Как составить проект менеджмент

Неудачное планирование проекта может привести к провалу еще до начала работы над ним. Но вы сможете избежать бесконтрольного расширения его объемов и раздувания бюджета и достигнете намеченных целей. Однако сесть и распланировать весь проект не так просто, как кажется. Как предугадать, сколько времени займет выполнение задач? Как превратить ожидания заинтересованных сторон в конкретные результаты работы? А вдруг что-нибудь пойдет не так? Как составить идеальный план управления проектами?

Мы собрали советы от пяти опытных специалистов, которые точно знают, что нужно для создания успешного плана проекта. 

Главные составляющие плана управления проектом

Что нужно включить в план управления проектом? По мнению Элизабет Харрин, известного блоггера, пишущего об управлении проектами, тщательно проработанный план проекта включает следующие элементы:

Wrike — система планирования управления проектами, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте, чтобы улучшить планирование!

Зачем нужен план управления проектом, как его разработать и можно ли самому его разработать? Конечно, наша статья не заменит работу проектного менеджера, но поможет понять, как разработать основы плана управления проектом в Worksection и чем хороший план отличается от плохого.

Что такое план управления проектом?

План управления проектом — документ, который описывает, как выполнять проект, какие критерии успешности проекта и как его завершить. В плане отображается пять этапов жизни проекта:

1. старт
2. планирование
3. выполнение
4. мониторинг выполнения
5. завершение.

В создании project management plan участвуют проектный менеджер, команда проекта и ключевые стейкхолдеры — люди и организации, которые влияют на проект: инвестор, заказчик, акционеры.

У плана проекта нет единственно правильной структуры и формата работы. Поэтому в статье мы расскажем о важных элементах плана управления проектом и о том, как упростить его создание.

Из чего состоит план управления проектом?

В начале указывают резюме плана и краткое описание:

• в резюме описывают цели, ожидаемые результаты, проблему проекта и её решение;
• в кратком описании плана описывают ключевые элементы проекта, которые подробно раскрываются в плане управления проектом.

В project management plan входят три базовых плана:

• базовый план содержания и границ проекта. Содержит цели, задачи, критерии успешности проекта.
• базовый календарный план проекта. Содержит границы проекта, сроки начала и завершения отдельных задач.
• оценка базовых затрат проекта. Содержит оценку ресурсов, которые нужно потратить на выполнения проекта.

На основе базовых планов разрабатывают рабочие планы управления отдельными элементами проекта: сроками, затратами, ресурсами. В рабочих планах проектный менеджер описывает, что и как вы будете делать, как будете следить за выполнением отдельных элементов проекта.

В Worksection диаграмма Ганта показывает разницу между базовым и рабочим планом. Так, границы проекта в базовом плане отмечены синим цветом, а вовремя завершенные и просроченные задачи в рабочем плане — зеленым и красным соответственно.

Например, в рабочем плане управления командой проекта прописывают, кто попадет в команду проекта. Так, для того, чтобы внедрить систему лояльности для клиентов, понадобится руководитель проекта (менеджер), аналитик, специалист по внедрению, разработчики и аккаунт-менеджер.

В рабочем плане управления жизненным циклом проекта определяют, как долго продлится проект. Это легко сделать при работе по методологии Waterfall, в которой фазы проекта идут в четкой последовательности. А вот в Agile не получится спланировать проект от начала и до конца. Так, ретроспектива в первом спринте Scrum приведет к изменению планированию в другом спринте.

1. Определите стартовые условия разработки плана.
   Определите, с кем вы будете разрабатывать план, где и когда. Также пропишите методики (например, брейншторминг) и программы для планирования проекта (Worksection, Microsoft Visual Studio), которые будете использовать.

   

2. Определите стартовые условия проекта.
   Опишите содержание проекта, список требований к управлению и результатам проекта. К примеру, вы хотите запустить годовой проект по продаже неоновых спиннеров с принтами супергероев. Успех проекта подразумевает продажу 100 тысяч единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего проект будет завершен.

   

3. Определите, какие задачи будет выполнять проектная команда, а какие вы отдадите на аутсорс.
   Поговорите с командой перед стартом — так вы лучше поймете компетенции и заинтересованность участников в будущем проекте. В Agile-манифесте справедливо отмечено: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана… доверьтесь им».

   

4. Выстройте иерархическую структуру работ (WBS), разбив проект на меньшие куски.
   WBS — это деление проекта на конкретные результаты для достижения целей проекта. Например, в проекте неоновых спиннеров один из крупных элементов WBS — «Купленный и обустроенный склад». Он включает в себя несколько элементов-результатов: «Согласованные стоимость и сроки передачи», «Посещенные 10 потенциальных объектов», «Разработанная система логистики», «Заключенный договор».

   

5. Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними.
   Так, построить региональный склад для хранения спиннеров можно только после анализа рынка и расчета логистики в этом районе.

   

6. Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи.
   Сосредоточьтесь на «идеальных» для задач требованиях, чтобы не начать подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта.
7. Оцените, сколько времени и денег вы потратите на выполнение задач.
   

   

   
   

8. Разработайте критический путь проекта.
   Методика критического пути хороша для продуктового бизнеса. В Worksection критический путь можно построить через диаграмму Ганта.

   

9. Создайте календарный план проекта.
   Отметьте начальную, промежуточные и конечную даты. Например, начальная дата — 1 ноября, запуск проекта, 1 декабря, 31 декабря, 15 января — промежуточные даты продаж в честь праздников, 20 февраля — конечная дата, подведение итогов.

   

10. Рассчитайте стоимость проекта.
11. Уточните требования к качеству. Каким стандартам качества должны отвечать изготовленные спиннеры? Какие условия хранения должны быть на складах, чтобы принты на спиннерах не отслаивались, а краска — не слезала?
12. Назначьте ответственных по задачам.
    
    
13. Определите, как вы будете работать с ключевыми стейкхолдерами.
    Подберите каналы связи и определите степень вовлечения стейкхолдеров в работу над проектом. Будет ли инвестор влиять на ассортимент принтов и цвет спиннеров? Смогут ли акционеры добиться досрочного завершения проекта в случае его неудачи в первые 3 месяца? Наладив коммуникации со стейкхолдерами, вы сможете выработать единое видение проекта.
    

    

    
    
    

14. Просчитайте риски.
    В примере со спиннерами это может быть перенасыщение рынка, судебный иск о нарушении авторских прав, нарушение поставщиком условий договора. Анализируя риски, используйте данные с предыдущих пунктов.
15. Запишите ограничения проекта.
    Детали спиннеров доставляют из Китая, которые собирают в Украине. Такая схема ограничивает возможность жестко контролировать качество материалов и быстро переналадить производство в случае брака.
16. Проверьте все пункты плана.
    Что вы упустили, а что оказалось лишним? Доработайте список закупок и согласуйте план со стейкхолдерами — у вас на руках готовый план управления проектом!

5 вопросов для проверки плана управления проектом

1. Почему? Какую проблему решает проект, в чем его ценность?
2. Что? Какие главные результаты (deliverables) проекта? Что сделать для его успешного завершения?
3. Кто? Кто работает над проектом и за что отвечает каждый из участников проектной команды?
4. Когда? Когда проект начнется и закончится? Когда будут достигнуты контрольные точки (milestones)?

Урок 1. Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта.

Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

И здесь мы предлагаем вам поупражняться в планировании проекта и выполнить интересное задание.

Задание на взаимопроверку

Выше вы узнали, что на стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. Предложите свой план небольшого проекта. При этом обязательно укажите:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта.
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых).
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Это задание на взаимную проверку, поэтому сначала вам нужно проверить 2 работы других пользователей, а затем загрузить свою. При проверке чужих работ необходимо оценить проекты на предмет детализации, расчета сроков и ресурсов, а также качество выполнения задания в целом.

Уверены, теперь тема планирования проектов стала вам несколько ближе, а потому изучать дальнейшие материал будет интереснее. Давайте же продолжим.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. 

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Планы проектов необходимы для грамотной организации и выполнения всех связанных с проектом действий. Хороший план проекта помогает начать работу со всеми необходимыми элементами под рукой: от целей и бюджетов до вех и планов обмена информацией. С помощью плана работ вы сэкономите время (избежав ненужной головной боли) и обеспечите успешность своего проекта.

Что такое план проекта?

План проекта, также называемый планом работ, представляет собой своего рода схему ключевых элементов, которые необходимо реализовать, чтобы коллектив успешно достиг целей проекта. План проекта должен содержать информацию о графике проекта, объёме работ, сроках их выполнения и ожидаемых результатах. Кроме того, он должен быть создан на платформе, доступной всей команде. Создав план проекта в системе управления работой, вы сможете централизованно планировать и контролировать работу, а также вести отчётность по ней.

Бесплатный шаблон кросс-функционального проекта

Если вы все ещё не понимаете, что такое план проекта, ниже приводятся его отличия от других элементов проекта:

План проекта и план работ

План проекта и план работ — это одно и то же. Разные группы и отделы могут отдавать предпочтение тому или иному термину, но оба они в конечном счёте описывают одно и то же понятие: общий перечень действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь целей проекта.

План проекта и устав проекта

 — это инструмент, который можно использовать для получения согласования от ключевых заинтересованных сторон перед началом проекта. Поэтому устав проекта создаётся до начала работы над планом проекта. Устав проекта — это упрощённая версия плана проекта, в которой указываются только цели, объём и обязанности в рамках проекта. После согласования устава проекта можно приступить к созданию его плана с более детальной прорисовкой ключевых элементов.

Читать о трёх элементах, необходимых каждому уставу проекта

План проекта и объём проекта

Объём проекта определяет его размер и границы. Это часть плана проекта, поэтому необходимо определить объём проекта и поделиться им со всеми заинтересованными сторонами. В случае обнаружения расползания границ проекта, можно будет уточнить объём, заранее определённый в плане проекта, и вернуться в предусмотренные рамки.

Чтобы ваш стратегический план был полным, в него необходимо включить график проекта, но для плана работ требуется не только это. Также нужно указать и другие ключевые элементы, такие как заинтересованные стороны, цели и вехи.

Читать краткое руководство по определению объёма проекта за 8 действий

План проекта и agile-проект

Управление проектами методом Agile — это основа, позволяющая разбить работу коллектива на типовые компоненты. Принципы Agile часто используются в сочетании со Scrum- и спринт-методологиями. Как и в случае любого другого проекта, командам, работающим по системе Agile, не помешает составить план проекта до начала работ.

Читать об Asana для Agile и Scrum

Почему планы проекта так важны?

Планы проекта закладывают основу для всего проекта. Без него у вас не будет первого критически важного этапа в общем процессе управления проектами. Чётко прописанный план управления проектом служит ориентиром для всех заинтересованных сторон и обеспечивает ясность их функций в проекте. По нему можно судить о наличии всех необходимых ресурсов до начала реализации проекта.

Кроме того, план проекта позволяет вам как лицу, ответственному за его реализацию, прогнозировать возможные проблемы ещё на этапе планирования. Таким образом вы сможете обеспечить реализуемость проекта и при необходимости скорректировать его курс. Согласно исследованию, проведённому Институтом управления проектами, существует тесная взаимосвязь между планированием проекта и успешностью его реализации: чем более чётко проработан план, тем лучше конечный результат. То есть качество планирования определяет эффективность и результативность проекта.

Семь шагов по составлению плана проекта, который будет вести вас правильным курсом

Для того чтобы составить чёткий план управления проектом, необходимо обеспечить контроль всех подвижных частей проекта. Какой бы проект вы ни планировали, у каждого плана работ должны быть следующие элементы:

• Цели и задачи проекта

• Показатели успеха

• Заинтересованные стороны и их функции

• Объём и бюджет

• Вехи и ожидаемые результаты

• Хронология и график

• План обмена информацией

Не знаете, что означает или как должен выглядеть каждый из перечисленных элементов? Давайте рассмотрим их подробнее.

Шаг 1. Определение целей и задач

Раз вы работаете над планом проекта, для этого должна быть какая-то причина. Скорее всего, перед вами, вашим коллективом или компанией поставлена некая конечная цель. Но как узнать, достигнута ли эта цель, если у вас нет возможности оценить успех?

Для любого плана проекта должен быть чётко обозначен желаемый конечный результат. Определение целей не только служит обоснованием для плана проекта, но также обеспечивает единое понимание ситуации и позволяет сосредоточиться на получении желаемого результата. Кроме того, исследования показывают, что сотрудники, понимающие, как их работа способствует достижению целей компании вдвое более мотивированы по сравнению с остальными. При этом лишь 26% сотрудников имеют такое понимание. Это объясняется тем, что в большинстве случаев цели ставятся в отрыве от реальной работы. Определив цели в плане работ, вы сможете грамотно организовать работу, выполняемую вашим коллективом, с привязкой к целям проекта, которых вы намерены достичь.

В чём разница между целями и задачами проекта?

В общем случае цели проекта стоят выше, чем задачи проекта. Составив список целей проекта, определите, что должно произойти после его успешной реализации, и в какой степени проект соответствует бизнес-задачам. С другой стороны, задачи проекта формулируются для того, чтобы сосредоточить усилия на конкретных результатах, которые вы ожидаете получить по завершении проекта.

В плане проекта задаётся направление, в котором будет продвигаться ваш коллектив на пути к поставленным целям, решая те или иные задачи проекта. Если прописать свои цели непосредственно в документации по планированию, путеводная звезда вашего проекта всегда будет перед вами. Определяя объём и график работ по проекту, обязательно сверяйтесь со своими целями, чтобы выполнение работы способствовало решению главных задач.

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

Шаг 2. Определение показателей успешности

Определив цели, позаботьтесь о том, чтобы можно было измерить успешность их достижения, установив соответствующие ключевые показатели. Поставленная цель отражает намеченный результат. При этом вам нужен некий ориентир для оценки успешности достижения этого результата. Лучший способ сделать это — установить цели по методу SMART. Формулирование целей по методу SMART обеспечивает чёткость и измеримость показателей успешности, с помощью которых в конце проекта можно будет легко определить, в какой степени эти цели были достигнуты.

Например, целью мероприятия может быть проведение ежегодной трёхдневной конференции для специалистов в области SEO 22 июня. Показателем успешности достижения этой цели может быть участие в конференции не менее 1000 человек. Это чёткий и измеримый показатель.

Шаг 3. Определение заинтересованных сторон и их функций в проекте

Реализация проекта обычно подразумевает привлечение различных участников для выполнения тех или иных работ. Пропишите в плане управления проектом, какие специалисты будут участвовать в проекте, и какую функцию будет выполнять каждый из них. Это поможет определить, кто за какую задачу отвечает (об этом мы скоро поговорим), и даст заинтересованным сторонам понять, как вы видите их участие в проекте.

В рамках этого процесса определите те или иные функции и обязанности, которые могут выполнять заинтересованные стороны. Например, кто непосредственно отвечает за успешность проекта? Планируется ли привлекать каких-либо специалистов, которые будут согласовывать окончательные варианты? Какие смежные заинтересованные стороны будут предусмотрены в плане проекта? Есть ли какие-либо факторы риска с точки зрения управления, которые необходимо учесть?

При этом можно использовать такую систему, как матрица RACI, помогающую определить, кто управляет проектом, кто будет согласовывать решения, кто будет участвовать в проекте и кого нужно будет информировать о ходе работ по нему.

Затем, определив все заинтересованные стороны и их функции, позаботьтесь о том, чтобы эта информация была задокументирована в плане проекта. По завершении работы над планом он станет единым источником достоверных сведений для всех участников.

Читать о девяти стратегиях для успешного управления несколькими проектами

Шаг 4. Определение бюджета

Реализация проектов обычно стоит денег. Независимо от того, привлекаются ли фрилансеры для написания контента или поставщик услуг питания для проведения мероприятия, вам наверняка придётся потратить определённое количество денег.

Поскольку вы уже определили цели и заинтересованные стороны в плане проекта, эту информацию можно использовать для составления бюджета. Например, если этот проект предполагает участие нескольких подразделений, будут ли затраты по проекту разделяться между ними? Если у вас есть определённый показатель успешности, такой как количество участников мероприятия или количество новых пользователей, способен ли предполагаемый бюджет обеспечить достижение этого показателя?

Составив бюджет на этапе планирования проекта (и до начала расходования средств), вы обеспечите себе его согласование, после чего сможете принимать взвешенные и экономически обоснованные решения в ходе реализации проекта. При этом вам будет проще правильно распределить бюджет, поскольку в вашем плане проекта уже будут определены цели и заинтересованные стороны. Планирование поможет вам определить стоимость различных частей проекта и позволит исключить неопределённость на этот счёт.

Шаг 5. Определение вех и ожидаемых результатов

Важной частью планирования проекта является определение вех, или достижений, выражающихся в решении тех или иных конкретных задач. У вех нет дат начала и завершения, но их достижение представляет собой важное событие в ходе реализации проекта. Они используются для измерения прогресса. Например, давайте предположим, что вы работаете над созданием нового продукта для своей компании. Обозначив завершение работы над опытным образцом в качестве вехи в хронологии проекта, вы сможете оценить достигнутый вами прогресс.

С другой стороны, ожидаемый результат проекта — это то, что получается после достижения вехи. В нашем примере с разработкой продукта мы достигаем вехи, когда создаём ожидаемый результат, то есть опытный образец продукта. Воспользовавшись нашим бесплатным шаблоном плана проекта, вы сможете с лёгкостью организовать проект в части ожидаемых результатов и вех. Таким образом, все сотрудники будут иметь чёткое представление о работе, выполняемой в рамках проекта, и вехах, к достижению которых будет стремиться ваш коллектив.

Читать о том, как устанавливать вехи проекта, достигать их и выражать за это признательность

Шаг 6. Составление хронологии и графика

Для достижения целей проекта вам и всем заинтересованным сторонам необходима чёткая общая хронология и график работ по проекту. Привязка по срокам поможет вам лучше расставить приоритеты во время стратегического планирования.

Не у всех проектов есть чётко обозначенная хронология. Если вы работаете над крупным проектом с неопределёнными сроками, вместо составления полной хронологии проекта можно создать дорожную карту проекта. Это позволит чётко определить порядок действий по различным задачам без необходимости устанавливать точные сроки.

Определившись с обязанностями на общем уровне, можно сосредоточиться на деталях. Используя шаблон плана работ, разбейте проект на задачи, не упустив при этом ни одной части процесса. Крупные задачи можно даже разбить на более мелкие подзадачи, чтобы сделать их более управляемыми.

Затем установите сроки начала и завершения каждой задачи и подзадачи. После этого вы увидите, как все элементы выстраиваются в единую хронологию проекта. Обязательно добавьте заинтересованные стороны, определив, кто что делает и в какие сроки.

Читать о том, как создать хронологию проекта, выполнив 7 простых действий

Шаг 7. Составление плана обмена информацией

Как известно, в большинстве проектов участвуют несколько заинтересованных сторон. Это означает, что стили взаимодействия между ними будут отличаться. У вас есть возможность заранее определить свои ожидания по конкретному проекту в его плане. План обмена информацией необходим, чтобы все участники понимали, что происходит, как продвигается работа над проектом и что будет дальше. И в случае возникновения каких-либо преград у вас уже будет чёткая система взаимодействия.

При составлении плана обмена информацией следует ответить на следующие вопросы:

• Сколько совещаний по проекту вам нужно будет провести? Каковы их цели?

• Как вы планируете организовать актуализацию состояния проекта? Где вы будете размещать обновления статуса?

• Какой инструмент вы будете использовать для управления проектом, обмена информацией о ходе работ и публикации обновлений?

Как и в случае с другими элементами плана проекта, необходимо проконтролировать, чтобы план обмена информацией можно было легко отыскать в вашем плане проекта. Заинтересованные стороны и участники из различных подразделений должны иметь возможность легко находить необходимые указания на этапах планирования и реализации проекта.

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

Примеры планов проектов

Для того чтобы вам было проще понять, как должен выглядеть план управления проектом, ниже приводятся два примера планов проектов по маркетингу и разработке дизайна, на которые вы сможете ориентироваться при планировании собственного проекта.

Пример плана проекта: ежегодный контент-календарь

Предположим, вы отвечаете за контент в своей организации, и ваша задача заключается в создании контент-календаря по всем маркетинговым материалам, которые будут публиковаться в следующем году. Как вы уже знаете, сначала необходимо создать план работ. Вот как это может выглядеть:

Цели и показатели успешности

Вы решаете, что результатом создания и реализации контент-календаря должно быть повышение уровня вовлечённости на 10%. Показателями успешности достижения этой цели в данном случае является частота открытия и переходов по ссылкам в электронных письмах, количество пользователей соцсетей, отслеживающих вашу компанию, а также рейтинг элементов вашего контента в поисковых системах.

Функции заинтересованных сторон и каждого сотрудника

В этом проекте примут участие пять человек.

• Вы, ответственный за контент: разрабатываете и ведёте календарь

• Борис и Яков, писатели: готовят тексты по каждому элементу контента

• Никита, редактор: выполняет редакторскую работу и обеспечивает обратную связь по контенту

• Полина, издатель: обеспечивает публикацию контента после его написания и редактирования

Бюджет

Ваш бюджет по плану проекта и стоимость контента на весь год составляет 50 000 долл. США.

Вехи и ожидаемые результаты

Ваша первая веха — подготовка контент-календаря с отображением всех тем за год. Ожидаемым результатом в данном случае является версия календаря, готовая к передаче заинтересованным сторонам. Веху и ожидаемый результат необходимо чётко обозначить в графике проекта.

Хронология и график

Вы решили, что график в плане проекта вашего контент-календаря будет выглядеть следующим образом:

• С 15 октября по 1 ноября. Стадия исследований с целью поиска идей по темам контента

• Со 2 по 30 ноября. Определение тем, о которых вы будете писать

• С 1 декабря по 1 января. Составление календаря

• С 1 января по 31 декабря. Борис и Яков напишут контент, а его редактированием будет заниматься Никита (в течение всего года)

• С 16 января по 31 декабря. Полина начнёт регулярно публиковать контент и будет делать это в течение всего года

План обмена информацией

Вашим планом обмена информацией будет предусмотрено организационное совещание, а затем — ежемесячные совещания по актуализации информации. Еженедельные обновления статуса будут рассылаться по пятницам во второй половине дня. Весь обмен информацией по проекту будет осуществляться с помощью инструмента управления проектами.

Бесплатный шаблон редакционного календаря

Пример плана проекта: разработка нового дизайна веб-сайта

В этом примере будет разрабатываться новый дизайн для вашего веб-сайта (фактически это скорее будет его полная переработка). Для этого проекта понадобится детальный план, учитывая масштаб и объём ожиданий со стороны различных заинтересованных лиц. Вот как может выглядеть план вашего проекта:

Цели и показатели успешности

Общая цель вашего плана работ заключается в увеличении количества продаж через веб-сайт компании на 15% к концу года. Показателями успеха в данном случае будет количество ежедневных посетителей, оформляющих подписку на бесплатный пробный период, и количество реальных продаж после пробного периода.

Функции заинтересованных сторон и каждого сотрудника

• Вы, руководитель проекта: составляете план проекта и управляете его реализацией

• Софья, ответственная за исследования пользовательского поведения: проводит исследования и собирает аналитическую информацию по ним

• Яков и Жанна, дизайнеры: разрабатывают новые варианты дизайна веб-сайта

• Светлана, ответственная за контент: пишет текст и контент для новых компонентов и веб-страниц

• Катерина, веб-разработчик: обеспечивает работу нового веб-сайта

• Роберт, ведущий веб-разработчик: отвечает за исполнение и запуск нового веб-сайта

• Амалия, глава отдела маркетинга: обеспечивает обратную связь и согласования по проекту

Бюджет

Бюджет разработки нового дизайна веб-сайта составляет 30 000 долл. США.

Вехи и ожидаемые результаты

Первая веха достигается при завершении стадии исследований, когда Софья отправит отчёт с рекомендациями о том, как двигаться дальше с точки зрения дизайна и контента (ожидаемый результат).

Хронология и график

• С марта по май. Софья проводит исследования, необходимые для разработки нового дизайна веб-сайта.

• С мая по июль. Яков и Светлана одновременно работают над созданием дизайна и контента.

• Начало августа. Катерина запускает новый веб-сайт с дизайном Якова и контентом Светланы.

План обмена информацией

Что касается плана обмена информацией, то для централизованного хранения задач, сообщений и ресурсов будет использоваться инструмент управления проектами, который позволит всем заинтересованным сторонам легко находить все эти материалы. Перед началом работ пройдёт организационное совещание, а затем будут проводиться регулярные совещания по достижении каждой вехи. Обмен всей прочей информацией, включая обновления статуса и поступающие запросы на выполнение работ, также будет вестись в инструменте управления проектами.

Бесплатный шаблон для процесса работ по веб-дизайну

Полный цикл управления планами проектов в компании ClassPass

Керри Хоффман, старший менеджер проектов по маркетинговым операциям компании ClassPass, курирует все маркетинговые проекты, реализуемые специалистами по творчеству, росту и контенту. Ниже приводятся три главные стратегии управления планами проектов:

• Заблаговременное определение заинтересованных сторон. Каким бы ни был масштаб проекта, крайне важно знать заинтересованные стороны и их функции в проекте, чтобы на каждой его стадии привлекать нужных людей. Кроме того, это позволяет обеспечить чёткое понимание сотрудниками процесса проверки и согласования результатов ещё до начала работ.

• Согласование способа обмена информацией о проекте. Определите, где и когда должен осуществляться обмен информацией по вашему проекту, чтобы все ключевые сведения всегда была в нужном месте, а сотрудники всегда были в курсе происходящего.

• Адаптация и принятие стилей работы других людей. Проекты не всегда идут по плану, но, применив правильное управление интеграциями, вы сможете без проблем реализовать любой проект. Кроме того, следует узнать, как удобнее работать участникам проекта и учесть их предпочтения при составлении плана. Это поможет обеспечить слаженность работы, когда вы приступите к исполнению.

Читать о лучших методах творческого производства от Керри Хоффмана из ClassPass

Составьте свой следующий план проекта как профессионал

Поздравляем! Вы официально стали профессионалом по планированию работ. Выполнив несколько действий, уделив некоторое количество времени и проявив изрядную организованность, вы смогли составить план проекта.

В дальнейшем вы сможете вести свою команду правильным курсом и оперативно решать возникающие проблемы. С помощью такого инструмента управления проектами, как Asana можно с уверенностью проработать все стадии плана проекта.

Бесплатный шаблон кросс-функционального проекта