Как составить портрет команды

Портрет идеальной команды

Время на прочтение
4 мин

Количество просмотров 1.9K

В прошлых частях серии “QA Lead и точка: Часть 3”  и “QA Lead и точка: Часть 4”  мы говорили о возможных ролях лида. Пришло время перейти к вопросу формированию нашей команды.

Для начала разберемся какие бывают команды. Два самых популярных подхода, которые применяются в большинстве компаний, это “функциональный” и “кросс-функциональный”. Подход с функциональными командами более классический. Такие команды состоят из сотрудников одного направления (QA,  Frontend разработчики, Backend разработчики итд) и лида (руководителя команды). Современный и “модный” кросс-функциональный подход подразумевает наличие разных специализаций в рамках одной команды. А если быть точным, то должно быть наличие всех необходимых навыков внутри команды для успешного выполнения работ над проектом, так как кросс-функциональная команда независима и самодостаточна. Также в некоторых компаниях комбинируют оба подхода. В таком случае один и тот же сотрудник в рамках кросс-функциональной команды занимается продуктовыми задачами, а в контексте своей функциональной команды выполняет технические улучшения,  влияющие на всю организацию и ускоряющие работу нескольких кросс-функциональной команд.

Чаще всего, когда мы употребляем сочетание team lead команды, мы имеем в виду лида кросс-функциональной продуктовой команды. Но, так как наша  серия статей связана с позицией QA Lead, рассмотрим дизайн функциональной QA  команды.

Звездная карта QA команды

При формировании портрета команды мы должны знать ответы на следующие вопросы:

• Из кого состоит наша команда (специализация / должность)

• Какие навыки нужны команде для выполнения поставленных задач

• В какой степени каждый член команды владеет этими навыками

• Слабые стороны команды (навыки, которыми владеет ограниченное число сотрудников или не владеет никто)

Именно на эти вопросы сходу дает ответ звездная карта. Важно не забывать ее поддерживать, чтобы держать руку на пульсе и иметь актуальную информацию. 

Далее описан пошаговый процесс составления карты.

1. Из кого состоит наша команда 

Указываем фамилии / имена коллег и их специализацию. Примеры:

• Иванов Иван (Web QA Automation)

• Петров Петр (IOS QA Analyst)

Дополнительно можно указать уровень экспертизы Junior / Middle / Senior. Однако я бы советовал избегать навешивания лычек и явного выделения. Если члены команды уже работали вместе, они знают, кто какими навыками обладает. Дополнительно уровень владения навыками можно посмотреть в звездной карте. 

Список членов команды указываем в таблице по вертикали:

1. Какие навыки нужны команде для выполнения поставленных задач

При перечислении навыков указываем только необходимые и реально используемые  в работе, чтобы не засорять фокус. Также не забываем про soft-skills, они не менее важны.

1. В какой степени каждый член команды владеет этими навыками

В этом пункте возможны вариации, которые стоит учесть в самом начале. Все зависит от того, хотите ли вы показывать карту своей команде или используете ее только для личного мониторинга. Соответственно, у вас есть 3 варианта:

• Не показывать карту, оценить навыки сотрудников самостоятельно

• Показывать карту, оценить навыки сотрудников самостоятельно

• Показывать карту, сотрудники сами оценивают свои навыки

Лично я предпочитаю третий вариант, идя по принципу открытости и доверия. Даже если сотрудник где-то занижает или завышает свои навыки  при самостоятельной оценке, это будет видно и скорректировано в процессе работы. Более того, самостоятельное выставление уровня владения навыка повышает ответственность сотрудника, ведь он понимает уровень своей ответственности,  где команда на него рассчитывает по данной экспертизе. 

На пересечении имен и навыков заполняем выпадающие списки с уровнем владения навыком. Тут есть важный нюанс. Для того, чтобы каждый член команды понимал, что такое beginner / intermediate / expert необходимо составить описание для каждого навыка. Для этого используется другая таблица – матрица компетенций. Об этом инструменте мы подробнее поговорим в следующих частях.

1. Слабые стороны команды (навыки, которыми владеет ограниченное число сотрудников или не владеет никто)

Самая главная и финальная часть –  выводы, которые мы можем сделать из получившейся карты:

• У команды отсутствует экспертиза мобильной автоматизации (нужно нанимать еще одного сотрудника или обучать текущих)

• Web автоматизацией владеет только один человек. Если по каким-то причинам он покинет команду, рабочий процесс по этому направлению встанет

Конечно, для трех человек польза карты не так сильно видна, поскольку можно сделать аналогичные выводы самостоятельно. Но при развитии и росте команды от десяти и более человек под вашим контролем этот инструмент чрезвычайно эффективен. Рекомендую попробовать!

Заключение

В статье мы описали:

• какие команды бывают

• какие вопросы должны быть учтены при формировании команды

• как составить звездную карту для регулярного мониторинга состояния команды

Если хотите углубиться еще больше в тему формирования команды, рекомендую обратить внимание на курс OTUS QA Lead,  где подробно разбирается модель развития команды, проводится практический урок по созданию звездный карты с возможностью оттачивания навыка при выполнении соответствующего домашнего задания.

В этой статье мы хотим рассказать о том, какие индивидуально-психологические характеристики используются нами при составлении портрета команды и индивидуальных портретов лидеров и членов команды, и почему они были выбраны.

Определение командных ролей. 

Мы используем модель командных ролей М. Белбина с добавлением дополнительных ролей контролера качества, поведения и времени. Оценка проводится при помощи русскоязычной версии опросника TRSPI (Team Role Self-Perception Inventory).

Исследование ролевой структуры команды позволяет нам:

— ​Сделать предположение о достаточной представленности/дефиците отдельных командных ролей и об общей сбалансированности команды в этом отношении. В основе значимости этих предположений лежат не только исследования взаимосвязи командных ролей и производительности команд, проведенных непосредственно М. Белбиным, но и работы других авторов. Так, взаимосвязь производительности и баланса ролей была показана как для управленческих, так и для проектных команд (Senior (1997), Senior и Swailes (2004)). 

— Сделать предположение о возможных рисках, связанных с чрезмерной представленностью тех или иных ролей в команде или связанных с сочетанием определенных ролей. Основой для подобных прогнозов является концепция т.н. «допустимых недостатков», присущих командным ролям при их сильной проявленности, а также поведенческие особенности, характерные для носителей тех или иных ролей. Примером описания связи командных ролей с различными личностными конструктами может быть Табл. 1 (Aitor Aritzeta, Stephen Swailes and Barbara Senior (2007)).

— Сделать предположение о готовности команд работать в ситуациях изменений или, наоборот, о более «стабилизирующем» ролевом портрете. Основой для подобных предположений могут служить работы Arroba и Wedgwood-Oppenheim (1994), Shi и Tang (1997), Lessem и Baruch (2000), обнаруживших взаимосвязь между ролевым репертуаром и успешностью как команд, проводящих изменения, так и команд, ориентированных на стабилизацию процессов. Соотнесение различных командных ролей с когнитивными стилями по Kirton (2003) (см. Табл. 1) также может служить в качестве основания для подобных предположений.

— Используя данные других личностных опросников (БОСМ, BFI-44, SD3 – см. ниже):

• сформировать возможные структуры команд меньшего размера – для ситуаций, требующих параллельных действий
• высказать предположение о готовности каждого из респондентов к 1) лидерству в команде, 2) командной работе (в целом), 3) к изменениям собственного поведения
• выделить командных игроков, чьи роли могут быть «поддержаны» имеющимися личностными особенностями, и тех, чьи индивидуально-психологические характеристики могут снизить эффективность ролевого поведения

Таблица 1. Соотношение/корреляции командных ролей и особенностей поведения

«Большая пятерка» (Big Five)

Большая пятерка личностных черт, разработанная Costa & McCrae (1992), включает в себя: экстраверсию (extraversion), доброжелательность (agreeableness), добросовестность (conscientiousness), невротизм (neuroticism) и открытость опыту (openness to experience). Для диагностики личностных черт Большой пятерки мы используем русскоязычную версию опросника Big Five Inventory-2 (Soto, John, 2017), адаптация С.Щебетенко и др., 2020.

Существует множество подтверждений связи черт Большой пятерки с профессиональным успехом и карьерой: Barrick et al. (1998), Zhao & Seibert (2006); Ciavarella et al. (2004) и др. Аналогично индивидуальной успешности существуют надежно подтвержденные данные о взаимосвязи черт Большой пятерки с различными аспектами командной работы.

Знание об особенностях личностных черт помогает лучше предсказать поведение членов команды, сформировать функционально-ролевую структуру, определить возможных кандидатов в лидеры подструктур. При этом связь между чертами Большой пятерки и командной результативности является нелинейной, имеющей вид «перевернутой U-образной кривой» – т.е. до определенной степени выраженности каждая из этих характеристик повышает успех человека в ситуациях группового взаимодействия, а после прохождения «точки перегиба» – начинает снижать (Borkenau et al., 2009; Moreover, Le et al., 2011).

Рис. 1. Примеры подобных зависимостей для добросовестности (слева)
и доброжелательности (справа)

Экстраверсия (включающая общительность, настойчивость, энергичность) – характерна для членов команды, мотивированных к поддерживающему общие усилия поведению (Barrick et al., 1998). Люди с высоким уровнем экстраверсии склонны оказывать другим членам команды поддержку, выражать признательность, воодушевлять своих коллег (Carson et al., 2007). 

При этом необходимо учитывать, что с ростом экстраверсии растет и стремление к доминированию в команде (Sibley & Duckitt, 2010); Nicol and France, 2016). Соответственно, в командах с большим числом выраженных экстравертов возможны ситуации конфликта за лидерскую позицию.

Доброжелательность (включающая сочувствие, уважительность, доверие) ассоциируется с более высоким уровнем командной работы и положительно связано с качеством межличностного взаимодействия в команде (Le Pine & Van Dyne, 2001). Эта черта не связана напрямую с производительностью и влияет на работу команды, скорее, через формирование позитивной атмосферы, доверие и принятие друга (Jiang, Wang, and Zhou, 2009).

В то же время члены команды с высокими показателями по этой черте проявляют большую конформность, чаще занимают соглашательскую позицию, стараются не провоцировать, а, наоборот, гасить конфликты в команде, создавая возможную основу для развития феномена группомыслия (Bègue et al., 2015).

Добросовестность (включающая организованность, ответственность и продуктивность) – личностная черта, имеющая наибольшую связь с индивидуальной и командной результативностью. Добросовестные члены команды отличаются высокой надежностью, они положительно воспринимаются другими членами команды (Le Pine et al., 2000; Ciaverella et al., 2004). Команды с большим числом таких игроков демонстрируют низкий уровень внутренней конфликтности (Barrick et al., 1998). Добросовестность (как черта личности) связана с мотивацией достижения, что в отношении командной работе приводит к большей приверженности результату и ориентации на успех команды (Barrick et al., 1998).

В команде с высоким уровнем добросовестности возможно возникновение ситуации, когда недостаток усилий кого-то из менее ответственных членов команды будет компенсироваться личными усилиями более добросовестных коллег (Barrick et al., 1998), а не управленческим решением лидера. Это, в свою очередь, может привести к падению общей результативности команды, т.к. вместо искоренения причины усилия команды будут направлены на компенсацию вреда. 

Нейротизм (эмоциональная нестабильность, тревожность, склонность к депрессии). Высокие показатели эмоциональной стабильности членов команды (низкий уровень нейротизма) положительно связаны с созданием и поддержанием рабочих отношений (Hurtz & Donovan, 2000). Эмоциональная стабильность, уверенность и спокойствие являются основополагающими характеристиками для поддержания сплоченности и взаимного доверия в команде (Zhao & Seibert, 2006). Высокий уровень нейротизма препятствует занятию и усилению лидерской позиции в команде, и, наоборот, члены команды с высокой эмоциональной стабильностью чаще претендуют на лидерство (Scotter, Šillers and Reņģe, 2011).

В отличие от трех предыдущих черт, для нейротизма характерна не U-образная, а линейная связь с результативностью – чем выше уровень нейротизма, тем большее количество проблем возникает в командном взаимодействии (Duffy, Shaw, Scott, & Tepper, 2006; Le et al., 2011; Ohana, 2016).

Открытость опыту (включающая креативность, любознательность, эстетичность) положительно коррелирует с привлекательностью подобных членов команды в глазах окружающих (Zhao & Seibert, 2006). Эта личностная черта также положительно связана с мотивацией достижения (Vaughn, Baumann, & Klemann, 2008), со способностью и готовностью к обучению и самообучению ( Colquitt, and Erez, 2000).

Открытость новому также имеет нелинейную, пусть и не до конца подтвержденную связь (Vasilopoulos, Cucina, & Hunter, 2007; Bozionelos et al., 2014).

Еще одной задачей проведения личностной диагностики является минимизация рисков, связанных со включением в команду сотрудника/ов, имеющих тенденцию к контрпродуктивному организационному поведению (Counterproductive work behavior, CWB)

CWB – это поведение сотрудников, которое противоречит законным интересам организации. Такое поведение может нанести вред организациям или людям в организациях, включая сотрудников и клиентов или пациентов. Чаще всего к вариантам, входящим в континуум форм CWB относят: агрессию, ложь, злоупотребление доверием, кражи, нарушение производственных норм и процессов, прогулы, саботаж, вербальное и физическое насилие и т.п.

Достаточно надежными предикторами, позволяющими предположить вероятность подобного поведения, являются данные о личностных особенностях, входящих в состав т.н. «Большой пятерки личностных черт» (доброжелательность, сознательность, нейротизм, открытость новому, экстраверсия), в состав т.н. «Тёмной триады» (макиавеллизм, нарциссизм, неклиническая психопатия), а также самоконтроль.

ВАША «ИДЕАЛЬНАЯ» КОМАНДА

«Что же такое синергия? Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а наиболее каталитическая, наиболее стимулирующая, наиболее объединяющая и наиболее удивительная из частей». Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей».

Команда – это хорошее и сильное слово. Однако, судя по специализированной литературе, чем именно команда компании должна отличаться от группы сотрудников той же компании, до конца не знает никто. В то, что небходимо создавать команду, верят многие, причем нередко искренне. Однако тренинги по командообразованию всерьез не воспринимают ни те, кто их заказывает, ни те, кто их проводит. При этом каждый, от топ менеджера до рядового сотрудника, мечтает либо иметь сильную команду, либо в ней работать.

Господа руководители! Предлагаю откинуть философские рассуждения и попытаться сформулировать для себя и только для себя, зачем вам (!) нужна команда и что вы под этим словом подразумеваете сегодня. А потом посмотреть, что именно может сделать руководитель, чтобы материализовать именно тот портрет команды, который он сам себе нарисовал.

Сразу оговорюсь — не будучи знакомой с вами лично, но имея в силу консалтинговой работы немалый опыт общения с разными руководителями, я буду приводить собственную обобщенную статистику и понимаю, что ваши ожидания от команды могут оказаться иными. Однако принцип подхода к формированию нужной команды универсален. Поставив свою цель и следуя тем же путем, вы получите нужный вам набор инструментов.

Шаг I: Создание портрета «своей идеальной» команды

На вопрос о том, какой должна быть «их идеальная»  команда, большинство знакомых мне руководителей привели следующие характеристики:

1. Команда  должна состоять из «правильных людей». Термин «правильные люди» означает,  что члены коллектива должны иметь:
   1. Потенциал для выполнения тех задач, которые перед ними стоят.
   2. Квалификацию,  достаточную для самостоятельного выполнения этих задач
   3. Обучаемость  для быстрого приобретения недостающих навыков и знаний
   4. Мотивацию  на работу, обучение и достижения рабочих результатов
2. Команда  должна демонстрировать «правильные» модели поведения. Под этим чаще всего  подразумевались две составляющие:
   1. Восприятие  сотрудниками своего руководителя как лидера – формального, т.е.  назначенного, и неформального, т.е признанного коллективом.
   2. Самоуправляемость  и самоорганизация членов команды. Другими словами команда должна уметь   работать автономно в случае отсутствия руководителя.
   3. Саморазвитие  и инициатива. Сотрудники должны самостоятельно получать новые знания,  интересоваться новыми технологиями и предлагать идеи для оптимизации  бизнес-процессов и улучшения результатов.  Должна отметить, что активное саморазвитие и инициативность сотрудников приветствуют далеко не все руководители, равно как и излишнюю самостоятельность коллектива, полагая, что это приведет к потере контроля над ситуацией. Впрочем, мы условились, что наш портрет будут основан на мнении большинства. Поэтому оставим данные характеристики портрета «идеальной» команды, но учтем опасения и посмотрим, насколько они оправданы.
3. Команда  должна достигать результатов. И здесь надо сказать, что руководители  делятся на два лагеря:
   1. Одна  часть руководителей хочет «ожидаемых» результатов. То есть не больше, чем  запланировано. Почему? Ответ прост – «тише едешь – дальше будешь». Слишком  большие результаты повлекут слишком пристальное внимание и новые – более   высокие требования, что может повлиять на стабильность отдела.
   2. Другая  часть руководителей идет за повышенными результатами, ожидая получить тот   самый знаменитый эффект синергии, который по мнению специалистов и
      отличает настоящую команду от группы.

Хочу обратить ваше внимание – слагаемые портрета «идеальной» команды всегда оставались теми же: правильные люди, правильные модели поведения, нужный результат. Менялись только смысловые характеристики этих слагаемых – каждый руководитель вкладывал в них свои ожидания.

ФОРМУЛА «СВОЕЙ ИДЕАЛЬНОЙ» КОМАНДЫ

«ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ + ПРАВИЛЬНЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ + НУЖНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»

Шаг II: Становление лидера.

Если вам только предстоит сформировать коллектив, то у вас есть уникальная возможность с самого начала сделать все так, как вы хотите. Впрочем, нередко бывает так, что руководитель приходит в уже сложившийся до него коллектив. Кроме того, нас читают те, кто уже руководит коллективом, пока не ставшим командой. Это не значит, что вам надо пропустить данный раздел. Напротив, вам нужно гораздо внимательней его изучить и пропустить через себя, так как вам предстоит самое сложное – начать с чистого листа в той же (!) «семье».

Напомню, что определенные взаимодействия в группе происходят независимо от нашей воли — это законы человеческой природы. И когда в нашем поле зрения появляется незнакомец, с которым предстоит тесное и длительное общение (новый руководитель/ новый сотрудник), а тем более не один (новый коллектив), мы делаем естественную вещь —  оцениваем его на предмет исходящей опасности. А потом определяем, как нам себя с ним вести. Интересно, что если рядом с нами есть сильная личность — лидер, то мы склонны именно ей доверить выбор наших моделей поведения. Если лидер скажет – «это наш человек», мы его примем быстро и легко. Скажет – «подозрительная личность» — будем долго присматриваться, ища подвох. Поэтому большинство изначально принимает на себя роль наблюдателей и может находиться в этом состоянии довольно долго, пока не проявится лидер.

Лидер проявляется быстро – он должен завоевать свое место на данной территории. И если лидер и руководитель – одно и то же лицо, то всем сразу становится легко и просто.

Понятно, кого слушать и кто определяет правила игры. В новых группах чаще всего так оно и бывает. Сложнее в уже готовом коллективе. В нем, как правило, есть свой — неформальный — лидер. Не исключено, что он видит именно себя в роли руководителя. И поскольку сотрудники его уже знают, то сторона, к которой они примкнут – не очевидна.

Отсюда первый и основной вывод – формальный лидер, то есть руководитель, должен стать неформальным за короткий промежуток времени, чтобы коллектив строил свои модели поведения от него. Иными словами, должен сформировать авторитет. Как сформировать?

Правило 1-ое: Позиционируйте себя как лидера группы

Соберите новый коллектив
Сообщите о том, кто вы, почему здесь и какие задачи поставлены компанией перед вами и всем коллективом
Дайте понять, как вы относитесь к этим задачам и что планируете сделать для их достижения
Если коллектив сложился до вашего прихода, добавьте также информацию о том, что вы планируете изменить, а что сохранить. Если вы еще не определились, то поставьте в известность, что в ближайшее время (укажите, как долго) вы не планируете ничего менять, пока не изучите ситуацию. А в случае, если изменения
потребуются, вы поставите людей в известность заранее.
Расскажите, каких моделей поведения вы ждете от членов коллектива и что планируете им дать в ответ на «правильные» действия.
Подчеркните модели поведения, которые считаете неприемлемыми, и предельно конкретно обозначьте, как будете поступать в случае, если с ними столкнетесь.
Сообщите о том, что вы хотите познакомиться с каждым, чтобы узнать ожидания людей, их чувства удовлетворения или неудовлетворения, их идеи и предложения в связи с улучшением любого аспекта бизнес-процессов отдела. Попросите их тщательно подготовиться к беседе по каждому из обозначенных вами пунктов – лучше раздайте письменную форму для тезисного заполнения.

Доведите до сведения даты и время, когда вы будете встречаться с каждым лично.

Правило 2-ое: Позиционируйте себя как лидера относительно каждого члена коллектива

• Тщательно подготовьте каждую индивидуальную встречу. Соберите информацию о сотруднике, узнайте его историю в компании – статус, достижения, сильные стороны, демонстрируемые желания и ожидания от работы. Поймите причины его удач и неудач.
• Еще раз коротко расскажите о ваших планах в связи с отделом и направлением сотрудника и начните задавать вопросы о его работе, с интересом выслушайте все, что он вам расскажет. Завяжите диалог.
• Дайте возможность сотруднику самому рассказать, что ему нравится, что нет, что у него получается лучше и почему, поделиться с вами идеями и эмоциями.
• Дайте возможность сотруднику озвучить просьбы и пожелания по себе лично. Но не давайте сразу ответов, просто пообещайте учесть и оценить возможности и
• необходимость.
• Озвучьте в ответ свои пожелания персонально, договоритесь об определенных моделях коммуникации.
• Поставьте конкретные задачи на ближайшую перспективу и обязательно наметьте очередную встречу через короткий промежуток времени. Помните, установленный вами на встрече контакт должен закрепляться – поэтому больших перерывов между встречами быть не должно. У вас должно появиться общее дело!
• Если перед вами неформальный лидер, настроенный негативно, не стоит ходить вокруг да около. Сразу расставьте все точки над «i». Сообщите, что ни он, ни вы не виноваты в том, что руководитель – вы. Так сложилось. Но раз так сложилось, вы намерены достичь поставленных перед вами целей. И на этом пути либо вы идете вместе, либо пути расходятся. Если вместе – то следует договориться о правилах взаимодействия. Если нет – вы готовы помочь с поиском работы/ рекомендацией/ и так далее. Но недопустимые модели поведения вы будете жестко пресекать. 

Правило 3-е: Завоюйте общее уважение.

Позиционировав себя как лидера, вы сформировали некоторый авторитет и заложили определенный кредит доверия. Теперь надо подкрепить это уважением к своим компетенциям.

Сделайте что-то, что вы умеете лучше всего и свяжите это с потребностями коллектива. Даже не обязательно, чтобы это было самое важное, хотя последнее было бы идеально.

Умеете прекрасно консолидировать информацию – проведите и презентуйте аналитические выкладки на всю команду с выводами для предложений с их стороны

Вы – прекрасный руководитель проектов? Проведите мозговой штурм в коллективе – спланируйте или оптимизируйте работу. Распределите зоны ответственности с учетом компетентности и интересов участников.

Вы идеально организуете пространство – сделайте перестановку в офисе, чтобы всем стало удобнее работать.

И т.д.

Не столь принципиально, что вы сделаете. Важно, что с вашим приходом стало лучше (!) всем или большинству (!).         

Становление лидера:   
Правило 1-ое:   Позиционируйте себя как лидера группы   
Правило 2-ое:  Позиционируйте себя как лидера относительно каждого члена коллектива   
Правило 3-е:   Завоюйте общее уважение.   

Шаг III: Формирование долгосрочных отношений с ориентацией на результат

Правильно проведенный руководителем этап становления себя как лидера в коллективе позволяет избежать многих проблем в дальнейшем. Ведь каждый из членов коллектива находится здесь по причине своих персональных целей. Сотрудники приходят в компанию за решением своих задач. И если руководитель покажет реальную возможность для каждого при достижении результатов, люди с радостью подхватят весла, никто и не подумает сопротивляться.

Правило 1-ое: Закрепляйте правильные модели поведения похвалой

Но не стоит рассчитывать, что сотрудники с первого раза поняли и запомнили ваши требования и ожидания. Поэтому важно постоянно корректировать и направлять людей. Делается это очень просто – за правильные модели поведения сотрудника надо хвалить. Причем не просто говорить «Молодец!», а обозначая, за что конкретно он «молодец». Неверные модели поведения не следует подвергать критике, чтобы не порвать установившиеся отношения. Их надо корректировать фразами «мне кажется, будет лучше, если…», «я был бы рад, если бы ты…». И при выполнении опять хвалить.

Правило 2-ое: Искренне интересуйтесь потенциалом сотрудников и помогайте его реализовывать

Важно постоянно следить за результатами выполнения задач сотрудником, чтобы оценить его потенциал с одной стороны, и подсказать направления развития с другой. Возможно, наблюдение покажет, что сотрудник занимается не своим делом, или его потенциал существенно выше. Это – источник дальнейшей оптимизации работы отдела, в частности перераспределения обязанностей.

Постоянный контакт, причем позитивный и конструктивный, покажет людям, что вам действительно интересна их работа, что вы искренне заинтересованы в результатах и готовы им помочь улучшить их показатели. Это создаст прочный каркас отношений, который не смогут разрушить потенциальные мелкие тряски и стрессы, неизбежные в любом коллективе. А уровень доверия к вам будет мотивировать людей на выполнение работы иногда только для того, что вы ими остались довольны.

Правило 3-е: Удерживайте «правильных» и прощайтесь с «неподходящими» сотрудниками

Объективная оценка потенциала сотрудников позволит руководителю вовремя принять правильные управленческие решения. Удерживать в коллективе сотрудника, который не подходит для выполнения поставленных задач, не просто нерентабельно, но и разрушает рабочую атмосферу. А также не дает самому сотруднику возможность реализовать себя.

Нередко новый руководитель, входя в должность, полностью погружается в изучение документации, общение со своим руководителем и мало уделяет внимание сотрудникам.

У такого поведения три существенных минуса. Во-первых, сам руководитель не видит и не может реально оценить компетентность и мотиваторы сотрудника, делая выводы по разовым встречам. Общение происходит только в связи со срочными рабочими вопросами, чаще всего проблемами. Отсюда у руководителя не складывается объективная картина потенциала и направлений развития сотрудника, состояния его мотивации и лояльности, а сотрудник не получает объективную оценку. Во-вторых, не формируются доверительные и грамотные отношения, так как на модели поведения со стороны сотрудника обращается крайне мало внимания. Это снижает подконтрольность как сотрудника, так и ситуации вокруг него. В-третьих, у сотрудника не закрепляется авторитет руководителя, и первоначальное уважение к нему сходит на «нет», иногда превращаясь в глухое неудовольствие невниманием со стороны босса. А если никому не интересно, что делает сотрудник – качество результата будет ровно таким, каким сотрудник считает возможным ему быть.

Шаг IV: Испытание командным спехом

Сохранив в коллективе людей с нужным потенциалом, формировав у них нужные вам модели поведения и закрепив стимул на достижение езультата, вы вправе ожидать качественного скачка. Этот успех нередко так окрыляет коллектив, что создается ощущение – вот она, настоящая команда.

Правило 1-ое: Пизнавайте успех команды публично в рамках компании

Первый успех требует публичной похвалы коллектива, причем предпочтительно на всю компанию. В момент публичного признания достижений оманды сотрудники получают удовольствие от чувства сопричастности к коллективу.

Правило 2-ое: Создавайте словия для объективной оценки вклада каждого члена команды в общий результат.

Однако не следует забывать, что у каждого здесь свои цели, вой потенциал и своя оценка собственного вклада в командный результат. Важно вознаградить каждого участника пропорционально тому, что он заслужил. Если материальное вознаграждение не предполагается, следует наряду с коллективом публично отметить каждого члена команды – сказав, что именно он сделал, и какое значение это имело для результата. Бонусы должны быть распределены максимально объективно в соответствии с изначально установленными – четкими и прозрачными – критериями. Лучше, чтобы член команды имел возможность самостоятельно просчитать свою премию заранее – еще до того, как он увидит сумму, например, по конкретной формуле. Так, если продавец получает фиксированный оклад плюс конкретный % от продаж сверх плана, имея доступ к цифрам продаж, он в любой момент может узнать, сколько уже заработал.

Правило 3-е: вегда сочетайте как материальную, так и нематериальную мотивацию

Сочетание материального вознаграждения и нематериальной оценки руководителем оказывает максимальный эффект на сотрудников. Только одного стимула всегда недостаточно.

Кроме того, и тем, кто сработал отлично, и тем, кто несколько отстал, нужно дать конструктивную обратную связь – как достичь лучших результатов в следующий раз. Тем более, что в следующий раз от отдела будут ждать еще более высоких достижений.

Впрочем, если руководитель не имел времени и желания вникать в работу подчиненных, результатом оценки может стать общее «спасибо всем» и уравниловка в распределении бонуса. Несмотря на кажущийся позитив происходящего – это один из самых деструктивных поступков для будущего. Те, кто работал хуже, посмеются над теми, кто получил столько же. Лучшие обидятся. В результате каждый сделает вывод, что напрягаться не следует. И вместо взлета руководитель
получит резкий спад.

Испытание командным успехом  

Правило 1-ое:     Признавайте успех команды публично в рамках компании   
Правило 2-ое:     Создавайте условия для объективной оценки вклада каждого члена команды в общий результат.    
Правило 3-е:     Всегда сочетайте как материальную, так и нематериальную мотивацию    

Шаг V: Постановка новых целей перед сложившейся командой

В рамках компании классическая цикличность: «новая задача – исполнение – результат – оценка – новая задача» никогда не прерывается. Каждая новая задача или её очередной виток текущей задачи потребует готовности ваших сотрудников к её выполнению, приобретению новых знаний, реализации своего потенциала. А значит, всякий раз вы должны заново ставить задачу, планировать ресурсы для её достижения, оценивать компетентность своих сотрудников и так далее. Правда, уже сформированы в целом «правильные модели поведения», понятны ожидания сотрудников и команды в целом, известна базовая квалификация людей.

Поэтому, поддерживать командную атмосферу становится все легче. Впрочем, это не означает, что можно пренебречь некоторыми правилами.

Правило: Никогда не пренебрегайте правилами формирования и поддержания команды

Любое пренебрежение нанесет ущерб конструктивной атмосфере, создав условия для будущих конфликтов. Они могут проявиться не сразу – люди склонны замалчивать неприятный осадок. Но накопленный негатив рано или поздно прорвется – либо скажется на результате, либо примет иную форму. Поэтому всегда держите руку на пульсе состояния коллектива, регулярно общайтесь с людьми и знайте, что происходит. 

Постановка новых целей перед сложившейся  командой   

Правило: Никогда не пренебрегайте правилами формирования и поддержания команды

Шаг VI: Возрождение команды

А что же делать, если вы как раз находитесь в ситуации с уже сложившимся коллективом после серии управленческих ошибок, где каждый не верит ни в руководителя, ни в команду и существует сам по себе, фактически «выживая» в компании?

Правило 1-ое: Остановитесь и проанализируйте ситуацию

Пройдите мысленно весь ваш путь с коллективом в ретроспективе и поймите, чего не хватило для создания портрета «вашей идеальной» команды. Честно признайтесь себе в каждой допущенной ошибке и поймите, что следует исправить

Правило 2-ое: Поставьте цель – поймите, какой должна быть «ваша идеальная» команда

Запишите формулу «вашей идеальной» команды, расписав требуемые вам характеристики 

Правило 3-е: Начните с чистого листа

Соберите коллектив и сообщите им, что вас не устраивает сложившаяся в коллективе ситуация, так как она не позволяет достичь нужных результатов, и что вы хотите многое изменить.

А потом…правильно! – сообщите, какие обновленные цели вы ставите перед собой и коллективом и что планируете сделать для их достижения.. Дальнейшие ваши шаги детально описаны в Шаге I. 

Возрождение команды   

Правило 1-ое:  Остановитесь и проанализируйте ситуацию  
Правило 2-ое: Поставьте цель – поймите, какой должна быть «ваша идеальная» команда  
Правило 3-е:  Начните с чистого листа

Формирование и поддержание команды – это большая и интересная работа. Проведенная правильно, она возвращается потрясающими результатами!

Удачи вам и вашей идеальной команде!

Несовершенные люди могут создать совершенную команду.

Мередит Белбин, профессор менеджмента, автор «Теории ролей в команде»

Что такое идеальная команда?

А) Команда профессионалов с большим опытом.

Б) Команда, в которой идеальная рабочая атмосфера.

В) Команда взаимодополняющих людей.

Мередит Белбин, английский психолог, потративший десятилетия на изучение результативности менеджерских команд, отдает предпочтение последнему определению. Доктор Белбин, проводя серию бизнес-игр, экспериментировал с составами команд. До начала игры каждый участник проходил тестирование. Анализируя состав команды, Мередит делал прогнозы результативности, после чего сверял план и факт. В результате ему удавалось определить команду, которая с наибольшей вероятностью добьется успеха в бизнесе.

В данной статье изложены основные выводы.

Наблюдения

Команда звезд обречена на провал

Для эксперимента собирали команды, состоящие из самых умных и перспективных менеджеров. Все были уверены, что такая команда победит. Но на практике команда звезд финишировала в последних рядах. И это была не случайность, так как эксперимент повторяли многократно, и результаты повторялись раз за разом.

Слабости команды звезд:

• плохая управляемость;
• деструктивные дебаты, попытка доказать свою правоту;
• поиски недостатков во мнении коллег по команде;
• трудность в принятии решений.

Тесты показали, что люди, обладающие сильным критическим мышлением, как правило, имеют негативное мировоззрение. Для них лидерство – способность анализировать проблему и указывать пути решения. Этот фактор негативно сказывался на атмосфере в команде и мешал выстраивать социальные связи.

Люди с развитыми аналитическими способностями не всегда являются креативными. Для того чтобы идея созрела, требуется время, благоприятная среда и обсуждение. Члены команды действуют так, как считают правильным для себя, не проявляя эмпатии к коллегам. Фокус концентрируется на соперничестве внутри, а не на командном результате. Внутренняя конкуренция и негативное мировоззрение убивают креатив внутри коллектива звезд.

Однородные команды

Для экспериментов собирали команды, состоящие из людей одинакового «типа личности». Белбин использовал простую классификацию, разделив участников на 4 типа.

Тип	Достигают успеха	Примеры профессий
Стабильные экстраверты	Установление связей, сотрудничество.	Торговые представители, HR/управление кадрами.
Невротичные экстраверты	Высокий темп, давление на других.	Менеджеры по продажам, редакторы.
Стабильные интроверты	Работа с небольшим кругом людей.	Администраторы, адвокаты, гос. чиновники, плановики.
Невротичные интроверты	Самоорганизация и внутренняя настойчивость для долгосрочных задач.	Исследователи, ученые.

В матрице изложены основные результаты:

Из 4-х типов однородных команд наиболее успешными были «стабильные экстраверты».

Они активно выдвигали предложения, мало возражали друг другу, при этом очень тщательно обсуждали каждую из идей. Будучи отличными переговорщиками, они грамотно пользовались связями, находя нужные ресурсы.

В целом, однородные команды практически всегда уступали командам с разноплановыми менеджерами.

Роли в команде

Белбин выделил 8 ролей в команде:

Роль	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель	Зрелый, уверенный в себе, доверяющий, целеустремленный.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность недостаточно творческая.
Формирователь	Очень сильная личность. Общителен, динамичен, напорист и энергичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, готов преодолевать препятствия для достижения цели. Склонен бороться с неэффективностью.	Легко поддается на провокацию, склонен к провоцированию, нервозен.
Генератор идей	Умный. Талантливый. С хорошим воображением. Неординарный. Интеллектуально развит.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо управляет рядовыми членами команды. Склонен игнорировать практические детали и протоколы. Витает в облаках.
Аналитик-стратег	Трезво оценивает обстановку. Расчетлив. Интеллигентен. Не эмоционален, предусмотрителен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способностей вдохновить коллектив. Скуп на эмоции.
Реализатор	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен. Высокая работоспособность и развитое чувство долга.	Организует работу. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Не гибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Исследователь ресурсов	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. Способен решать проблемы.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Душа компании	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми, поднимает дух команды.	Теряется в острых ситуациях и кризисах.
Доводчик	Сознательный. Беспокойный. Методичный и добросовестный.	Ищет ошибки, недоработки. Доводит дело до конца. Стремится к перфекционизму.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия и принимать чужие точки зрения

Какие роли подходят вам?

Идеальная команда

В идеальной команде присутствуют все роли. Это не означает, что у каждого участника одна роль. Наоборот, некоторые роли можно совмещать. Главное – взаимодействие участников команды друг с другом и умение четко выполнять свою роль для максимизации командного результата.

Председатель

Председателем выступает терпеливый властный человек, излучающий энергию и умеющий увидеть талант. Способен принять критическое решение, не доминирует в переговорах. Работает в содружестве с наиболее талантливыми членами группы. Умственные способности превышают средний уровень команды.

Формирователь

Сильная личность, создающая порядок в коллективе, и задающая высокие стандарты. Держит всю команду в тонусе. Роль может совмещается с председателем, доводчиком или исследователем ресурсов.

Генератор идей

Сильный, самостоятельный и креативный участник. Важно, чтобы он умел взаимодействовать с членами команды, а команда доверяла его творчеству. В команде допускается только один генератор идей. При этом окончательная ответственность за принятие решения должна быть на председателе.

Аналитик-стратег

Ищет недостатки в разработанных решениях, открыто критикует и делится информацией с председателем.

Исследователь ресурсов

Подключает необходимые связи, изучает опыт других команд и помогает председателю с координацией коллектива. Периодически совмещает свою роль с душой компании.

Реализатор

Подхватывает задания, поступающие от председателя и вносит огромный вклад в успех команды.

Душа компании

Создает атмосферу в коллективе, разруливает споры и конфликты. Роль, которая может совмещается с исследователем ресурсов, председателем, генератором идей.

Доводчик

Критически смотрит на результат и доводит его до совершенства, устраняя ошибки и огрехи.

Идеальный численный состав команды

Оптимальное количество членов команды — 6-7 человек. В такой команде каждый из членов может выполнять свою роль. Самое важное – вовлеченность членов команд. В больших командах возникает сложность координации. Если кто-то из участников начинает простаивать, замечается падение уровня командной динамики. Эту гипотезу подтверждают крупнейшие ИТ-компании, формирующие команды, способные насытиться двумя пиццами.

Выводы

1. Команда не должна состоять только из звездных сотрудников. Как и в командном спорте, в менеджменте у каждого должна быть своя роль и сформулированы правила взаимодействия.
2. Однородные команды имеют гораздо меньше шансов на успех, чем разнородные. Как правило, однородные команды сильны в определенных предметных областях, но, сталкиваясь с проблемами, в которых нужны специфичные навыки, наблюдаются провалы.
3. Распределение ролей в коллективе значительно повышает эффективность команды.
4. Председатель должен выполнять роль интегратора. Учитывать мнение всех игроков команды и принимать взвешенные решения.
5. В команде нет нужных и ненужных ролей. Каждая роль имеет свою ценность, а идеальная команда – правильная комбинация ролей, умноженная на желание членов команды добиться результата.

Приложение

Игра 1

EME (Executive Management Exercise)

Задействовано 6 игроков в команде, 8 команд.

Игра рассматривала период 3 года с промежуточными ежеквартальными результатами.

Требовалось решать задачи, с которыми компании сталкиваются в рыночных условиях. Деятельность на внутреннем и внешнем рынках, заказ консалтинговых услуг, отчеты, исследования, финансы, сделки с профсоюзами и другими компаниями. Основной упор делался на аналитику и вычисления, а также на принятие решений на основе данных.

Фокус игры – командное взаимодействие.

Игра 2

Командополия

Команды по 4 игрока.

Игра основана на «Монополии», но правила были изменены таким образом, чтобы исключить элемент везения.

Фокус игры – демонстрация индивидуальных навыков.