Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.
«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?
Профиль должности как основа HR-системы
На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.
Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.
Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.
Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.
Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.
И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.
Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.
Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.
Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.
Профиль должности и рекрутинг
Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.
Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.
Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.
Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.
Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?
Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.
Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»
Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.
Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.
Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.
Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.
Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.
Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:
- в нем содержится подробное описание должности;
- он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
- в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».
Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.
Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.
Профиль должности и адаптация персонала
Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.
Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.
Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.
И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.
В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.
Профиль должности и оценка персонала
Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.
Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.
Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.
Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.
Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.
Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.
Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.
Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.
Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.
Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.
Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.
Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.
Содержание профиля должности
На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.
Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.
Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства1.
Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).
Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.
Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.
Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).
Таблица 1
Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.
Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.
Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.
В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.
Поход первый, ситуативный
В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).
Поход второй, методический
В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.
Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.
Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:
- увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
- снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
- становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
- формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
- система оценки становится регулярной и более объективной.
Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.
Структура профиля должности
На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.
Обозначим некоторые составляющие профиля должности:
- Место в организационной структуре.
Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью. - Структура функций.
Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов. - Профиль профессиональных компетенций.
Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников. - Личностный профиль сотрудника.
Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника. - Формальные требования.
Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.
Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.
Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.
Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.
Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.
Результаты применения профиля должности
Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.
А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.
Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.
- Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
- Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
- Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
- Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
- Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
- Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.
Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.
Так что главное – это начать работать в данном направлении.
Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.
Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.
Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: КАК СФОРМИРОВАТЬ
Профиль должности это не фиксированный набор требований, которые вы применяете к любому сотруднику отдела продаж.
Современные стандарты управления продажами предлагают вам выстраивать структуру отдела продаж под модель ваших продаж и специфику бизнес-процессов.
###
Для того, чтобы отдел продаж показывал стабильный рост, следует распределять деятельность со схожим функционалом между разными сотрудниками отдела продаж.
Вам может быть интересно: «Как выстроить структуру отдела продаж»
Если у вас отдел продаж, в котором существует две модели продаж («холодные» звонки и теплая лидогенерация), вам необходимо разработать как минимум 10 различных профилей должности для того, чтобы закрывать все потребности в персонале:
- РОП;***
- Заместитель РОПа;***
- Менеджер по продажам;***
- Менеджер по работе с клиентами;***
- Менеджер по поиску клиентов (хантер);***
- Лид-менеджер;***
- Менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager);***
- Ассистент менеджера;***
- Стажер отдела продаж;***
- Менеджер колл-центра.
Каждая должность имеет свой набор функций. Учитывайте это при оценке соискателей. Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.
Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.
Сравните список компетенций, которые требуются для менеджеров в сложных холодных продажах с длинным циклом сделки и при обработке быстрых заказов при входящей лидогенерации:
Задача лид-менеджера при обработке входящего запроса — как можно быстрее осуществить квалификацию лида и передать его на закрытие сейлз-менеджеру.
Задача хантера, впервые звонящего холодному клиенту, в разы сложнее: пройти секретаря, установить контакт с ЛПР, получить от него согласие изучение КП и на повторный звонок.
Задачи КАМа (Key Account Manager — менеджер по развитию ключевых клиентов) — видеть стратегию развития бизнеса своих клиентов, выявлять возможные риски и возможности. Удержание и развитие ключевых клиентов — это навык построения партерских связей.
При формировании профиля должности изучите, какие навыки требуются менеджеру для наилучшего выполнения своих задач. И составляйте профиль должности под специфику процесса продажи и структуру отдела продаж.
Как составить профиль должности?
На наших проектах по увеличению продаж, а также при подборе менеджеров в отдел продаж мы формулируем Профиль должности за несколько шагов:
► Шаг 1: Проанализируйте бизнес-процесс продажи
Изучите бизнес-процесс, под который вы ищете менеджеров: это поиск и привлечение новых клиентов или удержание и развитие существующих?
Опишите процесс продажи и сопровождения клиентов. Убедитесь, что вся деятельность менеджера может быть разбита на этапы. Сформулируйте задачи для каждого этапа.
Если вы строите отдел продаж с нуля, то для начального периода развития отдела вам не нужно разделять функционал менеджеров. Вам больше подойдут продавцы-универсалы.
После того, как выявите закономерности в продажах вашего продукта, разработаете технологии продаж, создадите под технологию скрипты и сценарии продаж, приступайте к созданию конвейера продаж: разделите функционал менеджеров-универсалов на Хантеров-Клоузеров и Эккаунт менеджеров.
Вам может быть интересно: «Как описать бизнес-процессы»
► Шаг 2: Опишите требуемый функционал
Опишите действия, которые должен выполнять сотрудник на тех или иных этапах процесса продажи и сопровождения клиента.
Чем детальнее опишите в Профиле должности что именно должен делать менеджер для того, чтобы этапы были завершены с нужным результатом, тем легче затем сформулируете требования по навыкам и компетенциям к будущему сотруднику.
Не пропускайте этот шаг. Как показывает практика чем больше времени уделите на точный анализ и формулирование действий сотрудника, тем более точным будет Профиль должности и тем быстрее пойдёт поиск кандидата. Вероятность того, что к вам в команду придёт именно тот, кто вам нужен, вырастет.
► Шаг 3: Составьте список компетенций под функционал
Определите компетенции (способности и необходимые навыки) для выполнения требуемых действий на том или ином этапе процесса продажи.
Выберите для своего профиля должности нужные вам компетенции из списка ниже:
► Шаг 4: Определите приоритетность компетенций
Приоритетность компетенций зависит от задач, которые должен решать менеджер. Желаемых компетенций у кандидата может быть очень много. Но продавец идеально соответствующий вашему профилю должности существует только в ваших мечтах.
Способности — это обязательные характеристики кандидата, а навыки – это то, чему вы можете кандидата обучить.
Помните, что человека проще обучить чем переделать. Сформулируйте заранее, каким навыкам вы готовы менеджера обучать и какими способностями он должен обладать обязательно.
Наделяйте
повышенным приоритетом те компетенции, от которых зависит результат.
► Шаг 5: Требуемые образование, опыт и возраст
Определите для Профиля должности, каким должно быть образование для того, чтобы продавать ваш продукт. Какой желаемый опыт работы может помочь менеджеру в продажах. И, наконец, какой оптимальный возраст сотрудника наиболее подходящий для вашей команды.
► Шаг 6: Результаты
Сформулируйте в Профиле должности какими должны быть результаты на той или иной позиции в отделе продаж.
Для Хантера это может быть количество холодных звонков в день. Для лид-менеджера — количество обработанных заявок.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: ОБРАЗЕЦ
По итогам 5-ти шагов заполните Профиль должности, образец ниже:
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: РАСПРОСТРАНЁННАЯ ОШИБКА
Плохо, если вы потратили время на подбор, затем на обучение, выбились из сил помогая менеджеру во время его продаж, но он так и не показал ожидаемого результата. Спустя 1-2 месяца вы его увольняете и запускаете новый подбор.
Ваши издержки в виде потреченного времени и недополученной прибыли от несостоявшихся сделок колоссальны. И при этом вы снова вынуждены тратить время на поиск, подбор и адаптацию новых менеджеров.
Какова самая главная ошибка при поготовке профиля должности?
Самая распространенная ошибка при формировании профиля должности — не составлять расширенный список компетенций и не формировать методику их оценки.
Обычно вы ограничиваетесь 2-3-мя характеристиками типа коммуникабельность, навык продаж, ответственность. Но даже и для этих трех качеств у вас чаще всего нет понимания как же их выявить.
Как результат в 90% интервью вы не оцениваете компетенции, а верите тому, что вам рассказывает кандидат.
Помните, что подбор эффективных продавцов начинается с расширенного профиля должности, который включает обширный список требуемых компетенций. Профиль должности не будет работать, если к нему не будет приложена методика оценки каждой из требуемых компетенций.
Опишите каждую компетенцию с точки зрения задач, которые она помогает решать. Согласуйте со всеми участниками оценки кандидатов как именно вы будете их оценивать.
Для этого необходимо разработать методику оценки и согласовать ее со всеми участинками отбора.
Всегда подключайте к оценке кандидатов РОПа. При составлении профиля должности учитывайте как можно полнее все аспекты: не только требования к профессиональным навыкам, но и условия внутренней среды, включая стиль управления РОПа, стиль командной работы, основы мотивации, а также корпоративную культуру компании.
Используйте наши рекомендации для формирования работающего Профиля должности при подборе менеджеров в отдел продаж.
В подборе сотрудников нет волшебной таблетки, но есть инструменты, которые помогают делать это быстрее и качественнее. Один из таких инструментов — профиль должности. Он пригодится не только на этапе составления вакансии и отбора кандидатов, но и для оценки действующих сотрудников.
В статье разобрались, зачем составлять профиль должности, что в нем писать и с кем его согласовывать. А еще собрали типичные ошибки при составлении и рассказали, как оценить эффективность документа.
Вы узнаете
👉 Что такое профиль должности и зачем он нужен
👉 Что входит в профиль должности
👉 Где применяется профиль должности
👉 Как составить профиль должности
👉 Типичные ошибки при работе над профилем должности
👉 Как оценить эффективность профиля должности
👉 Примеры профилей должности
Дарья Непевная, CEO агентства Daruma
Что такое профиль должности и зачем он нужен
Профиль должности — это описание идеального сотрудника для конкретной должности. Профиль помогает эйчару оценивать действующих работников, рекрутеру — искать подходящих кандидатов, а заказчику — понимать, какой специалист ему нужен.
Профиль может быть ситуативным и методическим:
На мой взгляд, профили нужно составлять во всех компаниях, но не для всех должностей. В первую очередь они нужны для подбора сотрудников с большим влиянием на бизнес и высокой ответственностью за результат. То есть сделать профиль для разработчика важнее, чем для офис-менеджера. Но здорово, если у компании есть ресурсы на создание документа для обеих должностей.
Что входит в профиль должности
- Хард-скиллы сотрудника. Например, для разработчика нужно прописать, какие языки программирования, фреймворки и базы данных он должен знать.
- Софт-скиллы сотрудника. Так, менеджеру по продажам важна коммуникабельность, а юристу — внимание к мелочам.
- Опыт работы. Лучше не просто написать «опыт работы 5 лет», а указать, на какой должности работал идеальный кандидат, что делал и за что отвечал. Это упростит оценку релевантности опыта.
- Личностные особенности сотрудника: пол, возраст, страна проживания, готовность к переезду или переработкам и другие параметры. В вакансиях нельзя прописывать эти требования: они дискриминируют кандидатов. Иногда заказчики указывают странные требования — их тоже можно написать в этом блоке. Например, один мой заказчик попросил не смотреть кандидатов по имени Сергей: на тот момент в отделе уже работали три Сергея.
- Результаты работы на должности — какие изменения должны произойти в бизнесе благодаря работе сотрудника. Лучше, если показатели выражены в метриках, но иногда результаты звучат как задачи — например, «создать отдел продаж».
- Задачи на испытательный срок. Чтобы оценить результаты сотрудника, эффективнее обратиться к зафиксированным и согласованным задачам на испытательный срок, чем судить по ощущениям.
- Зарплатная вилка и бонусы. Стоит прописать диапазон оклада, размер и условия выплаты премии. Кандидаты часто задают вопрос о доходе — вы должны быть готовы на него ответить.
- Метод оценки кандидатов — это может быть тестовое задание, кейс, тестирование, а иногда достаточно интервью с руководителем. Метод оценки зависит от должности, но лучше заранее согласовать его с заказчиком, чтобы подготовить кандидатов к этому этапу отбора.
Профиль — гибкий инструмент, а не шаблон на десятилетия. Поэтому в структуру документа можно добавлять новые блоки или убирать ненужные.
Где применяется профиль должности
В подборе сотрудников — самое частое применение. Профиль похож на заявку на вакансию, но более детальную.
В анализе неудач подбора. Профиль — фундамент успешного подбора, но не волшебная таблетка от неподходящих кандидатов.
Если сотрудник не прошел испытательный срок, можно вернуться к требованиям профиля и предположить, какие критерии не учли при выборе кандидата. Например, работник уволился из-за рутины. Тогда лучше сделать пометку, что кандидат должен быть готов к монотонным задачам.
В составлении задач на испытательный срок. Если в профиле подробно расписаны ожидаемые результаты работы сотрудника, то из них будет легко сформировать список задач на испытательный срок.
В оценке сотрудников. Навыки и зоны ответственности действующего сотрудника можно соотнести с профилем его должности. Так верхнеуровнево получится понять, насколько работник подходит для этой роли, успешно ли справляется с задачами и сможет ли взять на себя дополнительную нагрузку.
Например, в компании растет штат и руководителям нужно координировать работу большего количества сотрудников. Чтобы понять, справятся ли менеджеры с новой нагрузкой, стоит оценить их руководящий потенциал. Для этого надо проверить, насколько хорошо развиты компетенции, указанные в профилях для их должностей: коммуникабельность, ответственность, умение разрешать конфликты.
В создании должностных инструкций. Блоки об обязанностях и требованиях к сотруднику можно перенести в должностную инструкцию. Это сократит время разработки инструкций и сделает их работающим инструментом, согласованным с целями бизнеса.
В согласовании зарплат. Если в профиле подробно расписаны задачи и навыки сотрудника, проще согласовать оклад: заказчик сразу увидит, за что специалист будет получать деньги.
Как составить профиль должности
Чаще всего документ составляют перед поиском сотрудника. Для однотипных должностей описания навыков и качеств можно копировать, если работники должны обладать одинаковыми компетенциями и будут выполнять одни и те же задачи.
Этап 1: запрос технического задания у заказчика
Рекрутер отправляет заказчику шаблон профиля. Заказчик должен заполнить его так, как понимает, этого будет достаточно.
Обычно половина того, что пишет заказчик, меняется на втором этапе — после вопросов рекрутера.
Если заказчик не знает, какими навыками должен обладать сотрудник, на помощь приходит рекрутер. В первую очередь рекрутеру нужно разобраться, на какую должность нужен работник, чем он будет заниматься и как от его работы зависит бизнес. Опираясь на опыт закрытия аналогичных вакансий, рекрутер может предположить, какие харды и софты пригодятся на вакантной должности.
Так, менеджеру по продажам нужно часто проводить презентации для клиентов и партнеров. В блок хард-скиллов стоит добавить владение техниками продаж, умение работать в CRM. В блок софт-скиллов — умение держаться на публике, хорошо поставленную речь, открытость и эмпатию. Если нужен самостоятельный специалист, стоит прописать требование к опыту работы.
Также профиль можно «списать» с действующего сотрудника, если новый специалист будет выполнять аналогичные задачи. Этого эталонного сотрудника можно даже привлечь к составлению описания: он лучше всех знает, какие знания пригодятся в работе и чем он занимается чаще всего.
Этап 2: встреча с заказчиком
Можно встретиться в офисе или созвониться в зуме — формат неважен. Главное — уточнить формулировки из шаблона, который заполнил заказчик. По моему опыту, мало кто заполняет все поля идеально: часто в требованиях встречаются абстрактные формулировки вроде «стрессоустойчивость» или «коммуникабельность».
Проблема общих формулировок в том, что каждый человек вкладывает в них свой смысл. Если не разобраться, что конкретно подразумевал заказчик, будет сложно найти кандидата, который ему подойдет.
Если после обсуждения появился большой список хард- и софт-скиллов, нужно договориться с заказчиком о приоритете компетенций. Советую распределить навыки и качества на две группы: критичные и некритичные. От вторых можно отказаться, если кандидат идеально подходит по критичным параметрам.
Этап 3: согласование профиля должности
Важно показать заказчику итоговый вариант. Перечитав его, он может отказаться от каких-то требований, что-то добавить или изменить зарплату. Процесс согласования зависит от ваших договоренностей: кто-то носит документ на подпись, а кому-то достаточно «ок» в телеграме.
Согласование не снимает с рекрутера ответственность за подбор, но уравновешивает ее между ним и заказчиком.
Типичные ошибки при составлении профиля должности
Скопировать структуру у другой компании. У каждой компании свой подход к подбору и оценке кандидатов, поэтому и содержание документа должно быть разным. Одним для подбора достаточно прописать только харды и софты сотрудника, другие дополнительно указывают требования к совместимости кандидата с корпоративной культурой.
Составить слишком общее описание. Одно и то же качество сотрудника рекрутер и заказчик могут воспринимать по-разному. А любое недопонимание — это возможная ошибка в подборе. Поэтому совет простой: уточнять и переспрашивать.
Заполнять профиль без заказчика. Каким бы опытным ни был рекрутер, ему не обойтись без помощи заказчика: только он точно знает и может объяснить, чем должен заниматься сотрудник и на какие бизнес-показатели будет влиять.
Не согласовать профиль с заказчиком. Если заказчик финально не утвердил документ, в будущем он может отказаться от своих слов. Поэтому важно продумать процесс согласования и объяснить заказчикам, что профиль — это не отписка, а техническое задание на поиск сотрудника.
Как оценить эффективность профиля должности
Нужно ответить на 3 вопроса:
- Сколько предложенных рекрутером кандидатов отклоняет заказчик? Если рекрутер разобрался в профиле должности, то он понимает, кто нужен заказчику. Тогда количество отклоненных кандидатов будет минимальным.
- Появляются ли дополнительные вопросы в процессе подбора? Если рекрутер постоянно уточняет у заказчика требования по вакансии или не может ответить на вопросы кандидата на интервью, это тревожный симптом. В такой ситуации нужно вернуться к профилю должности и еще раз подробно обсудить его с заказчиком.
- Как долго закрывается вакансия? Понимание требований к кандидатам ускоряет подбор. Так что увеличение скорости найма — хороший показатель эффективности.
Иногда даже с подробным профилем должности не удается найти подходящих кандидатов. Тогда профиль стоит пересмотреть:
- увеличить зарплату — если нужен редкий специалист с высоким уровнем ответственности;
- снизить требования — уменьшить пул задач или скорректировать запросы к опыту и знаниям.
Если оба варианта невозможны, то остается только продолжать искать. Я считаю, что практически любого специалиста можно найти — это только вопрос времени.
Примеры профилей должности
Я уже говорила, что каждая компания сама определяет структуру документа — единственно верного варианта нет. Поэтому покажу два образца для одной должности.
Выводы
- Профиль должности — описание идеального сотрудника для конкретной должности.
- Чаще всего профиль создают для подбора кандидатов, но также используют для анализа неудач подбора, определения задач на испытательный срок, написания должностных инструкций, согласования зарплаты для нового специалиста и оценки действующих сотрудников.
- Нет идеального шаблона профиля — каждая компания определяет его структуру сама. В документ могут входить такие блоки:
- хард-скиллы сотрудника,
- софт-скиллы сотрудника,
- требование к опыту работы,
- личностные особенности сотрудника,
- ожидаемые результаты работы,
- задачи на испытательный срок,
- зарплатная вилка и бонусы,
- методы и этапы оценки кандидатов.
4. Чтобы составить профиль, нужно получить от заказчика все вводные: чем будет заниматься новый сотрудник, какие навыки и качества ему для этого нужны, сколько будет зарабатывать. На встрече с заказчиком важно уточнить общие формулировки и согласовать готовый вариант документа.
5. Типичные ошибки при составлении профиля:
- скопировать его у другой компании,
- составить слишком общее описание,
- заполнять без заказчика,
- не согласовать с заказчиком.
6. Не всегда удается найти сотрудника, который бы подходил под профиль. Тогда стоит снизить требования или увеличить зарплату.
Пример профиля должности
Автор: 08.10.2017 45 998 0
Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.
Рассмотрим этапы разработки профиля должности:
- Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
- Укажите цель должности
- Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
- Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей
Шкала оценки компетенции
| Важность | Уровень | Характеристика |
| 1 | Начальный | Сотрудник не обладает необходимыми знаниями |
| 2 | Минимальный | Уровень компетенции ниже требуемого |
| 3 | Средний | Уровень профессиональных компетенции соответствуют ожидаемым. Сотрудник в силах решать стандартные задачи |
| 4 | Профессионал | Компетенции сотрудника выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в трудовой деятельности |
- Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
- Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.
Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга
| Должность | Заместитель начальника отдела маркетинга |
| Отдел | Маркетинга |
| Руководитель | Начальник отдела маркетинга |
| Подчиненный персонал | Менеджер по продажам – 7 сотрудников |
| Смежные отделы | Отдел обслуживания, бухгалтерия, склад, юридический отдел |
| Обязанности | Разработка плана по продажам
Поддержание мотивации персонала Работа с VIP-клиентами Поддержание системы привлечения клиентов Подготовка отчетов по продажам |
| Профессиональные знания | Навыки заключения договоров и ведения переговоров
Знание ценообразования Делопроизводство Умение проведения маркетинговых исследований финансового нализа |
| Профессиональные навыки | Развитие клиентской базы
Проведение переговоров Работа в программе SAP Анализ ценовой политики |
| KPI | Рост продаж ежемесячно на 5%
Количество филиалов 34% Доля на рынке 65% |
| Личные качества | Инициативность, умение слышать подчиненных и убеждать, готовность к риску, коммуникабельность, гибкость, способность отстаивать интересы коллектива |
| Требования к кандидатам | Образование – высшее, преимущественно степень магистр
Опыт работы на руководящей должности – 5 лет |
Пример профиля менеджера по продажам
| Должность | Менеджер по продажам |
| Отдел | Отдел продаж |
| Руководитель | Начальник отдела продаж |
| Подчиненный персонал | — |
| Смежные отделы | Отдел обслуживания, отдел маркетинга |
| Обязанности | Консультирование клиентов по ассортименту
Разъяснение технических параметров товара Ведение отчетности Прием и выкладка товара Соблюдение чистоты и порядка в магазине Поиск и привлечение потенциальных клиентов |
| Профессиональные знания | Знание ПК
Делопроизводство Знание программного обеспечения для учета Знание цен аналогичных товаров на рынке |
| Профессиональные навыки | Увеличение клиентской базы
Умение вести переговоры |
| KPI | Увеличение продаж 3%
Привлечение новых клиентов 15 чел. в месяц |
| Личные качества | Общительность, умение слушать собеседника, вежливость, способность убеждать |
| Требования к кандидатам | Образование – высшее, специализация менеджер, экономист
Опыт работы в сфере продаж –не менее 1 года Водительские права В категории |
Пример профиля должности продавца-консультанта
| Должность | Продавец-консультант |
| Отдел | Отдел продаж |
| Руководитель | Руководитель отдела продаж |
| Подчиненный персонал | нет |
| Смежные отделы | Отдел маркетинга |
| Обязанности | Оказание консультации покупателям
Приёмочный контроль товара и выкладка товара Продажа товара Ведение кассовой отчетности Соблюдение чистоты в зале магазина Упаковка товара при продаже Проведение регулярной инвентаризации |
| Профессиональные знания | Знание продаваемого товара
Знание 1С Знание рынка Знание работы с денежными средствами (приём/выдача) Правила торговли |
| Профессиональные навыки | Способность к убеждению
Навыки кассовой работы Способность за короткое время понять потребности клиента и предложить соответствующий товар Способность выйти из конфликтной ситуации и «не потерять» клиента |
| KPI | Объем продаж продавца в день не менее 60% |
| Личные качества | Целеустремленность
Энергичность Коммуникабельность Вежливость Бесконфликтность Клиентоориентированность |
| Требования к кандидатам | Высшее образование
Возраст до 30 лет Права категории В Гражданство РФ Опыт работы на аналогичной должности от 1 года |
«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?
Профиль должности как основа HR-системы
На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.
Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.
Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.
Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.
Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.
И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.
Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.
Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.
Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.
Профиль должности и рекрутинг
Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.
Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.
Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.
Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.
Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?
Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.
Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»
Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.
Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.
Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.
Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.
Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.
Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:
- в нем содержится подробное описание должности;
- он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
- в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».
Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.
Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.
Профиль должности и адаптация персонала
Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.
Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.
Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.
И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.
В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.
Профиль должности и оценка персонала
Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.
Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.
Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.
Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.
Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.
Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.
Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.
Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.
Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.
Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.
Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.
Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.
Содержание профиля должности
На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.
Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.
Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства.
Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).
Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.
Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.
Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).
Таблица 1
Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.
Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.
Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.
В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.
Поход первый, ситуативный
В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).
Поход второй, методический
В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.
Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.
Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:
- увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
- снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
- становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
- формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
- система оценки становится регулярной и более объективной.
Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.
Структура профиля должности
На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.
Обозначим некоторые составляющие профиля должности:
1. Место в организационной структуре.
Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.
2. Структура функций.
Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.
3. Профиль профессиональных компетенций.
Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.
4. Личностный профиль сотрудника.
Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.
5. Формальные требования.
Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.
Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.
Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.
Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.
Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.
Результаты применения профиля должности
Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.
А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.
Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.
- Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
- Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
- Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
- Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
- Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
- Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.
Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.
Так что главное – это начать работать в данном направлении.
Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.
Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.
Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.
Стрыгина В.В. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
профиль должностипрофиль должности пример