определить, можно ли указанным человеческим ресурсом выполнить запланированный объем работ. Дополнительный плюс отчета в том, что можно посмотреть, насколько загружены (перегружены или недогружены) сотрудники в тот или иной период времени, например, на следующей неделе (рис. 6).

Рис. 6. Загрузка исполнителей

Необходимо регулярное проведение такого анализа, поскольку перегрузка сотрудника недопустима, и придётся в установленном законодательством порядке выводить сотрудника на сверхурочную работу, либо быть готовым, что проектные задачи не будут выполнены в срок.

Отчет позволяет провести такой анализ до начала реализации проекта и решения проектной задачи. По результатам анализа можно выявить несоответствия и своевременно их устранить, другими словами, выровнять нагрузку на сотрудников в анализируемом периоде. Например, перенести некоторые проектные задачи на более поздний срок.

Мониторинг и анализ исполнимости планов необходимо производить ещё и потому, что сотрудник может быть занят не только в проектах, но и ежедневно выполнять другие работы и поручения, которые не были запланированы ранее. Необходимо резервировать время под выполнение рутинных процессов, затраты на которые определяются на этапе описания бизнес-процессов компании.

Когда плановые затраты определены, исполнимость планов проверена, можно приступать к их реализации, выдавая поручения и контролируя их выполнение с учётом трудозатрат, и производить расчет мотивационной составляющей.

Мониторинг выполнения плановых работ

Когда определены планы работ, необходимо обеспечить своевременное их выполнение. Решение этой задачи сводится с использованием «1С:Документооборот» к выдаче поручений и контроля их выполнения по срокам и трудозатратам.

Выдача поручений сотрудникам. Для этого можно воспользоваться механизмом ввод на основании, который позволяет упростить работу и избавить от повторного ввода данных, которые уже хранятся в информационной базе (рис. 7).

 

Рис. 7. Выдача поручений сотрудникам

При этом на рабочем месте сотрудника в перечне задач единого информационного пространства появляется новая, которую необходимо выполнить к указанной дате с определенными трудозатратами.
Выдерживать сроки выполнения и трудозатраты работ важно, поскольку:

• выполненная в срок задача позволяет своевременно завершить текущий проект;
• выполненная в срок задача с затратами времени, меньшими или равными плановым, позволяет выполнить в срок другие проекты компании.

Принятие работ к исполнению. Задачи могут поступать к сотруднику и от его непосредственного руководителя, и из смежных подразделений (в зависимости от организационной структуры и специфики деятельности предприятия).

Поэтому сотруднику необходимо определить, как ему распорядится рабочим временем. Он вправе отказаться от некоторого количества задач, попросить руководителя перенести сроки проектных задач или перенаправить задачи другим сотрудникам. Если же сотрудник имеет возможность выполнить задачу, он нажимает в «1С:Документооборот» кнопку «Принять к исполнению». После чего приступает к непосредственному выполнению задач.

Отметки выполнения задач и указание фактических трудозатрат. Это необходимо для анализа причин невыполнения задач, а также для расчета компенсационной составляющей затрат рабочего времени сотрудника, т.е. вознаграждения за труд. Отметки о выполнении позволяют руководителю проекта и непосредственному руководителю видеть, как выполняется проект и решается та или иная задача, что необходимо для оперативного контроля процессов и принятия, если потребуется, корректирующих решений.

Компенсация за потраченное рабочее время

Когда задачи выполнены, необходимо произвести расчет вознаграждения за труд (или компенсации за потраченное рабочее время). В различных компаниях и их подразделениях расчёт может проводиться по различным, часто не систематизированным, правилам. Важно выстроить такую систему, которая позволяет мотивировать сотрудника на своевременное выполнение задач с трудозатратами, не превышающими плановые значения.

Оценить деятельность сотрудника за определённый период можно, сформировав отчет по принятым к исполнению задачам (рис. 8).

 

Рис. 8. Отчет по принятым к исполнению задачам

Если сотрудник выполнил задачи своевременно и уложился в планируемые трудозатраты, ему необходимо начислить компенсацию за рабочее время (вознаграждение за выполненную работу) в установленном в компании порядке. Если же задача выполнена с отставанием, то необходимо мотивировать сотрудника на выполнение задач в срок.

Планы на год составляй весной, планы на день — утром

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

• Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил,  и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. В этом поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней собраны не только варианты преодоления сопротивления, но и как пошагово внедрить на практике ежедневные планы и другие технологии системного управления.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

• Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена  в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера «таблицы приоритетов» через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
• У каждой задачи необходимо указать:
• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
• Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
• План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
• Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?
• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
• План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
• Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
• Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
• ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним  будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит  “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).   

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Даже когда Вы идете в супермаркет, чаще всего Вы предварительно составляете
список того, что Вам необходимо купить. В результате Вы уверены в том, что
купите то, что Вам действительно необходимо и на все это у Вас хватит времени
и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако, при работе с
персоналом очень часто мы не руководствуемся подобным списком, а просто «тушим
пожары» и выполняем прямые поручения руководства. Иногда выполняем ряд действий,
которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли
цели и смысл (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем
день рождения компании и т.п.)

Итак, какую роль Вы выбираете – роль пожарной команды, роль ассистента или
роль партнера, правой руки, человека, помогающего вершиться самым важным стратегическим
планам компании? Если вторую, – читайте дальше. Если первую, – эта статья не
будет Вам интересна…

Что такое план персонала?

Кому и зачем нужен план персонала?

Во-первых, – Вам, чтобы спланировать все действия, необходимые
с персоналом для того, чтобы обеспечить достижение годовых и более долгосрочных
целей организации. Если подобный план не расписывается, какие-то действия могут
быть не сделаны (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют и т.п.), и цели
рискуют быть недостигнутыми;

Во-вторых, опять-таки – Вам, для того, чтобы спланировать
Ваше время. Забудьте фразу «Все в свое время» и замените ее фразой «Все в мое
время». Поскольку для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты Вашего
времени и времени Ваших подчиненных. И, если эти затраты не будут до начала
выполнения вписаны в Ваш график работы, Вы просто физически не сможете выполнить
что-либо дополнительно к тому, что Вы все-таки запланировали. Либо придется
выполнять что-то в ущерб чему-то;

В-третьих, снова – Вам, чтобы спланировать все затраты и
быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен Вам еще и как
инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений.
Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться
о согласованности действий;

Только в пятых, план нужен Вашему руководителю, для того,
чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются адресно и оптимально на достижение
поставленных целей;

А в шестых, план нужен финансовому отделу, для планирования
денежных потоков, затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто его составляет?

Планы и бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?

Возможны оба варианта. В любом случае, план не может быть реалистичным без
согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали
участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией
управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые
могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности.
На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда,
когда параллельно работают оба варианта – «план или бюджет сверху» и «план и
бюджет снизу»,а финальный вариант определяется в процессе переговоров между
сторонами.

Причем, важен не только результат – документ с названием «План персонала»,
но и процесс его составления и согласования. При составлении проводится серьезный
анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что планирование персонала
становится своеобразным инструментом развития бизнеса. А при согласовании и
утверждении обсуждаются различные подходы, мнения, видения, позиции, интересы,
так что план становится хорошим средством эффективной коммуникации и командообразования.

Как выглядит План персонала? Структура плана персонала:

1. Дата, на какой период, кем составлен, кем утвержден;

2. Описание текущей ситуации. Общие положения.
— Кто мы?
— Где мы сейчас?
— К чему мы стремимся? (выдержки из стратегии компании, кадровой политики,
стратегии УЧР и т.п.);
— Какие у нас правила игры? (ограничения, проблемы, возможности, угрозы, сильные
и слабые стороны);
— Цель (цели), с которой составлен данный документ.

3. Цели.
— Цели, касающиеся количества персонала;
— Цели, касающиеся качества персонала;

4. Функциональные планы.
— План набора персонала;
— План увольнений и кадровых перемещений (в т.ч. отпуск, ротация и т.п.);
— План работы с кадровым резервом;
— План обучения и развития персонала;
— План аттестаций (оценки исполнения);
— План стимулирования;
— План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи,
публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары),
— План внутренних исследований (в т.ч. анализ работ, бенчмаркинг и т.п.);
— Другие функциональные планы;

5. Календарный план.
— Календарный план деятельности отдела УЧР, составляется на основе функционального
плана (должен включать: исполнителей, ответственных, показатели для контроля
выполнения, необходимые ресурсы);

6. Бюджет.
— Составляется на основе функционального плана;

7. Заключение.
— Общие рекомендации, принципы, выводы, замечания;

8. Приложения.
— Детальные описания пунктов, описанных в функциональных планах, необходимые
положения, процедуры, сметы, графики и т.п.;
— Глоссарий (в случае необходимости);
— Другие документы, необходимые для пояснения пунктов плана;

Очень часто, особенно при первых «пробах пера», составляется не полный план,
а лишь его часть. Это вполне нормально и свидетельствует о том, что директор
по персоналу и отдел, занимающийся этими вопросами, идут по верному пути и вскоре,
приобретя больший опыт планирования, смогут составлять полный План.

Как составить план персонала?

Намного проще, чем кажется. Хотя, вначале обязательно сработает эффект велосипеда:
помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать?
Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько
дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с
удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же при первой попытке составления
такого плана Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй
раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко,
довольно быстро и точно.

Попробуйте составить вначале план и бюджет на месяц, потом на квартал, потом
год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет
масса непредвиденных действий и затрат, некоторые моменты Вы недооцените, а
некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте план и бюджет и делайте
выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.

Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления
или экспертной оценки и комментирования составленного.

Есть девять простых шагов составления плана:

Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед
Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего
участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;

Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые
для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;

Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага.
Подсчитайте стоимость этих ресурсов;

Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если
возможно, по неделям);

Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц
(неделю) исходя из вышеперечисленного;

Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям
– отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации
и т.п.

Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые
фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией
и т.п.);

Шаг восьмой: Согласуйте бюджет — сумму и статьи расходов —
с руководством;

Шаг девятый: Подкорректируйте план и бюджет в соответствии
с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех
задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).

А что дальше?

Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия,
планы и бюджет по ходу выполнения.

Ежедневно, делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том,
что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и
задачам.
Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые
меры по корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу, чтобы определить вместе
с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется
изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить чаще,
иначе они могут подвести нас…»
Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана
на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

Автор:Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.