Как составить портфель проектов

В отличие от проекта, который имеет конкретную конечную цель или результат, портфель представляет собой в большей степени комитет по стратегическому планированию, который постоянно оптимизирует распределение, расстановку приоритетов и планирование ресурсов во многих проектах. Следовательно, портфель проектов — это термин, относящийся к группе проектов организации и процессу, посредством которого они выбираются и управляются. Прежде всего, все эти и многие другие факторы ясно показывают, что управление портфелем проектов — это процедура, которая может быть полезна любой организации с портфелем проектов. Оставайтесь с нами, чтобы узнать, как создать портфолио проектов.

Обзор

Вообще говоря, у организаций будет возможность для гораздо большего количества проектов, чем может поддержать финансирование, поэтому в процессе отбора необходимо выбрать подмножество проектов, чтобы максимизировать цели компании по прибыли, соблюдая при этом бюджетные ограничения. Вместе руководители хотят управлять общим риском портфеля, обеспечивая при этом выполнение денежных потоков и других подобных требований.

Таким образом, портфель проектов — это термин, обозначающий группу проектов организации и процесс их выбора и управления ими. Кроме того, портфель проектов представляет собой стратегически отобранные группы различных проектов или программ, соответствующих различным видам деятельности, включенным в проект, для достижения организационных целей корпорации.

Что должен включать портфель проектов?

Ваш портфель проектов должен быть сосредоточен на проектной работе, то есть на уникальных мероприятиях с определенными результатами и предполагаемыми датами начала и окончания. Определите, кто, что и когда выполняет или будет выполнять работу, что представляет собой проект и в течение какого периода времени ожидается выполнение работы.

Каковы 2 основных типа портфелей?

Существует два основных типа оценки портфолио: «учебное» или «рабочее» портфолио и «витринное» портфолио. Кроме того, демонстрационное портфолио часто используется, чтобы поделиться лучшими достижениями учащегося или свидетельствами обучения. Обычно учащимся предоставляется выбор, что публиковать. Кроме того, они помогают в самомаркетинге, онлайн-брендинге или создании положительного цифрового следа.

В высшем образовании мы часто видим витринные портфолио, в которых подчеркивается резюме или резюме студента для достижения определенной цели, такой как привлечение потенциальных работодателей. И рабочее портфолио — второй тип портфолио, который мы обычно видим, — это скорее текущий отчет об обучении. Цель — запечатлеть процесс обучения. Его также называют портфолио разработки, портфолио для размышлений или формирующее портфолио.

Как создать портфолио проектов

Если у вас есть несколько проектов с похожими целями и стратегиями, вы можете поместить их в портфолио, чтобы вы могли просматривать всю информацию, относящуюся к нескольким проектам одновременно. Рассмотрим этапы создания портфолио проектов.

№1. Определите основные цели бизнеса

Прежде чем вы начнете думать об управлении портфелем, вам необходимо понять бизнес-цели и стратегические цели вашей организации. Идея состоит в том, что ваш портфель проектов согласуется со стратегическим планированием вашей организации, поэтому вам необходимо проверить, достаточно ли хороши его финансовые цели и ценность для клиентов для вашей организации.

№ 2. Фиксируйте и изучайте запросы и идеи

Идеи проекта могли прийти из любого места в любое время. Важно иметь регулярный процесс приема, чтобы зафиксировать эти идеи, чтобы их можно было отслеживать и оценивать. Это может быть простая электронная таблица, которую ведет портфельный менеджер, или онлайн-база данных, куда любой сотрудник компании может вводить идеи, которые они думают о них. 

№3. Выбирайте лучшие проекты

После того, как идеи зафиксированы, портфельные менеджеры должны пройти стандартный процесс оценки и выбора проектов, которые будут продвигаться вперед. Это требует большего, чем просто обеспечение того, чтобы они соответствовали целям компании, таким как:

• Замешаны деньги?
• Расчетное время?
• Какова отдача от этого проекта? (Интерес?)
• Доступны ли ресурсы?
• Какие опасности связаны с этим проектом?

Поскольку решения принимаются одновременно по нескольким проектам, это может стать еще более сложным. Но распространенный способ упростить процесс управления портфелем проектов и исключить любые диспозиции — это создать простой список критериев, по которым оценивается и оценивается каждый проект, таких как возврат инвестиций (ROI), который является общим фактором ранжирования. .

№ 4. Проверка осуществимости портфеля и запуск проектов

После того, как сделан вывод о том, какие проекты следует продвигать, важно проверить портфолио в целом. Это включает в себя обеспечение того, чтобы набор выбранных проектов не был слишком большим, рискованным, дорогим или взаимозависимым. Кроме того, портфель должен быть правильно сбалансирован и соответствовать бизнес-целям. После проверки портфолио можно назначить руководителей проектов и приступить к реализации проектов.

№ 5. Управляйте и контролируйте портфолио

Проекты со временем меняются и разрастаются, и в список потенциальных проектов могут добавляться новые идеи. Вот почему важно постоянно управлять как текущим исполнением портфеля, так и процессом поступления. Управление и мониторинг портфеля может включать следующее:

• Взаимодействие с руководителями проектов для контроля выполнения проектов
• Выявление и разрешение конфликтов между проектами
• Внесение изменений в портфолио по мере необходимости, включая приостановку проектов, отмену проектов и добавление новых проектов.
• Обеспечение того, чтобы проекты по-прежнему соответствовали бизнес-целям

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

Совершенно очевидно, что управление портфелем без надлежащего программного обеспечения для наблюдения за параллельными проектами является сложной задачей. Хранение и анализ данных с помощью традиционного программного обеспечения также может привести к несогласованности проекта и перерасходу средств. Таким образом, программное обеспечение для управления портфелем проектов предлагает предприятиям возможность объединять многочисленные программы и проекты в портфель и собирать важные данные по проектам.

Таким образом, программное обеспечение для управления портфелем проектов предназначено для управления всеобъемлющими проектами, программами или продуктами с целью демонстрации производительности и потребностей в ресурсах текущих проектов, а также проектов, которые выставляются на торги, продаются или будут запущены в будущем.

Пример лучшего программного обеспечения для управления портфелем проектов

Ниже представлены лучшие доступные в настоящее время программы и инструменты для управления портфелем проектов, которые могут улучшить вашу работу.

№ 1. Monday.com

monday.com — отмеченное наградами программное обеспечение для управления работой и проектами, которое помогает командам любого размера планировать, расставлять приоритеты, управлять и выполнять свою работу более эффективно. Программное обеспечение предлагает решения для широкого спектра вариантов использования, таких как маркетинг, продажи, операции, ИТ, управление персоналом и многое другое.

№ 2. Поцелуйный проект

Kissflow Project — растущее имя в мире управления портфелями проектов благодаря элегантному дизайну и непроизвольному интерфейсу. Благодаря простому, но очень эффективному рабочему пространству Kissflow Project позволяет пользователям широко интегрировать процессы по нескольким каналам и автоматизировать сбор данных на одной платформе.

№3. Smartsheet

Smartsheet — это онлайн-программное обеспечение для управления проектами и совместной работы. Он включает в себя автоматические оповещения, мгновенное обновление и совместное использование членами команды, управление ресурсами, вложенные задачи, организованные в иерархию, представление диаграммы Ганта, экспортируемые и автоматические отчеты, а также интеграцию.

№ 4. Оракул Примавера

Oracle Primavera — это программный пакет, разработанный для строительства и других ресурсоемких отраслей. Он содержит множество компонентов планирования, управления и исполнения проектов, из которых покупатели могут выбирать.

№ 5. Микро Фокус

Это облачное гибридное программное обеспечение, которое интегрирует данные с рабочими процессами для согласования бизнес-стратегии с корпоративными инвестициями. Его модуль управления портфелем позволяет пользователям обдумывать различные сценарии «что, если» и создавать идеальное сочетание предложений и проектов.

Факторы, которые следует учитывать при выборе программного обеспечения для управления портфелем проектов

Есть несколько основных моментов, которые следует учитывать при выборе программного решения для управления портфелем. 

# 1. Стоимость

Так же, как каждой компании нужно найти что-то, что вписывается в ее общий бюджет. При рассмотрении стоимости обратите внимание на ежемесячные расходы, а также любые сторонние расходы (например, интеграцию с другим программным обеспечением), которые могут быть необходимы для эффективной системы. При этом вы также хотите убедиться, что инвестируете в систему, которая может идти в ногу с вашими повседневными рабочими процессами. 

#2. КПД

Выберите систему, которая поможет вашим людям эффективно управлять задачами. Возможность создавать задачи и отслеживать их на временной шкале проекта помогает разобраться в сложных проектах с большим количеством движущихся частей. Наличие правильных функций управления имеет решающее значение в обслуживании такого рода. 

#3. гибкость

Вещи быстро меняются во многих операциях компании. Ваше программное обеспечение для управления портфелем проектов должно предоставить вам множество возможностей для настройки рабочих процессов, задач и других параметров. Таким образом, у вас есть решение, которое трансформируется в то, что нужно вашей компании для организации проектов, а не в то, что вам нужно изменить, чтобы вписаться в систему.

№ 4. Интеграция программного обеспечения 

Это может заполнить множество пробелов в вашей системе, когда речь идет о гибкости. Многие ведущие поставщики предлагают возможность связывать данные с другими типами бизнес-приложений, от систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) до облачных систем хранения и т. д. Эти интеграции могут автоматизировать утомительную работу с вашей стороны, автоматически подключая информацию с этих других платформ и перенося эти данные в ваше решение для управления проектами.

№ 5. Прозрачность для всех заинтересованных сторон

Стороны должны иметь возможность видеть весь список проектов, где находится каждый из них, и просматривать, какие из них имеют приоритет в списке. При этом наличие надежного набора параметров разрешений может помочь вам поддерживать безопасность проекта. Хотя некоторым работникам вашей команды может потребоваться полный доступ к редактированию элементов задач, могут быть сценарии, когда вы имеете дело с конфиденциальной информацией и хотите заблокировать посторонние стороны от проекта. Вы также должны иметь возможность переключать доступ для просмотра и редактирования для пользователей в зависимости от их участия в проекте.

Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов — это формальный метод, используемый организациями для выявления, определения приоритетов, координации и мониторинга проектов, которые соответствуют их стратегии и целям. Этот подход исследует соотношение риска и вознаграждения каждого проекта, доступные средства, вероятность продолжительности проекта и ожидаемые результаты.

Организовывая и объединяя каждый фрагмент данных о предлагаемых и текущих проектах, менеджеры портфелей проектов обеспечивают прогнозирование и бизнес-анализ для компаний, желающих инвестировать в новые проекты. По сути, с помощью управления портфелем проектов вы получаете представление о проектах и ​​инициативах, чтобы связать ежедневные задачи вашей команды с организационной стратегией вашей компании.

Следовательно, управление портфелем проектов направлено на снижение неэффективности, возникающей при реализации проекта, и устранение потенциальных рисков, которые могут возникнуть из-за отсутствия информации или доступных систем. Это помогает организации согласовывать свою работу над проектом, чтобы соответствовать проектам, используя при этом свои ресурсы по максимуму. Кроме того, все менеджеры проектов организации должны иметь представление об управлении портфелем проектов организации, чтобы способствовать достижению целей организации при выполнении соответствующих проектов.

Преимущества управления портфелем проектов

Используя преимущества управления портфелем проектов, компании могут планировать все части своего проекта для достижения наилучших результатов. Хотя это может показаться простым, для успешного создания работающей стратегии управления портфелем проектов требуются значительные усилия, время и ресурсы. Ниже приведены преимущества

№1. Согласовывает цели проекта с бизнес-стратегией

Конечной миссией любой компании является достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей, и каждый начатый проект приближает эту компанию к ее целям. Менеджеры проектов должны убедиться, что все проекты соответствуют стратегии и целям компании. Поэтому, когда проекты не соответствуют целям компании, это может привести к пустой трате ресурсов и усилий рабочей силы, а также к опасной перспективе перегрузки проекта. 

№ 2. Точные данные об эффективности проекта

Управление портфелем проектов выделяется своими возможностями мониторинга и контроля, позволяющими руководителям проектов связывать высокоуровневые данные портфеля с показателями проекта на начальном уровне. Это помогает установить, работает ли портфель так, как ожидалось. Установив рекомендации по производительности и допустимые уровни, становится легче выявлять потенциальные тенденции, которые могут негативно повлиять на портфель.

№3. Облегчает принятие решений

Заинтересованным сторонам может быть трудно урегулировать споры, которые могут возникнуть с различными проектными группами, сосредоточенными на своих приоритетах и ​​борющимися за ограниченные ресурсы. Применяя стандартизированный подход к принятию решений, они субъективно оценивают спрос со стороны конкурирующих проектных групп. Кроме того, управленческие команды постоянно принимают важные решения, и им нужно принимать как можно больше правильных решений с первой попытки. 

№ 4. Помогает расставлять приоритеты в проектах

Хорошие менеджеры портфелей проектов направляют свои ограниченные ресурсы на наиболее ценные проекты. Когда возникают запросы клиентов, нормативные требования или требования стратегии, команды используют управление портфелем проектов для работы над жизнеспособными проектами, которые помогают достичь целей организации.

№ 5. Встраивает управление и надзор в управление проектами

Управление портфелем проектов создает естественную модель управления для всех проектов организации. В то время как управление проектами рассматривает один проект, оно обеспечивает целостный обзор всех проектов. Руководители проектов могут создать план действий в чрезвычайных ситуациях, использовать методы, основанные на данных, и вывести компанию на правильный путь.

Какие типы отраслей и компаний извлекают выгоду из портфелей проектов?

По данным исследования PM Solutions, 71% компаний имеют систему управления портфелем проектов. Его рост проявляется в увеличении числа компаний, внедряющих решения для управления портфелем проектов. Управление портфелем проектов не ориентировано на какую-то конкретную отрасль, если ваша компания занимается несколькими проектами, ваша команда выиграет от этого. такой как:

• IT 
• MIT Marketing
• Строительство
• финансовые услуги
• Команда управления проектом

Менеджер портфолио проектов

Менеджер портфолио проектов — это человек, который группирует и систематизирует все ваши проекты, находит сходства и конфликты, переплетает ресурсы и находит подходящие сроки для релизов и крайних сроков. Кроме того, менеджер портфеля проектов разрабатывает, устанавливает и поддерживает стандарты и процедуры для управления всеми проектами и собирает отзывы, чтобы гарантировать, что каждый результат проекта соответствует ожиданиям клиентов и заинтересованных сторон в отношении сроков, затрат и производительности.

Кроме того, их работа выполняется путем работы с различными инструментами управления портфелем, финансовыми алгоритмами, критериями, стандартами и моделями, чтобы помочь менеджеру портфеля проектов привести проекты в соответствие со стратегическими целями организации. Ниже приведены необходимые навыки и требования к менеджеру портфеля проектов,

Навыки и требования:

• Определение
• Аналитические способности
• соревновательность
• Эмоциональный интеллект
• Коммуникация
• Креативность и ловкость
• Управленческие навыки
• Знание соответствующих продуктов и процедур
• Многолетний опыт управления проектами 
• Прикладная степень магистра в области управления
• сертификация

Какова роль менеджера портфеля проектов?

Менеджер портфеля проектов оценивает все проекты и программы со стратегической точки зрения. У них есть полномочия расставлять приоритеты проектов в зависимости от того, насколько они важны для организации, и соответствующим образом распределять ресурсы. Роль включает в себя следующие обязанности

• Создание пайплайна проектов и программ;
• Согласование пайплайна с целями предприятия;
• Управление рисками портфеля проектов, прогрессом и проблемами;
• Постоянный мониторинг и отчетность по портфелю;
• Информирование руководства предприятия об ожидаемой окупаемости запланированных проектов и программ.
• Эффективное применение управления проектом и активное вовлечение заинтересованных сторон на всех уровнях
• Упреждающее управление проблемами и рисками
• Определение планов проекта, включая определение ключевых мероприятий проекта, требований бизнеса и ресурсов проекта, а также критического пути.
• Упреждающее отслеживание графика проекта до согласованных целей
• Ведущий проект, обеспечивающий управление объемом проекта, достижение целей проекта и применение надлежащего уровня детализации
• Стимулировать выполнение внутренних проектов

Итоги

Вот оно. Вы должны знать, что по мере того, как компания растет и берет на себя больше проектов, управление портфелем становится все более и более важным. Управление портфелем проектов обеспечивает общую картину всех потенциальных и текущих проектов. Это позволяет руководителям и менеджерам принимать более обоснованные решения о своем бизнесе. По сути, управление портфелем проектов помогает менеджерам эффективно управлять временем, навыками, ресурсами и бюджетом. Кроме того, стало намного проще выполнять многие задачи, особенно в ситуациях, когда менеджерам приходится работать в режиме многозадачности.

Рекомендации

• .wrike

• Forbes.

• поцелуй.

• техническая цель.

• .руководитель проекта

Статьи по теме

1. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ: лучшее программное обеспечение для инвестиций в 202 году3
2. КАК СОЗДАТЬ ПОРТФОЛИО: Быстрые и простые шаги для создания портфолио за 30 минут или меньше
3. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ: определение и все, что вам нужно знать
4. КАК ВСТУПИТЬ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: определение, руководство и требование
5. Системы управления портфелем: определение и руководство по процессам 
6. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ: значение, лучшее программное обеспечение, процессы и преимущества

Для разработки в ИТ-стратегии плана проектов по ИТ можно использовать методологию портфельного управления проектами. Эта методика специально разработана для выбора лучших проектов, разработки плана проектов и управления его выполнением. Методика портфельного управления проектами сильно отличаются от планирования одного или нескольких проектов, в том числе от того, что реализовано в MS Project.

Отличия портфеля проектов от отдельных проектов:

для портфеля проектов указывается, что надо сделать, а не как конкретно. А для конкретного проекта — что и как конкретно надо сделать;

очень часто большие проекты можно рассматривать как отдельный портфель проектов, в который входит множество более мелких проектов.

Табл.1. Примеры отличий портфеля проектов от отдельных проектов

Примеры портфелей проектов	Примеры проектов для этих портфелей
а) Увеличить продажи товаров Х на Y процентов.	Внедрить CRM.
б) Наладить грузовое и пассажирское сообщение с полуостровом Крым.	Провести исследование дна Керченского пролива для определения стоимости 4-х полосного моста.

Портфельное управление проектами: основные этапы

Портфельное управление проектами состоит из трех этапов: планирование, управление и оценка (см. Рис. 1):

• Планирование: выбор проектов и разработка плана проектов;
• Управление: управление портфелем проектов;
• Оценка: периодическая оценка и корректировка плана проектов.

Рис.1. Этапы портфельного управления проектами

Все эти этапы выглядят просто, но организации, где все это выполняется, вряд ли превышают 1% от всех российских компаний. Хотя, по моим оценкам, и в странах ЕС только процентов десять от всех компаний используют портфельное управление проектами. Но, все равно это пока больше, чем в России.

Портфельное управление проектами: выбор проектов и разработка плана проектов

Большинство российских ИТ-менеджеров (точнее те, с кем я знаком) знают об управлении отдельными проектами, и, иногда даже используют это знание, например, рисуя этапы проекта в MS Project.

В методиках управления отдельными проектами упоминается, что надо управлять и всеми проектами (или «портфелем проектов»). Многие ИТ-менеджеры про это слышали. Слышали они и о том, что надо как-то приоритизировать потенциальные проекты по ИТ, а не сразу бросаться их выполнять. Хотя обычно, выбор проектов ограничивается лишь личными предпочтениями и давлением лиц, заинтересованных в конкретных проектах, особенно генеральным директором.

Однако, есть и лучшие практики выбора проектов: какие из них включить в план, а какие сразу убить. Вот рекомендуемая портфельным управлением проектами последовательность выбора проектов:

1. Определение целей портфельного управления, а также основные этапы (сроки) выполнения проектов;
2. Определение критериев выбора проектов. Примеры возможных критериев: соответствие целям бизнеса, финансовые показатели, риски и т.д.;
3. Оценка приоритетов проектов;
4. Выбор проектов и разработка плана проектов.

1. Определение целей портфельного управления

На этом этапе надо определиться, зачем вообще вам нужно портфельное управление проектами, в том числе, проектами по ИТ. Может оно и вовсе не нужно? Возможными целями могут быть независимые от конкретных проектов цели, такие как «объединение информационных систем нескольких компаний, как обязательная часть объединения их бизнесов».

Также важно учесть основные этапы выполнения портфеля проектов, а точнее – время, когда должны быть выполнены конкретные проекты. Обычно такие сроки задаются со стороны бизнеса или же это какие-то внешние события. Например:

при объединении двух крупнейших российских бирж (ММВБ и РТС) точная дата начала объединения информационных систем заранее задана не была. Представители бизнеса до самого последнего момента тянули с объявлением этого срока Однако требование завершить интеграцию информационных систем в очень сжатые сроки было выставлено с самого начала;

проекты, связанные с Олимпиадой-2014 в Сочи, явно имели жесткий срок завершения – непосредственно к самой Олимпиаде. А вот сроки выполнения конкретных проектов иногда можно было менять, а от некоторых проектов вовсе отказаться, например, были выведены из плана работ к Олимпиаде, проекты по улучшению портов на побережье Черного моря (собственно, они не были обязательны именно для проведения Олимпиады).

Соответственно, выбор конкретных проектов, связи между ними и требуемые ресурсы должны четко соответствовать поставленным целям и сроку завершения. Хотя, можно было пробовать торговаться по требуемым ресурсам и качеству работ.

2. Определение критериев выбора проектов

На Рис. 2 приведен типовой для портфельного управления проектами пример сравнения проектов в соответствии с выбранными критериями:

Рис.2. Пример оценки проектов по методике портфельного управления проектами

В левой части рисунка перечислены рекомендуемые в портфельном управлении проектами критерии выбора проектов, в правой части – диаграмма со сравнением проектов в соответствии с критериями их выбора.

Рассмотрим группы критериев выбора проектов:

«Внешние условия (must-projects)»

Это обязательные для выполнения требования со стороны вышестоящих организаций или государства, возможно также и требования генерального директора.

Проекты, по которым есть подобные требования, все равно придется выполнять вне зависимости от того, окупаются ли эти проекты, есть ли у ИТ-службы требуемые квалификации или нет.

В качестве типового примера таких проектов можно рассмотреть подготовку нового отчета для налоговой службы. Этот проект может потребовать существенной доработки отчетов, но сотрудникам ИТ удастся уклониться от этой работы.

«Бизнес взгляд»

В этой группе рассматриваются критерии, позволяющие оценить, насколько проекты хороши для бизнеса и насколько они окупаемы. Рекомендуется для всех потенциальных проектов оценивать их соответствие целям бизнеса, а также рассчитывать окупаемость проектов, например ROI (Return of Investments).

Однако, расчет ROI только по одному проекту может занять пару недель.

«Проектный взгляд»

Здесь должны быть рассмотрены критерии, позволяющие оценить, насколько потенциальные проекты хороши как проекты (то есть для них нужны небольшие ресурсы и т.д.).

Тем не менее, если вы все-таки соберетесь использовать методику выбора проектов в соответствии с портфельным методом управления, то кроме выбора критериев и назначения им весовых коэффициентов надо сделать и оценки для каждого проекта, что не слишком просто.

В качестве резюме можно отметить, что методы портфельного управления проектами надо иметь в виду, но для выбора проектов в ИТ-стратегии можно использовать и более упрощенные подходы. Здесь рассмотрены мои наработки по сравнению проектов в ИТ-стратегии.

3. Оценка приоритетов проектов

Для оценки и визуализации приоритетов проектов, в портфельном управлении проектами используется следующая стратегическая диаграмма сравнения проектов: «Бизнес взгляд * Проектный взгляд» (см. Рис. 3).

Из всех областей диаграммы сравнения проектов хорошие проекты находятся только в правой верхней области, то есть это проекты, хорошие для бизнеса (высокая оценка по шкале «Бизнес взгляд») и сами хороши как проекты (высокая оценка по шкале «Проектный взгляд»). Проекты из всех остальных областей целесообразно или вообще не выполнить, или же существенно улучшить до выполнения:

Рис.3. Диаграмма сравнения проектов, рекомендуемая в портфельном управлении проектами

4. Выбор проектов и разработка плана проектов

Для выбора проектов надо всего-то сравнить все потенциальные проекты в соответствии с заранее выбранными критериями и принять решение, что с каждым конкретным проектом делать: включить в портфель проектов, убить или далее раздумывать над его судьбой (см. Рис. 4):

Рис.4. Сравнение и выбор проектов

Пример выбора проектов по ИТ в соответствии с портфельным управлением проектами рассмотрен на Рис. 5:

Рис. 5. Пример выбора проектов по ИТ

Стоит отметить, что эта диаграмма отличается от очень похожей на Рис. 2 тем, что проект по CRM на Рис. 5 показан существенно ниже по шкале «Бизнес взгляд», так как на этом рисунке нет оценки «Must projects», которая есть на Рис. 2.

Зарубежные исследования оценивают эффект от улучшения управления проектами, включая их сравнение и приоритизацию, в 15-30% снижения расходов на все проекты. Мой опыт попыток улучшения выбора проектов по ИТ для сотен российских средних предприятий позволяет оценить эффект от сравнения и приоритизации проектов в 10-15% сокращения затрат на ИТ в целом (или такое же увеличение выгод бизнеса от использования ИТ).

Портфельное управление проектами: управление портфелем

Этап «Управление» включает в себя управление выполнением проектов по ИТ:

• Регулярный контроль выполнения проектов;
• Регулярные корректировки выполнения отдельных проектов.

На этом этапе предполагается выполнение проектов, включенных в портфель проектов. На уровне конкретных проектов надо использовать методы управления проектами, например, отслеживая на MS Project ход выполнения каждого из них.

На этом этапе предполагаются корректировки отдельных проектов, но не добавление новых проектов и прекращение совсем неуспешных проектов.

Портфельное управление проектами: периодическая оценка и корректировка портфеля проектов

Этап «Оценка» включает в себя:

• Сравнение результатов выполнения портфеля проектов с поставленными целями;
• Определение требуемых корректировок портфеля проектов.

На этапе периодической оценки и корректировки портфеля проектов предполагается определить, успешно ли идет выполнение портфеля проектов в целом. Пример направлений сбалансированной системы показателей оценки эффективности выполнения портфеля проектов приведен на Рис. 6:

Рис. 6. Возможные направления оценки эффективного выполнения портфеля проектов

По результатам оценки, ряд проектов можно будет просто прекратить, а некоторые проекты существенно скорректировать. Также возможно добавление новых проектов. Оценки и корректировки портфеля проектов также обязательно планировать заранее, и проводить их раз в 3-6 месяцев, как впрочем и при возникновении существенных изменений, например, кризисов.

В статье рассмотрим понятие портфеля проектов, расскажем как им управлять, обозначим возможные риски и научим, как с ними работать.

Что такое портфель проектов

Портфель проектов — это определенный набор задач, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических целей бизнеса.  Число портфелей зависит от количества целей компании. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.  Управление портфелем проектов ( далее PPM анг.) — это: 

1. Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации. 
2. Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений. 

Функции PPM:

1. Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
2. Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
3. Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами. 
4. Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.

Цели и задачи PPM

Рассмотрим основные цели PPM: 

1. Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
2. Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
3. Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.

Задачи PPM могут включать:

1. Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
2. Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
3. Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
4. Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
5. Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
6. Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
7. Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд. 
8. Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.

Чтобы успешно закончить проект важно, чтобы все участники процесса понимали стандарты его реализации, использовали единые подходы, базовую терминологию. Для эффективного взаимодействия всех участников проектной деятельности были разработаны следующие стандарты:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В стандартах дается общее понимание последовательности процессов управления проектами, программами, портфелем проектов, а также требования к отдельным процессам. 

Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?

И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.

 Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.

Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов. 

Методы и инструменты PPM

Постоянно растет количество аналитических методов, которые помогают специалистам в управлении портфелем. Но среди них можно выделить три основные категории:

1. Методы на основе математических моделей. 
2. Скорринговые методы. 
3. Методы картографирования. 

Математические методы управления портфелем используют для оптимизации финансовой доходности или прибыльности проектов. Однако эти методы не учитывают необходимость сбалансировать портфель в соответствии со стратегией организации.  Показатели эффективности стоимости/затрат не всегда связаны с рентабельностью инвестиций, хотя, безусловно, это один из ключевых показателей, используемых при выборе проекта. Этот набор аналитических данных предназначен для того, чтобы указать, на что компания тратит деньги, как эти инвестиции окупятся, как расходы сравниваются с историей компании или конкурентами и как соотношение стоимости/затрат будет стоять в портфеле проектов.

Скорринговые методы используются для взвешивания, оценки критериев для учета таких факторов, как прибыльность, риск, инвестиционные требования и стратегическое выравнивание. Эти показатели требуют оценки, часто довольно субъективной. Если компания выделяет стратегические категории, то проектам, составляющим предлагаемый портфель, может быть присвоена оценка исходя из того, насколько они соответствуют стратегической цели.  Важно, чтобы скорринг применялся последовательно. Кроме того, оценка не должна назначаться отдельным лицом или проектной командой, ответственность за принятие решений по программам, которые попадают в портфель, лежит на руководящем комитете или группе руководителей. Оценка, которая проводится в частном порядке, зависит от предубеждений людей, которые близки к программе или имеют другие причины, личные или политические для того, чтобы она была одобрена. К недостаткам первых двух методов можно отнести неспособность оптимизировать сочетание проектов, чрезмерный акцент на финансовых мерах.  

Методы картографирования широко используются для визуализации баланса портфеля путем графического представления в виде двумерного (2D) графика, отображающего баланс между двумя факторами, как указано ниже.

• соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки; 
• риски и прибыльность;
• финансовая отдача и вероятность успеха. 

В некоторых случаях эта аналитика может выявить возможности для улучшения процесса или просто найти закономерности, которые могут оказать влияние на конкретный проект в портфеле. Оценки и показатели по этим трем методам могут использоваться на двух уровнях. Они могут быть использоваться как для измерения стоимости отдельной программы, так и стоимости портфеля. Анализ на уровне программы помогает увидеть ее ценность, помочь сформировать приоритетность проектов, которая в конечном счете необходима для принятия трудных решений. 

ПО для управления задачами и проектами

Существующие программы управления портфелем помогают не потеряться среди огромного количества проектов, своевременно справляться с потоком запланированных и действующих проектов, видеть текущее положение дел в компании. Рассмотрим возможности, которые дает компании использование программ для PPM:

• сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
• хранить информацию в одном месте;
• управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
• вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
• проводить оценку рисков;
• контролировать сроки;
• составлять отчетность по командам и проектам.

Примерами самых популярных систем PPM являются GanttPRP, Wrike, MS Project, ServicwNow, Asana. 

Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла. Подробнее о решении можно почитать здесь >>>

Риски при PPM. Как ими управлять

Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.

1. Внешние бизнес-риски. Это события во внешней среде, которые находятся вне контроля компании. К их числу можно отнести: 

• изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг); 
• изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения); 
• экономические условия (т. е. рецессии); 
• политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
• нормативные изменения;
• новые правовые требования;
• природные явления, эпидемии (например, COVID − 19). 

Любой из вышеперечисленных внешних бизнес-рисков может привести к изменению бизнес-стратегии, что может привести к устареванию определенных проектов. Потребуется значительная корректировка состава портфеля для адаптации к внешним изменениям.

2. Внутренние бизнес-риски.  Внутренние бизнес-изменения или сбои могут повлиять на реализацию задач и программ.  Некоторые примеры внутренних бизнес-рисков включают:

• операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
• лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
• организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
• управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
• финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.

3. Риски, связанные с исполнением. Чем больше число взаимозависимых задач, тем больше вероятность того, что портфель окажется под угрозой срыва графика по любой из этих задач. Чтобы поддерживать последовательную реализацию программы, как менеджеры проектов, так и команда управления портфелем должны активно отслеживать текущий статус между зависимыми проектами, своевременно решать возникающие проблемы.

4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.

5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.

Существует четыре основных этапа в управления рисками портфеля проектов:

1. Определение портфельных рисков. 
2. Анализ. 
3. Разработка мер реагирования. 
4. Мониторинг и контроль. 

Риски являются частью бизнеса. Избежать их нельзя, но важно их осознать, чтобы начать управлять ими и минимизировать их возможные последствия. Так, маловероятные риски с мелкими финансовыми последствиями можно принять и ничего с ним не делать.  На проекты со средним уровнем риска можно воздействовать следующим образом:

1. Перенести на третьих лиц (страхование).  Например:

• продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
• застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании; 
• перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку. 

2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание. 

3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки. 

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки. 

 5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой.  Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.  

Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.

Понятие портфель
используется для характеристики группы
нескольких проектов. Объективными
причинами составления портфеля проектов
могут быть:

• органический рост
  фирмы;

• технологическое
  единство стадий процесса реализации
  проектов;

• распределение
  рисков;

• единство партнеров.

Портфель проектов
позволяет рассматривать эффективность
не отдельного проекта, а всей группы
как комплексного проекта.

В рамах портфеля
проектов проявляется синергетический
эффект. Это происходит через:

• передачу ноу-хау
  (участники, взаимодействуя в рамках
  конкретных работ, соединяют свои
  новейшие знания и разработки);

• совместное
  использование ресурсов (это ведет к
  экономии затрат, исключает дублирование);

• рост доверия
  потребителей конечного результата и
  т.д.

Процесс оценки и
отбора проектов — ключевой элемент
стратегической деятельности. В связи
с неполнотой информации не представляется
возможным рассмотреть все товарно-рыночные
проекты одновременно. Их приходится
оценивать последовательно. При оценке
следует принимать во внимание следующее:

— текущую
товарно-рыночную позицию;

— проекты, находящиеся
в работе;

— потенциальные
проекты, которые могут появиться в ходе
бюджетного периода.

Из-за многомерного
характера целей и дефицита средств
измерения и прогнозирования оценка
проекта не может основываться только
на измерении чистого потока денежных
средств. Необходимо также применять
другие методы прогнозирования, чтобы
убедиться, что имеющиеся возможности:

— удовлетворяют
целям фирмы;

— соответствуют
ее стратегии;

— могут быть оценены
с достаточной степенью точности, чтобы
рассчитать эффекты, которые невозможно
оценить в терминах денежных потоков.

Ниже описывается
метод оценки проектов, который
удовлетворяет всем этим требованиям.
На рисунке 1 изображена схема этого
метода. Последовательности принятия
решений при оценке проектов можно
разделить на три большие части:

— отбор;

— предварительная
оценка;

— окончательная
оценка.

Рис.1.
Процесс формирования портфеля проектов

На начальном этапе
отбора все проекты проверяются на
соответствие пороговым значениям (1) и
те, которые “не дотягивают” до порогового
значения по всем основным показателям,
следует отбросить. Если проект значительно
превышает хотя бы одно из значений
целей, его оставляют для будущих проверок
вне зависимости от того, проходит ли он
остальные этапы отбора. Это делается
для того, чтобы руководство компании
было информировано о существовании
перспективных проектов, которые не
вписываются в текущую стратегию, и
поэтому было готово к внесению изменений.
Если же проект попадает в промежуток
между пороговыми значениями, он
подвергается еще трем проверкам:

— определяется,
соответствует ли проект вектору роста
(2);

— согласуется ли
он с конкурентным преимуществом (3);

— и компонентами
стратегии синергизма (4).

Далее следуют еще
две процедуры отбора — одна по стратегии
финансирования (5), другая по административной
стратегии (6). В каждом случае определяется,
совместим ли рассматриваемый проект с
общими направлениями роста и изменений
фирмы. Предварительная оценка заключается
в проверке проекта по экономическому
критерию (7), затратам на вход (8) и
синергизму (9). Полнота реализации
синергетического потенциала зависит
от административной стратегии фирмы.
Поэтому на следующем этапе потенциал
синергизма корректируется в соответствии
с ограничениями, которые накладывает
эта стратегия. В результате получаем
ожидаемый синергизм (10). Все три критерия
объединяются и составляют совокупную
оценку проекта с учетом целей (11). Из-за
способа назначения пороговых значений
данная оценка представляет собой
двуединую задачу:

— оценка положительных
сторон проекта;

— оценка его
недостатков.

Однако мы еще не
проводили сравнения рассматриваемого
варианта с другими проектами фирмы. Оно
осуществляется в ходе проверки на
соответствие портфелю (12). При этом новый
проект рассматривается с трех точек
зрения:

— текущей
стратегической позиции фирмы;

— перечня реализуемых
и резервных проектов развития;

— товарно-рыночного
плана компании в той области бизнеса,
к которой относится

рассматриваемый
проект.

Из этого сравнения
делается один из следующих выводов:

— отклонить проект,
т.к. он перекрывается другими проектами,
уже находящимися в

работе, и не
превосходит их;

— условно принять
проект для внедрения;

— добавить его в
резервный список одобренных проектов;

— удалить один из
резервных проектов, заменив его
рассматриваемым;

— прекратить
реализацию находящегося в работе проекта
и заменить его новым.

Если проект условно
принимается, необходимо провести
дополнительную проверку, чтобы выяснить,
нуждается ли он в дополнительной оценке
перед тем, как вы осуществите переход
к плану проектов и внедрению. Проверка
проводится по четырем переменным. Размер
проекта (13). Если ожидаемый объем начальных
инвестиций в проект не превышает
установленного максимума, он передается
на этап оценки риска (14). В противном
случае проект во второй раз проверяется
на соответствие целям фирмы (этап (17),
оценка целей). Если начальный размер
проекта признан приемлемым, проводится
тестирование на предмет выявления
связанного с ним риска. Если ожидаемый
уровень риска не выходит за допустимые
границы, проект передается для теста
общего размера (15). Если же выяснится,
что проект связан с риском, который
превышает установленную границу, он
отправляется на оценку целей (17).

Общий размер (15).
Если проект прошел оценку по начальным
затратам и риску, определяется объем
необходимых для его осуществления
ресурсов. Данный тест должен включать
в себя все ожидаемые и возможные затраты,
которые только могут возникнуть за
время существования проекта. Если общая
сумма затрат не превосходит “наихудший
вариант”, проект переходит на этап
проверки на соответствие стратегии
(16). В противном случае проект, как и
раньше, передается на этап оценки целей
(17).

Соответствие
стратегии (16). Эта проверка введена в
основном для тех проектов, которые ввиду
своей привлекательности были пропущены
“мимо” стратегического контроля на
этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим
критериям, эти проекты теперь проверяются
на соответствие стратегии. Считается,
что проект будет поддерживать стратегию
фирмы, если он удовлетворяет корпоративным
целям, а также прошел все тесты: на
размер, риск и общий размер. Такой проект
будет реализован, он переводится на
этап разработки плана проектов (19). Или,
если проект не вписывается в стратегию
фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих
трех пунктах проекты, переходит на этап
оценки целей (17). Если по какой-либо из
перечисленных выше причин некоторые
проекты отправляются на оценку целей
(17), планируемые результаты еще раз
сравниваются с целями фирмы. Проект,
который способен каким-либо образом
значительно повысить эффективность
работы компании, отправляется на итоговую
оценку (18). В противном случае онпополняет
список отклоненных проектов.

Итоговая оценка
(18). Если проект не подходит под текущую
стратегию фирмы, то до того, как принять
или отклонить его, следует провести
переоценку стратегии. Это существенно,
когда проект обещает большие преимущества,
но не соответствует стратегии компании.
Здесь таится вот какая опасность: из-за
того, что проект так привлекателен, под
него могут быть отвлечены значительные
ресурсы фирмы. А ведь он не расходится
с общим направлением избранной портфельной
стратегии. Поэтому нужно решить, стоит
ли менять ее. Если необычные или
значительные преимущества одного
проекта столь высоки, что руководство
принимает решение скорректировать
портфельную стратегию, или в тех случаях,
когда принимается решение об отвлечении
на него части ресурсов, проект включается
в план проектов (19). В противном случае,
несмотря на всю привлекательность
проекта, он отклоняется.

Соседние файлы в папке Лекции по Ермолаеву

• #
• #