Как составить планы развития для руководителей

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Шаг 1: определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Шаг 3: определить цели сотрудника

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Что запомнить

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуальной программы развития сотрудника. Этот план включает в себя:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
2. Сроки. В дальнейшем выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс «прокачки» сотрудника;
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим рекомендации, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного и личностного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должен чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании «по духу».

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример ниже.

Рабочие и специалисты. Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий.

Ведущие специалисты. Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления.

Руководители среднего звена и эксперты. Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации.

Руководители высшего звена. Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
4. Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве «ролевой модели»

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника «просадка» по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, зачем нужен и как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника, важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Обучение планированию целей, данных и действий во временных рамках для сотрудников может быть полезным навыком в любом отделе. Создание индивидуального плана развития может помочь вам согласовать цели, которым должны следовать ваши сотрудники, чтобы они развивали свои навыки. Изучение того, как создавать индивидуальные планы развития для своих сотрудников, поможет вам не только подготовить их к текущим проектам, но и к будущему успеху. В этой статье мы рассмотрим, что такое индивидуальный план развития и как его составить, с примерами.

Что такое индивидуальный план развития?

Индивидуальный план развития, или IDP, — это письменный план, который помогает сотрудникам понять свои сильные стороны и области, в которых им необходимо совершенствоваться. Этот план содержит четкие, выполнимые шаги, которые сотрудник может обоснованно предпринять для улучшения своего профессионального развития. В нем также подчеркивается, что работник может сделать, чтобы улучшить свое нынешнее место работы, оценивая, какими навыками он обладает. Это помогает им создавать и реализовывать текущие возможности, одновременно планируя больше на будущее.

Поскольку IDP может помочь сотрудникам совершенствоваться, вы можете разрабатывать их для других людей. Если вы руководите отделом, вы можете работать со своими сотрудниками, составляя индивидуальные планы развития для каждого из них. Это может помочь вам больше узнать о своих сотрудниках и о том, как разрабатывать различные типы рабочих профилей. Существует множество компонентов индивидуальных планов развития, таких как:

• Профессиональные цели: Профессиональные цели включают любые цели сотрудников, связанные с работой или образованием. Это может включать получение сертификатов, повышение квалификации или продвижение по службе.

• Личные устремления: Личные устремления могут представлять собой цели, не связанные с бизнесом, которые сотрудники ставят перед собой в рамках отрасли, например, улучшить определенный навык или узнать больше о конкретной должности.

• Сильные стороны: Сильными сторонами сотрудника могут быть многие вещи, связанные с работой, например, задачи, которые он хорошо выполняет, или обязанности, которые он считает привлекательными и приятными.

• Природные таланты: Природные таланты — это навыки, которыми сотрудники обладают врожденно, еще до поступления на работу. Это может быть естественное внимание к деталям или естественные навыки планирования, которые они развили вне работы.

• Возможности развития: Возможности развития — это любые цели, которые могут возникнуть у сотрудников на основе их текущего положения в компании. Это может означать любые предложения, которые доступны, а не те, которые они хотят получить немедленно.

• Планы действий: Планы действий — это шаги, которые сотрудники могут предпринять для достижения своих целей, повышения квалификации или получения повышения. Они включают каждый шаг, который они планируют предпринять, в четком и действенном формате.

Что такое индивидуальный план развития для руководства?

Индивидуальный план развития для руководства во многом похож на индивидуальный план развития, однако его цели и планы действий отличаются от стандартных. Поскольку план развития для руководства может начинаться в рамках руководящих должностей или для других сотрудников, цели, планы действий, сильные стороны и возможности развития могут различаться между лидерами и нелидерами. Некоторые различия включают:

Текущие цели

Текущие цели в развитии лидерства отличаются от стандартных целей, поскольку те, кто уже занимает руководящие должности, могут иметь другие устремления. Например, рядовой сотрудник может захотеть стать лидером, в то время как человек, уже занимающий руководящую должность, может сосредоточиться на развитии своих текущих навыков. Текущие цели могут также отличаться от желаемой должности. Например, сотрудник может хотеть достичь руководящей должности, а руководитель — стать высокопоставленным менеджером.

Сильные стороны и таланты

При составлении планов для разных сотрудников может быть много различий в сильных сторонах. У рядовых сотрудников могут быть другие сильные стороны и таланты, чем у сотрудников, занимающих руководящие должности. Например, ведущие сотрудники могут иметь больше способностей, относящихся к лидерству, таких как публичные выступления, коммуникативные и организационные навыки. Рядовые сотрудники могут захотеть освоить такие способности, как эти, или уже имеют другие, например, внимание к деталям или ведение бухгалтерии.

Планы действий

Планы действий включают в себя любой шаг, связанный с движением к цели, предусмотренной планом. Планы действий руководящих сотрудников могут включать цели, связанные с управлением, просьбой о повышении в должности и получением доступа к дополнительным обязанностям, которые они могут взять на себя. В качестве альтернативы, планы действий сотрудников общего профиля могут включать в себя прохождение обучения, получение сертификации и оттачивание новых навыков для подготовки к занятию руководящих должностей в своей отрасли.

Преимущества индивидуальных планов развития лидерства

Существует множество преимуществ для руководителей, создающих индивидуальные планы развития для сотрудников, в том числе:

Это помогает сотрудникам оценить свои текущие навыки

Одно из преимуществ разработки индивидуального плана развития лидерства для сотрудников заключается в том, что он может помочь им осознать свои текущие навыки. Поскольку часть плана развития включает в себя перечисление сильных сторон сотрудника, вы можете помочь ему осознать, на что он способен, и какие шаги он предпринял для развития этих талантов. Подумайте о том, чтобы посоветовать сотруднику пройти сертификацию и другие виды обучения. Узнав больше о своих собственных навыках, они могут сделать выводы о своих желаниях и стремлениях на рабочем месте. Например, если сотрудник узнает, что он хорош в одной работе, это может показать ему, что определенная практика нравится ему больше, чем другая, и вдохновить его на работу по специализации.

Создается план, по которому они могут двигаться вперед

Когда вы составляете план развития, он помогает создать действенные шаги, с помощью которых ваши сотрудники смогут продвигаться вперед, создавая прогресс в достижении своих целей. Создание плана развития требует, чтобы и вы, и сотрудник подумали о том, какие шаги они могут предпринять сейчас, а какие, возможно, придется запланировать на более поздний срок. Имея план действий, они могут принимать участие в программах сертификации и планировать другие мероприятия в соответствии с установленным графиком. Поскольку эти планы также требуют ожидаемых дат и фактически выполненных дат, они могут использовать этот формат для оценки того, насколько хорошо они прогнозируют результаты плана.

Он определяет количественные детали проекта

Создание плана развития помогает количественно оценить детали их работы. Хотя создание прогнозов для планов не определяет, когда они будут выполнены, они помогают определить, когда может произойти выполнение задачи и сколько времени может потребоваться для ее завершения. Это поможет сотруднику почувствовать, что его цели более достижимы.

Индивидуальный план развития лидерства шаблон

Если вы хотите создать план развития, рассмотрите следующий шаблон, который поможет вам начать работу:

[Имя сотрудника]
[Текущая дата]
[должность и звание]

[Перечень профессиональных целей и стремлений]:

[Список сильных сторон и талантов]:

[Список возможностей развития]:

[Шаги плана действий с целевыми и фактическими датами завершения]:

Примеры индивидуальных планов развития для руководства

Если вы хотите создать собственный план развития для своей руководящей должности, ознакомление с некоторыми из следующих примеров может помочь вам начать:

Пример 1

Джессика Фостер
11 мая 2021 г
Технический менеджер

Профессиональные цели и стремления:

• Желает помочь повысить общий уровень производительности технического отдела как минимум на 2%

• Хочет увидеть увеличение производительности труда новых сотрудников в начале кампании, включая временных новых сотрудников

• Увеличить размер стимулирующих выплат при приеме на работу для новых сотрудников

• Снижение общего количества несчастных случаев на линии не менее чем на 25%

• Сократить количество корректирующих действий в течение квартала на любую сумму

• Повышение до линейного менеджера

Сильные стороны и таланты:

• Лидерские качества

• Коммуникативные навыки

• Навыки технического письма

• Умение писать

• Технические способности

• Навыки машиностроения

• Навыки обучения

• Навыки презентации

• Навыки вербальной коммуникации

Возможности развития:

• Возможность повышения до линейного менеджера

• Возможность продолжить сертификацию для получения нескольких технических сертификатов

• Может продлить четыре сертификации

Шаги плана действий:

1. Запросить встречу с руководителем по ключевым вопросам, касающимся ставок и оплаты труда новых сотрудников (Ожидаемая дата: 23 июня 2021 года)**

2. Создайте последние изменения в политике, касающиеся проверки документов QA (Ожидаемая дата: 30 июня 2021 г.)

3. Начать работать в тесном контакте с линейным руководством (Предполагаемая дата: 15 июля 2021 года)

4. Пройти сертификационные курсы, которые придерживаются принципов линейного менеджмента (Ожидаемая дата: 18 июля 2021 года)

5. Продление всех просроченных текущих сертификатов (ожидаемая дата: 23 июля 2021 года)

Профессиональное развитие — важнейший мотиватор в работе. Если вы тимлид и согласны с этим тезисом, то наверняка задумывались, как вы можете управлять этим процессом и помогать участникам вашей команды развиваться.

На TeamLead Conf Павел Филонов из Kaspersky поделился своей болью и подходом к её решению: personal development plan, он же индивидуальный план развития.

Далее от первого лица: цель, структура, примеры и фидбек участников команды, над которой проводился эксперимент по составлению ИПР. Это только один вариант реализации, если ваш опыт или интуиция подсказывает, что всё нужно делать по-другому — расскажите в комментариях. Если у вас есть свой ИПР — дополните фидбек, напишите, позволил ли он добиться желаемых целей или не оправдал себя.

О проблемах

Я линейный менеджер средних размеров команды. В моём прямом подчинении 10 человек, которых можно условно разделить на три подкоманды с разной экспертизой: Data Science, Automotive Security Development, HRIS&Analytics. Каждая подкоманда обычно одновременно работает над несколькими проектами. Например, у нас может быть 10 активных проектов, которые все три команды прорабатывают вместе.

В этой ситуации я достаточно часто сталкиваюсь с одними и теми же проблемами, которые наверняка знакомы и вам.

Мотивация через развитие. Ко мне приходит сотрудник и рассказывает о своих проблемах и потребностях. Например, что он хочет развиваться, потому что на конференциях, в подкастах и статьях все твердят, что инженер должен развиваться. Проблема в том, что не всегда понятно, как это делать.

Иногда бывают чуть более конкретные запросы. Например, Маша говорит, что хочет повышения (в должности, в зарплате, в ответственности), и спрашивает, что ей для этого делать. Маша, на мой взгляд, делает абсолютно верную вещь — сообщает руководителю, что хочет повышения, и теперь, по её мнению, это ваша проблема. Мне кажется, она права: вам нужно вместе что-то сделать, например, наметить цели и сроки и договориться, что в случае достижения цели в эти сроки Маша может рассчитывать на повышение. По сути это контролируемый процесс и самостоятельный проект, в котором участвуют двое: руководитель и его подчиненный.

Управление изменениями. Оля любит читать всё подряд, ни одна статья на Хабре не проходит мимо нее. Она большая поклонница конференций и просматривает видео тех докладов, на которые не смогла попасть (прим. ред.: если вы тоже хотя бы изредка возвращаетесь к видео с конференций — смотрите, мы открыли все видео февральской TeamLead Conf). Она изучает много всего и хочет всё новое затащить в проект. Я называю это хаос развития.

С одной стороны, это хорошо — Оля читает, развивается, узнает что-то новое. Но для меня, как для руководителя, желательно, чтобы этот процесс был более контролируемым. Потому что я знаю, допустим, что JavaScript — отличный язык, но в embedded-разработке для микроволновок это не совсем то, что востребовано здесь и сейчас с точки зрения проекта.

С другой стороны, я иногда использую этот инструмент для своих целей. Достаточно часто я могу прогнозировать появление тех или иных проектов и хочу, чтобы когда работа над проектом начнётся, она начиналась не с «давайте посмотрим, что это такое, какой там технологический стек».

Я считаю, что стартовать можно быстрее, если угадать, какой проект может появиться и какой технологический стек ему подойдет. Одного или двух участников команды подготовить заранее: предложить им чему-то поучиться про запас, попробовать, поэкспериментировать. Когда начнется реальная работа, она пойдет быстрее.

Управляя изменениями в технологическом стеке, технологии иногда нужно добавлять, а иногда удалять. К сожалению, мы не можем быть экспертами сразу во всем, чтобы выучить что-то новое, обычно надо забыть что-то старое.

Повышение гибкости команды. Третий важный инструмент не про индивида. Мне, как руководителю, важно, чтобы в проектах и командах было как можно меньше людей-уникумов, которых трудно заменить. Чтобы, если человек заболеет, уйдет в отпуск или уволится совсем, не возникло больших проблем. С моей точки зрения управление индивидуальным развитием это в том числе митигация рисков. Можно пытаться размазывать компетенции, уменьшая вездесущий автобусный фактор.

Расскажу об инструменте, который помогает мне, если не решить все эти проблемы, то хотя бы контролировать или двигаться в сторону их решения.

План

Если мы понимаем проблему, то очевидный инженерный шаг — это декомпозировать ее, составить план решения и придерживаться его, желательно постоянно мониторя путём обратной связи. Вот какой у нас будет план, в том числе этой статьи.

Начнем с известного инструмента — матрицы компетенций (skill matrix). Многие знают и даже составляют такие матрицы. Но этого недостаточно, к ней нужно приложить некоторый процесс — ее нужно заполнять.

В данном случае речь пойдет об индивидуальной матрице компетенций, в которой каждый сотрудник может найти себя и понять, какими компетенциями обладает и какие хотел бы освоить. По сути это процедура оценки (assessment). Причем это двойной параллельный процесс: с одной стороны сотрудник оценивает себя, с другой стороны руководитель может оценить его. Сопоставить оценки и по сути ожидания, куда надо развиваться, может быть очень важной частью.

После этапа оценки идет центральная тема статьи — индивидуальный план развития (Personal Development Plan). В PDP уже должен быть призыв к действию. Документ с планом должен визуализировать сам план и по возможности отвечать на вопрос, что делать, чтобы достигнуть желаемой точки в развитии за установленный срок.

Последняя, но немаловажная деталь — это то, что недостаточно просто составить план и сказать: «Все, поехали!» Любому процессу нужна поддержка, контроль за исполнением и возможность внесения изменений по ходу (execution & control). Трудно угадать всё сразу на год вперед, что-то может изменяться динамически. Поэтому важно иметь инструменты постоянного контроля. Например, я включаю это в структуру one-to-one.

Последний переход на схеме — «execution & control» в «skill matrix» — тоже важен. Это не терминальный процесс. Прокручивать этот цикл нужно с той периодичностью, на которую рассчитан план развития сотрудника. В 2020 у нас началась вторая итерация работы с планами, и некоторые сотрудники уже ожидали этого и спрашивали: «Мы же будем составлять план развития на следующий год?».

ИПР решает не только мои задачи, но и проблемы самих сотрудников.

Пройдемся по всем пунктам плана подробнее.

Матрица компетенций

Трудно представить универсальную матрицу, которая подойдет всем, поэтому рассмотрим принципы на достаточно общих примерах.

Колонки — это области знаний. Кроме разработки программного обеспечения в наших проектах часто нужно машинное обучение и анализ данных, поэтому для них есть отдельные колонки. По строчкам обычно размечаются титулы, уровни, грейды.

И колонки, и их наполнение — индивидуальный вопрос для каждой компании или даже команды. Можно начать с готового примера и доработать под себя.

Когда вы составите матрицу компетенций, то можно переходить к следующему пункту плана. Но обратите внимание, иногда в матрице можно увидеть, что строки соответствуют не титулам, а конкретным участникам команды. Тогда это немного другой инструмент, который позволяет понять, каких навыков не хватает в вашей команде. Это тоже важно знать, но я буду говорить об использовании матрицы компетенции для фокусирования на конкретном индивиде, то есть насколько конкретный сотрудник владеет знаниями в доменных областях важных в наших проектах.

Оценка

Чтобы отметить уровень знаний или владения навыками можно использовать схему светофора, я предлагаю просто три цвета:

• Темно-зеленый — не просто «знаю-знаю», а есть большое количество артефактов, которые подтверждают эти знания.
• Светло-зеленый — что-то читал, слышал, но сам много не работал в этой области.
• Белый — совсем не знаю.

Естественно, возникает вопрос, как понять, как раскрасить клетки. Как разграничить: я знаю, плохо знаю или вообще не знаю? От случая к случаю критерии могут варьироваться, но у меня такие приемы.

Я пользуюсь эмпирическим правилом, которое подсказал один мой коллега: если ты знаешь одну систему, то на самом деле ты не знаешь ни одной; если знаешь две — считай, что знаешь их все.

Что любопытно, это работает с очень многими вещами, например, операционными системами, языками программирования, базами данных и системами визуализации данных. Всё знать всё равно нельзя, но если взять два крайних случая, то начинаешь понимать некоторую генерализацию процесса. Так что можно предложить такой вариант: знаешь, если знаешь хотя бы несколько приемов отсюда.

Второй вариант: знаю, если есть артефакты, которые можно предъявить — код, презентация, выводы. Если есть конкретные артефакты, значит, скорее всего, человек это делал, причем неоднократно.

Итак, просим человека закрасить матрицу как детскую раскраску. Руководитель может сделать это же со своей точки зрения.

Все знают модель T-shaped — когда человек по чуть-чуть знает что-то из разных областей и хорошо разбирается в какой-то одной. В разных статьях можно встретить идею, что это идеал инженера и специалист будущего.

Оказалось, что есть более интересные варианты.

Кроме T-shaped, есть Pi-shaped — когда человек достаточно глубоко разбирается в нескольких областях. Но открытием для меня стал Comb-shaped — человек-расческа, который практически во всем эксперт, и такие люди есть.

Действительно, иногда нам важен человек, который будет очень глубоко знать одну область — специфика проекта такая. А иногда мы хотим супер-универсала (правда, боюсь, что платить ему надо неприлично много).

Индивидуальный план развития

Матрица компетенций — это как система координат в море персонального развития:

Оси связаны доменными областями (разработка ПО и машинное обучение в данном случае). Когда мы делаем оценку, то по сути фиксируем сразу две точки в этой системе координат:

• что человек знает сейчас;
• что мы (сотрудник и руководитель) хотели бы, чтобы было освоено в течение разумного срока.

Очевидно, напрашивается построение плана. В этом визуальном образе индивидуальный план развития — это вектор между точками как способ дойти от текущей ситуации до желаемой. Причем сделать это важно максимально прозрачно, а не: «Ты в течение года поизучай, а через год мы посмотрим». По-моему, такой сложно контролируемый процесс вообще не имеет смысла. А как его контролировать, обсудим чуть позже.

Структура ИПР

Структуру ИПР удобно делить на два больших блока: цели и методы достижения.

Цели — это по сути пункты из матрицы компетенций. Рекомендую не планировать слишком много целей — не более 20. А достаточно абстрактные пункты, например, «изучить средства визуализации данных» или «разобраться с современными алгоритмами обработки естественных языков» лучше дробить на задачи поменьше.

Число целей, конечно, зависит от человека, потому что у людей разная обучаемость. Её даже можно измерить в рамках этого подхода — сколько целей человек освоил за год. В моей команде было, когда сотрудник успел продвинуться по всем пунктам плана, даже время осталось и пришлось добавлять. Мне больше нравится добавлять, чем ситуация, когда не по всем пунктам удалось продвинуться. Что-то добавлять в скоуп — более привычный процесс, чем убирать оттуда.

Методы достижения. Здесь есть три важных составляющих, которые можно грубо расписать по времени, которое потенциально нужно инвестировать.

• Обучение на рабочем месте ~ 70% целей.

Процесс обучения с помощью текущих задач и проектов — самый эффективный. Во-первых, это полезно, потому что заказчики довольны, работа идет. Во-вторых, это задачи из реальной жизни, то есть это реальная боль.

Но почти всегда текущий портфель проектов не позволяет покрыть все навыки, которые хотелось бы освоить. Тогда есть опасность, что вне зависимости от того, нужно это в проекте или нет, как только человек изучит новый инструмент, он попытается его затащить — надо же закрепить знания. На этот случай есть другие два варианта.

• Самообучение ~ 20% целей.

Это своего рода попытка структурировать то, что человек читает, смотрит, на какие доклады ходит, что слушает, чтобы предотвратить хаос. Я это называю «список чтения на лето». Честно говоря, мне он не очень нравился раньше, но если в нем книжки, курсы, лекции, которые интересны, то он начинает восприниматься гораздо лучше.

• Самостоятельные проекты ~ 10% целей.

Pet-projects или исследовательские проекты. Они не всегда имеют заказчика, то есть за эти проекты не платят деньги, они пока не нужны бизнесу. Но если в самообучении просто прочитать книжку, что-то послушать или куда-то сходить, скорее всего, через 1-2 месяца материал полностью вымоется из головы. Самостоятельные проекты нужны, чтобы закрепить новое знание, которое сейчас в боевых проектах не нужно, но может понадобиться в будущем. На самостоятельные проекты выделяется меньше всего времени.

Пойдем вглубь каждого из пунктов методов достижения.

Пример ИПР

Цели ИПР — пункты из матрицы компетенций, которые человек хотел бы освоить, и руководитель хотел бы, чтобы он освоил. Но главное, нужны ожидаемые результаты — грубо говоря, подтверждение, что цель действительно достигнута.

Хорошо, когда достижения подтверждаются артефактами. Например, чтобы обосновать, что сотрудник действительно приобрел навык построения современных CI, он может просто предъявить те конвейеры, которые он запустил, которые уже работают, не сильно сбоят и доставляют value.

Если хочется освоить такой абстрактный навык, как математическая статистика (это большая область и на самом деле изучаются какие-то отдельные её части), то тоже нужно предъявить, например, методы исследования или приёмы, примененные в конкретных задачах.

Процесс развития обычно идет маленькими шажочками. Человек делает свои таски по 1-2 дня и не ощущает, что что-то меняется. Поэтому важно, чтобы можно было раз в квартал собраться, открыть ИПР, выбрать пункт и посмотреть на артефакты прогресса. Это может быть мерилом в том числе для самого сотрудника, которое подсказывает: «Оказывается, я уже это умею, потому что я это делаю! Да, возможно, я еще не все знаю, но уже делал эти вещи».

Дальше в каждом из блоков ИПР уже может пойти конкретика, связанная с текущими или будущими проектами. Хоть мы и планируем двухнедельными спринтами, как руководитель проектов я представляю перспективы и на полгода-год и примерно знаю, какие конкретные задания могут появиться.

Обучение на рабочем месте

Например, я предполагаю, что через три месяца мы получим новый проект, который нужно будет декомпозировать и понять, что вообще требуется сделать. Это отдельный навык — декомпозировать сложную проблему на серию мелких. Другой отдельный навык — оценивать, сколько на это нужно времени и ресурсов. Вполне можно поручить такую задачу сотруднику, если он хочет вырасти и научиться декомпозировать сложные задачи: взять задачу на 3 человеко-месяца и разбить на таски по 1-2 дня (пункт 7 в примере).

Или если человек хочет поднатореть в soft-skills, то можно предложить ему попробовать себя в роли ментора. Таким образом можно поставить задание длинною до года (пункт 10).

Для меня важно обозначить, когда примерно нужно заниматься той или иной задачей, причем достаточно сделать это грубо — в рамках квартала или полугода. Тогда на one-to-one можно возвращаться к этой схеме, но не идти по всем пунктам от начала и до конца, а концентрироваться как раз на задачах прошедшего периода.

Взгляд на текущий временной интервал часто помогает понять, какие задачи сейчас актуальны и что нужно, чтобы выполнить индивидуальный план. Постоянно следить за исполнением плана — задача и сотрудника, и руководителя.

Вы как руководитель можете существенно способствовать продвижению сотрудника по ИПР, если контролируете распределение задач. Тогда, раздавая задачи из бэклога, вы можете ориентироваться на ИПР.

Допустим, мы говорим о классическом спринте. Сначала нужно составить бэклог спринта из большого бэклога, а дальше либо предложить всем взять что кому нравится, либо самому выбирать, кто из команды будет решать ту или иную задачу. Это планирование можно проводить через призму индивидуального плана развития, особенно в проекции текущего квартала или другого короткого периода реализации целей.

Например, с одним сотрудником мы договорились, что в первом квартале он хочет научиться работать с docker-образами. Если возникает задача обновить сертификаты в docker-образе, то у меня есть подсказка для задачи маршрутизации, кого в эту задачу стоит отправить.

Здесь, конечно, есть подводный камень и возможный конфликт интересов. Если сотрудник учится с помощью задачи, то вполне вероятно, он в среднем будет делать ее дольше, чем опытный сотрудник. Это действительно проблема и нужен компромисс.

Если мы хотим, чтобы сотрудники обучались на рабочем месте, то распределение задач не будет оптимальным с точки зрения скорости их решения.

Появляется двухкритериальная задача: закрыть все таски до конца спринта и дать возможность людям научиться чему-то новому. С точки зрения выполнения задач, нет смысла давать задачу неопытному исполнителю. Но я смотрю на это и как ресурсный менеджер, и как руководитель, чья команда должна развиваться, чтобы в длинной перспективе делать работу быстрее.

Я не верю, что можно просто заставить кого-либо делать работу быстрее. Считаю, что это долгий процесс, когда человек начинает разгоняться. В этот этап нужно инвестировать, например, делая правильную маршрутизацию.

Самообразование

В разделе «Саморазвитие» обычно меньше пунктов, чем в блоке «Обучение на рабочем месте», но они тоже максимально конкретны. Правда, за каждым из них уже может крыться целый список литературы.

Например, если человек хочет глубоко освоить Python, то в базовые учебные материалы сходу можно включить 3-4 хорошие книжки. А если цель связана с применением этого языка в конкретной области, например, в веб-разработке или анализе данных, то можно подобрать еще 5-6 хороших материалов. Поэтому невзирая на то, что пунктов немного, они могут быть подкреплены хорошими списками.

В подборки материалов можно включить: онлайн-курсы, ссылки на электронные библиотеки, статьи, доклады на конференциях. Но моя попытка составить такие подборки самостоятельно провалилась, я не во всех областях эксперт. Лучше предложить составлять такие списки и вести их в системе обмена знаниями всем участникам команды и категоризировать их как раз по целям развития.

Добавляйте в тематические подборки материалов оценку Net Promoter Score (индекс рекомендации) — насколько этот ресурс понравился и можно ли рекомендовать его коллегам.

NPS в подборках поможет понять, какие материалы полезнее. Иначе это будет просто список из десятков пунктов только по одному языку программирования.

Самостоятельные проекты

Раздел самостоятельных проектов еще короче. Обычно в нём те цели, которых нет в текущих проектах и проектах на этот год. Например, у нас сейчас нет необходимости заниматься Named entity recognition (это подзадача из области обработки естественных языков), но можно придумать pet-project и реализовать его в рамках ИПР.

В свое время мне пришло озарение, что если инженер мотивированный, скорее всего, у него такие pet-project уже есть. Может быть, он даже занимается ими на работе, просто вы об этом не знаете. Это хороший повод, чтобы они наконец вышли наружу. Поэтому мне очень нравится, когда эти пункты предлагают сами сотрудники. Тогда можно узнать, допустим, что ваш специалист по обработке естественных языков изучает Kotlin, чтобы писать мобильные игры. Если этот процесс и так уже идет, почему бы не взять его на вооружение, если это когда-нибудь потребуется.

С другой стороны, самостоятельные проекты спасают наш прод от внедрения технологий ради интереса. Потому что можно сделать очень короткую задачку, в течение года потратить одну-две недели и за это время проверить технологию в деле.

Самостоятельные проекты обычно не имеют внешнего заказчика, им может выступить руководитель и предложить такие варианты задач:

• Сделать внутренний инструмент для команды.
• Проверить продуктовые идеи — иногда хорошие идеи приходят из команд разработки, а не от продакт-менеджеров.
• Подготовить доклад — для этого точно придется получше разобраться в теме.

Но важно не пытаться навалить всё и сразу. Если запланировать на первый квартал и обучение на рабочем месте, и самообразование, и самостоятельные проекты, многое точно не будет сделано. Нужно стараться максимально их размазывать. К счастью, дедлайны в индивидуальных планах развития появляются очень редко.

Обратная связь

Моя команда оставила обратную связь по этому инструменту. В нём есть и плюсы, и минусы.

Плюсы ИПР:

• Удобная и эффективная практика, которая позволяет определить цели, необходимые для индивидуального роста и методы их выполнения.
• Постоянный мониторинг дает возможность оценить полученные навыки или, наоборот, обратить внимание на отстающие моменты.
• Самообразование очень продуктивно встраивается в рабочий процесс.
• Позволяет оценить, куда стоит двигаться, каким областям уделить внимание в первую очередь, и они будут при этом полезны в работе.
• Позволяет не пытаться оптимизировать все метрики сразу.
• С подобранными материалами легче перейти, собственно, к изучению, потому что есть список конкретных книг и курсов.
• Частично отвечает на вопрос «Чем я вообще занимаюсь».
• Создает ощущение, что ты не стоишь на месте, и даже можно посмотреть, что нового узнал за год.

Минусы ИПР:

• Может возникнуть ситуация отсутствия задач под определенные цели. Конечно, даже при наличии самостоятельных проектов иногда нет текущих задач для закрепления.
• Пункты из раздела Soft skills непонятно, как оценивать.
• Как-то так вышло, что последние месяца два почти не встречались, что позволило забыть про план. То есть хотелось бы сделать акцент на регулярности встреч.

Выводы

Итак, вот основные рекомендации по работе с ИПР:

• Составляйте план — наличие плана лучше его отсутствия, и команда согласна с этим.
• Распределяйте задачи с учетом ИПР.
• Составляйте списки материалов с привлечением команды и используйте их как инструмент саморазвития.
• Используйте самостоятельные проекты как экспериментальную площадку для закрепления навыков, когда а в текущих проектах таких задач нет.

Полезные ссылки

• Programmer Competency Matrix.
• How to create a Skills Matrix for Success.
• Harvard Manage Mentor — Developing Employees.
• A framework for evaluating data scientist competency.
• Data Science Competency Matrix.
• T-shaped, Pi-shaped and Comb-shaped skills.

25 мая начинается двухнедельный фестиваль «Российские инетрнет-технологии» — всё, чтобы подстегнуть профессиональное развитие. Вот несколько мастер-классов, которые пригодятся тимлидам и тем, кто собирается ими стать:

• Двухстороннее собеседование: как собеседовать компанию? / Анна Афонина, Виталий Левченко, Александр Швецов.
• Инструменты декомпозирования, планирования и приёмки задач / Алексей Ягур (YouDo).
• Практики развития личной эффективности руководителя / Ирина Шилова (СКАУТ-Академия).

А подбор программы на осенний Saint TeamLead Conf идет своим чередом. Если хотите выступить — пишите. Чем раньше, тем лучше, потому что мы не ждём дедлайна, чтобы начать принимать доклады в программу конференции.

Используете ИПР?

Проголосовали 23 пользователя.

Воздержались 9 пользователей.