Как составить потребность по профессиям

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый — предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов ( см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов ( табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале — одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• система целей как основа организационной структуры управления;
• общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
• штатное расписание;
• должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия	Вид работы «b», квалификация Y для изделия
А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч	1250	1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105	104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5	1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч	432,5	432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8	3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3	3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

• А — 500
• Б — 3000
• В — 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

• А — 1
• Б — 0,5
• В — 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч — 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы — 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников — 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч — 200
Фактическая численность подразделения, чел. — 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно на основе следующих данных:

Время выполнения операции для таких работ, ч:

• загрузка агрегата — 0,02
• контроль рабочего процесса — 0,08
• выгрузка агрегата — 0,03

Количество операций за смену:

• загрузка агрегата — 60
• контроль рабочего процесса — 120
• выгрузка агрегата — 60

Количество агрегатов — 8
Коэффициент загрузки — 1,5
Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч — 7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч — 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

.

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.

Автор: Фирсова Светлана
Источник: Справочник кадровика

До настоящего времени прогнозы подготовки кадров в основном исходили из наличных возможностей системы профессионального образования и слабо учитывали потребности экономики и общества. Точно определить эти потребности по уровням образования и специальностям достаточно сложно.

Сегодня ощущается острый дефицит квалифицированных рабочих. Все более востребованными становятся специальности в областях прикладной информатики, природопользования, коммерции, лингвистики и филологии, социальной работы, социально-культурного сервиса и туризма, педагогики и психологии, социологии, экологии и охраны окружающей среды. Поэтому реалистичность прогнозов будет зависеть от достаточно большого количества факторов. К основным показателям, используемым при прогнозировании, можно отнести:

• экономические показатели;

• демографические показатели;

• показатели занятости населения;

• показатели намерений населения по получению образования и выбору вида деятельности;

• емкость и специализация педагогических учреждений;

• набор специальностей, прием, контингент и выпуск специалистов;

• соотношений квалификационной и профессиональной структур;

• мероприятия по укреплению связи образовательных учреждений с заказывающими организациями;

• и множество других качественных параметров.

Особенно важно, чтобы в разработке таких прогнозов активную роль играли работодатели. Система прогнозирования должна основываться на методическом выявлении реальных потребностей базовых отраслей производства, науки, культуры и социальной сферы в специалистах, а также учитывать потребности самих граждан в профессиональном образовании, ориентируясь на перспективу глубиной в 5–10 лет. Примерно столько времени уходит на смену технологий в экономике.

Важно учитывать, что востребованность профессий постоянно меняется. Люди вынуждены не только учиться, но и переучиваться. Поэтому непрерывное профессиональное образование, обучение в течение всей жизни — безусловный приоритет. Для этого необходимо заложить базовый уровень знаний и навыков, отталкиваясь от которого человек сможет постоянно повышать свою квалификацию и овладевать новыми компетенциями. Качественный прогноз возможен лишь с целенаправленным учетом мнения потребителей образовательных услуг, работодателей. Зная их потребности, можно более точно определять государственное задание на подготовку необходимых специалистов. При организации работ по прогнозированию в них кроме работодателей должны участвовать органы исполнительной власти всех уровней и, конечно, образовательное сообщество.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в
персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям,
уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-
технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или
описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу  исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается
одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения
должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) — место в иерархической

системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание выполняемых задач — регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю — знания, опыт, способности, черты характера,
необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания,
входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода
расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и
непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или
рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным
видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем  выделении исходных
данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными  параметрами потребности в персонале.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для
определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенк-ранца.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия
фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой,  которая задается загРУЗкой данного подразделения.

Исходные данные для расчета необходимой численности административно-управленческого
персонала.

Метод расчета по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат — метод», повышающее зависимость
рассчитываемой численности от количетва обслуживаемых машин, агрегатов и других
объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по
следующей формуле:

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта;

t — время, необходимое для выполнения единицы объема 1-го
вида работ;

п . — число единиц объема 1-го вида работ на единицу оборудования или иного
объекта расчета (например, единицу производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т д — время, необходимое для
выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t, .

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и  нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует
рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ
творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7
человек;

для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в
значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12 человек;

в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив
становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение  планового промежутка времени из-за:

болезни;

очередного или дополнительного отпуска;

отпуска по учебе;

прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда
времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические
методы. Их условно делят на две основные группы:

стохастические методы;

методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в
персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что
потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий,
но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

расчет числовых характеристик;

регрессионный анализ;

корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в
персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные:

объемы производства за прошедший год;

трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска
продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на Данных о времени
рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью
персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т п — трудоемкость работ; а— постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х —влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном
учебном пособии он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это
может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с  другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем
выше, чем выше коэффициент корреляции.

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как регрессионного) подробно
проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и
руководителей. Эти методы подразделяются на:

простую оценку;

расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей
службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В
зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается
каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами.

Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная
оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов
группы.

Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным
направлениям:

потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и
заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым
причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе
статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3—5 лет.