Как составить прогноз развития компании

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Методы прогнозирования: понятие и сфера применения

Прогнозирование применяется в бизнес-среде для стратегического планирования. Составление финансового прогноза – это определение желаемого финансового результата и наиболее вероятностных путей его достижения на основе накопленного опыта, имеющихся экономических закономерностей, анализа текущих данных, определения возможных перспектив развития и т.д.

Прогнозирование, как процесс предугадывания возможного будущего на основе исходных данных, применяется во многих сферах: демография, экология, генетика, метеорология, социология, и конечно, экономика. Независимо от сферы применения, использование прогнозирования предопределено необходимостью принимать различного рода управленческие решения во избежание значительных неблагоприятных факторов, ошибок либо же достижении желаемых, запланированных показателей.

Выбор методов прогнозирования обусловлен сферой применения, поставленными целями прогнозирования, доступности инструментов и наличия необходимого числа исходных данных.

Отличие прогнозирования от планирования

Прогнозирование и планирование в бизнес-сфере тесно взаимосвязаны, поскольку составление прогнозов дает информацию для эффективного планирования, хотя и не определяет конкретных задач и результатов. В большинстве случаев прогнозы формируются для составления плана, а также помогают оценивать возможные последствия его реализации.

Прогнозирование не носит директивный, обязательный характер – его цель заключается в предопределении возможного исхода развития экономики, поэтому оно должно охватывать не только внутреннюю, но и внешнюю среду. Планирование же ориентировано только на деятельность предприятия и базируется на анализе внутренних факторов бизнеса.

Планирование должно иметь четкие временные рамки, прогнозы же могут составляться и на более долгосрочный период. При этом прогнозирование не подразумевает большой конкретики в достижении конечных результатов.

Для автоматизации прогнозирования и планирования можно использовать решение «1С:ERP Управление предприятием». Например, прогнозы о работе предприятия из следующих отчетов:

Подробнее об «1С:ERP Управление предприятием» можно узнать здесь >>>

Этапы прогнозирования

Процесс прогнозирования проходит в несколько этапов:

Основные методы прогнозирования

В экономике существует несколько классификаций методов прогнозирования.

По признаку оценки

Выделяют качественные и количественные методы. Качественные – это, как правило, экспертные оценки, основанные на суждениях и умозаключениях, когда отсутствуют ретроспективные данные для расчетов.

Количественные подразумевают возможность проведения расчетов на основе числовых показателей прошлых и текущего периодов. Базируются на математических методах.

По информационной составляющей

Статические (или формализованные) основаны на использовании сведений о динамике развития явления, наиболее достоверны, имеют короткие сроки выполнения, точность расчетов, минимизируют проблемы при сборе и оценке сведений.

Интуитивные методы основаны на проведении аналогий, оценке имеющихся закономерностей. Необходимость экспертной оценки в соответствующей области. Оцениваются схожие процессы и явления.

По степени охвата задач

Все методы прогнозирования можно условно разделить на общие и специализированные методы. Общие методы применимы для широко спектра проблем и могут применены в различных сферах деятельности. Специализированные методы ориентированы на определенную сферу деятельности и не могут быть применены в иных целях, поскольку не дадут достоверных и точных результатов, либо же необходимы специфические вводные данные.

Характеристика методов прогнозирования

К основным методам относят те, которые можно нашли широкое применение во многих отраслях.

Метод экстраполяции

Часто применяется в продажах. Также называется методом аналогии. Заключается в изучении прошлого опыта, полученные результаты переносятся на будущее. Выявляется общая закономерность, которая независима во времени, сохраняется в долгосрочной перспективе и данные оценки можно проецировать на будущие результаты. Однако следует учитывать несколько нюансов: сезонность продаж некоторых категорий товаров, циклические колебания экономики, уровень инфляции, макроэкономическую среду, влияние внешней среды.

Метод экспертных оценок

Применяется, когда нет возможности провести математические расчеты – например, отсутствуют числовые показатели для оценки в динамике за несколько периодов, в случае нестандартных ситуаций, когда необходима профессиональная оценка опытного эксперта. Основывается на интуитивной оценке на субъективной основе, на проведении тестирования или опроса с последующей оценкой полученных результатов. Минусом можно считать субъективность оценки эксперта, возможный недостаток квалификации и знаний и низкое качество знания проблемы. Достоверность прогноза проверить невозможно, особенно если эксперты не обладают достаточным объемом информации.

Если привлекается один эксперт, то применяются методы построения сценария, интервьюирование, анкетирование. При привлечении команды специалистов используют мозговой штурм, совещания, метод Дельфи, ситуационный анализ.

Моделирование

Связан с построением моделей на основе оценки данных конкретных объектов или явлений, их аналогов. Итогом служит макет, чертеж, формула, схема. Прежде, чем принимать управленческое решение в реальном мире, можно спроецировать его результат на модель. При необходимости в конечную модель вносятся коррективы. Таким образом, повышается шанс избежать неудачного результата, повысить эффективность управленческих решений. Из недостатков – сложности расчета, однако привлечение компьютерных программ значительно упрощает механизм расчета.

Построение матрицы

Матрица представляет специальную таблицу, в которой целевая функция разбивается на несколько функций следующего уровня. Размер матрицы определяется, исходя из перечня подцелей. Исследуемое явление или объект зависят от множества факторов, которые разбиваются на группы по однородному признаку. Эти группы ранжируются по определенному критерию и далее оценивается влияние друг на друга, а также на конечную цель/результат. При оценке применяется балльная система (например, от 1 до 10). 

Статистические методы

Данная группа включает методы средних и относительных величин, индексный метод, группировки, построение графиков, корреляционный анализ. Общий фактор – проведение математических расчетов на основе числовых показателей за прошлые и текущий периоды. Эти методы являются наиболее точными при условии полноты и достоверности исходных сведений.

Метод сценариев

Применяется при принятии управленческих решений для оценки вероятностного наступления того или иного события и возможных результатов. При этом анализируется действие управленческого решения на конечный прогнозируемый результат, часто с привлечением экспертов или использованием математических расчетов. 

Проблемы прогнозирования

Прогнозирование в бизнесе – это всегда попытка предсказать исход события, однако это жизненно важный процесс, поскольку он дает возможность планировать деятельность предприятия. Тем не менее, существуют некоторые проблемы, которые необходимо учитывать:

Как выбрать подходящий метод

Выбор методов прогнозирования в бизнесе зависит от его целей, наличия и качества исходной информации, опыта экспертов и технических возможностей. Краткосрочные прогнозы не требуют применения большого количества методов или привлечения большого количества специалистов. Для них важна оперативность. В долгосрочной перспективе составление прогноза требует большого числа методов с применением компьютерного моделирования, математических и статистических расчетов. 

На практике, при выборе метода следует учитывать несколько моментов:

Проблема выбора заключается в том, что методов очень много, в них сложно ориентироваться, и трудно подобрать те, которые полностью удовлетворяют целям составления прогноза. Сложность объектов прогнозирования повышается, увеличивается число факторов, влияющие на итоговый ожидаемый результат, необходимо оценивать как внешнюю, так и внутреннюю среду. 

Успех составления прогноза зависит от качества, полноты и достоверности исходных данных. При отсутствии информации прогнозирование может стать невозможным.

Результаты прогнозирования должны быть простыми и удобными для анализа и использования, быть своевременными и максимально точными, надежными (дающими наибольшую вероятность достижения).

Кризис становится тяжелым ударом для любого бизнеса. Но если одни компании переживают это время и успешно продолжают деятельность, то другие закрываются и уже не возвращаются к работе. Разница между этими фирмами заключается в умении сделать грамотный прогноз развития компании в кризис и адаптироваться под меняющиеся обстоятельства.

Проблемы прогнозирования в кризисные времена

Составлять прогнозы в кризис всегда сложно. Кризисы отличаются друг от друга, поскольку вызываются разными политическими и экономическими факторами. Нельзя просто взять опыт компаний при прошлом кризисе и поступить по аналогичному принципу – универсальных решений не существует.

Главная проблема заключается в том, что в кризисе экономика нестабильна, ситуация постоянно меняется поэтому прогнозировать что-либо сложно. Но есть и другие сложные моменты:

• нет методики, которая позволяла бы учесть все кризисные факторы в виде формулы, расчетов;
• существующие алгоритмы антикризисных мероприятий предлагают противоречивые решения. Одни советуют сокращать расходы до минимума и переходить в режим выживания, другие же заявляют, что кризис – это период возможностей и надо активно развиваться;
• для составления взвешенного прогноза нужно получить много информации, а она не всегда доступна и достоверна.

Тем не менее совсем без прогнозов тоже нельзя. Недопустимо принимать управленческие решения вслепую, не имея долгосрочного вектора развития.

Получается, что перед руководством встает непростая задача – найти баланс между гибким реагированием на изменяющиеся условия и поддержанием устойчивого курса развития компании. Чтобы эта задача стала выполнимой, нужно понимать, какие колебания происходят с рыночной конъюнктурой.

Этапы изменения рыночной конъюнктуры

Кризисы в экономике – это неизбежное явление. Любой кризис, вне зависимости от его причин и масштаба, проходит четыре основных этапа:

• спад рыночной конъюнктуры – состояние экономики ухудшается, она входит в кризис всё глубже;
• стабильно неблагоприятная конъюнктура – экономика условно достигла «дна», и какое-то время ничего не меняется;
• развитие экономической конъюнктуры – экономика начинает расти, выбираться из кризиса;
• стабилизация на новом уровне – экономика вышла на уровень «новой нормы». Теперь ситуация необязательно такая, какой была до кризиса, она может быть хуже или лучше.

Если понимать, что происходит на анализируемом этапе, то и лавировать в изменяющихся обстоятельствах становится проще. Поэтому далее рассмотрим каждый из этих этапов в отдельности, а также перечислим задачи, встающие перед предприятием.

Спад конъюнктуры

На этапе спада конъюнктуры все участники рынка уже понимают, что начинается кризис. Как правило, это выражается так:

• емкость рынка снижается – потребителям уже не нужно столько продукции, сколько требовалось раньше;
• сокращается доля предприятия на рынке – спрос перестраивается, одни покупатели отказываются от потребления, другие переходят на аналоги и т. д.;
• конкуренция усиливается – допустим, если раньше в абстрактном городе N в год примерно сто человек покупали себе машину, то в кризис их количество снизилось до 40–50. Естественно, это повысило конкуренцию между производителями автомобилей;
• конкурентоспособность продукции падает – товар сохраняет прежние свойства, но становится менее привлекательным для потребителя.

Вот что сделать предприятию на этапе спада конъюнктуры:

• сокращайте издержки на производство и реализацию товаров – найдите более дешевых поставщиков, пересмотрите штат персонала, рефинансируйте кредиты, если это возможно;
• старайтесь продвигать и сбывать продукцию – напомните потребителю, почему ваш товар ценен даже в условиях кризиса;
• переходите на другие сегменты рынка. Ярким примером служит расцвет торговли через Интернет в период пандемии. Те, кто успел оперативно перестроиться с офлайн-рынка на онлайн, остались в выигрыше;
• уменьшайте объемы производства освоенной продукции. Спрос всё равно упадет, поэтому не стоит создавать на складах залежи нераспроданной готовой продукции;
• снижайте инвестиционную активность. Деньги могут понадобиться для операционной деятельности, а все финансовые вложения в период кризиса автоматически становятся более рискованными.

Таким образом, универсальная рекомендация – слегка притормозить все бизнес-процессы согласно замедлившимся темпам экономики. Вместе с тем надо прилагать усилия для поддержания сбыта продукции на адекватном уровне.

Неблагоприятная конъюнктура

Неблагоприятная конъюнктура – это условное «дно» кризиса. Хуже не становится, но и улучшений пока не предвидится. Вот как это выглядит для экономики:

• стабильно низкий уровень спроса – потребители экономят и отказываются от многого;
• жесткая конкуренция за тех потребителей, которые всё же продолжают покупать;
• минимальная емкость рынка – рынку сейчас не нужно много товаров и услуг, на них нет спроса.

Что должно делать предприятие в таких условиях:

1. Строго экономьте все ресурсы – финансовые, материальные, производственные. Достать новые может быть проблематично или дорого. Например, если подскочили цены на сырье, по кредиту сложно добиться одобрения и т. д., а компании необходимо оставаться на плаву.
2. Уделяйте внимание продажам и ценообразованию. В подобных условиях выиграет тот, кто сумеет сохранить свою продукцию доступной не в убыток себе. Возможно, если вы снизите наценку и начнете продавать товары по более близкой к себестоимости цене, это повысит объемы продаж и принесет хорошую прибыль.
3. Ищите нетрадиционные методы выхода на новые сегменты рынка. В ход идет всё: и новые способы использования продукции, и ориентация на новую аудиторию, и непривычные каналы продаж.

Фактически этап неблагоприятной конъюнктуры сводится к выживанию. Главная задача компании – продолжать работать, поддерживать спрос на продукцию и не допускать ситуации, в которой не осталось бы ресурсов для повседневной деятельности.

Развитие конъюнктуры

На этапе развития конъюнктуры экономика начинает выходить из кризиса, дела потихоньку налаживаются. Выражается это подобным образом:

• спрос на продукцию растет. Продолжая упомянутый выше пример, машину готовы купить уже не 40–50 человек, а 70–80;
• конкуренция ослабевает – раз покупателей стало больше, за них уже не приходится так рьяно бороться;
• емкость рынка увеличивается, то есть в целом люди больше продают и покупают.

На этом этапе важно следовать таким рекомендациям:

• расширяйте производственную базу – спрос растет, и для его удовлетворения надо больше производить;
• повышайте объемы реализации, так как продавать необходимо больше;
• увеличивайте долю рынка, пока не появились новые конкуренты;
• осваивайте новые виды продукции. Сейчас уместно предложить клиентам что-то новое.

Таким образом, ваше производство должно набирать обороты вместе с ростом экономики. Когда говорят, что кризис – это период возможностей, имеется в виду период стабилизации. Часть конкурентов обанкротилась и вытеснена с рынка, часть всё еще существует в режиме выживания и производит по минимуму. Есть шанс отвоевать крупный сегмент рынка.

Если упустить момент, то появятся новые конкуренты, а старые тоже активизируются, начнут наращивать объемы и развиваться.

Стабилизация конъюнктуры

При стабилизации конъюнктуры положение экономики выравнивается. Это выражается в следующих нюансах:

• уровень спроса становится постоянным или хотя бы предсказуемым;
• конкуренция вновь растет;
• конкурентоспособность опять выравнивается. Если раньше мы говорили, что товар становится менее привлекательным для потребителя, несмотря на все свои конкурентные преимущества, то теперь ситуация возвращается в норму.

Что нужно делать руководству фирмы на этом этапе:

• улучшать потребительские свойства своих товаров;
• активно применять неценовые методы продвижения;
• стараться удержать завоеванную долю рынка;
• не забывать осваивать смежные рыночные сегменты;
• проводить активную инвестиционную политику.

Можно сказать, что на этом этапе кризис уже закончился. Экономическая обстановка стабилизировалась, можно принимать управленческие решения как обычно.

Однако важно уметь анализировать рыночную конъюнктуру, чтобы понять, на каком этапе кризиса сейчас находится экономика, и выбрать верный курс действий.

Анализ рыночной конъюнктуры

Ведущие экономисты пытаются понять природу кризисов, предсказать их развитие и нейтрализовать последствия. Руководителям же необходимо в первую очередь осознавать, что происходит со спросом и предложением.

От грамотной реакции на колебания спроса и предложения зависит выживание компании в кризисные времена. Может, спрос на вашу продукцию кардинально упал и надо срочно сокращать объемы производства. Возможно, придется даже временно переориентироваться на производство чего-то другого или уйти на простой. А может, наоборот, паника подстегнула население закупаться вашей продукцией и надо увеличивать мощности, налаживать логистику, чтобы удовлетворить возросший спрос.

Важный показатель здесь – это емкость рынка, то есть объем продукции, который будет куплен при текущем уровне цен и прочих равных факторах. Емкость бывает потенциальной и текущей. Текущая емкость – это реальный объем продаж. Потенциальная определяется потребностями общества и отдельных клиентов.

Если сильно упростить, то эти понятия можно выразить через следующий пример. Допустим, вы продаете хлеб в деревне, где есть десять домов. Вы достоверно знаете, что жители каждого дома съедают по буханке в день. Значит, ваша потенциальная емкость рынка – 10 буханок в день.

Но при этом фактическая емкость составляет 7 буханок в день. Три оставшихся хозяйства пекут хлеб сами или не едят его по личным причинам. В кризис текущая емкость снизилась до 3 буханок в день – еще больше людей отказалось от потребления вашего хлеба.

Оптимально, если вы удовлетворяете максимальный спрос и все десять домов покупают у вас по буханке каждый день. В реальности такая ситуация практически невозможна, но она является ориентиром, с которым нужно считаться.

Таким образом, при изучении емкости рынка вы видите и ее сокращение, и потенциал роста. На основании этого вам нужно корректировать и объемы производства, и меры, предпринимаемые для удержания покупателей. Но в действительности всё не сводится к таким понятным цифрам. Поэтому анализ проводится с помощью других показателей.

Оценка конкурентоспособности продукции

Помимо емкости рынка, в кризис нужно анализировать конкурентоспособность своей продукции. Так вы предскажете, сильно ли упадет спрос на нее, и, следовательно, сумеете составить прогноз развития фирмы.

Оценить конкурентоспособность можно следующими методами:

•  дифференциальным,
• комплексным,
• смешанным.

При дифференциальном методе необходимо найти отличия вашего товара от аналогов. Например, в торговом центре стоит два кофейных автомата. У них примерно одинаковые по вкусовым качествам кофейные зерна, но в первом автомате предлагается пять разновидностей кофе, а во втором – восемь. Во втором автомате есть четыре сиропа-добавки на выбор, в первом – ни одного. Значит, второй автомат более конкурентоспособен.

Но дифференциальный метод не учитывает важность этих различий для потребителя. Здесь на помощь приходит комплексный метод, который рассчитывает ряд интегральных показателей и учитывает удельный полезный эффект для потребителя.

При комплексном методе рассчитывается некий групповой коэффициент, который учитывает расходы потребителя на приобретение и потребление вашего товара. Чем меньше будут суммарные затраты, тем привлекательнее станет продукт. Батарейки в комплекте с прибором, пластиковая вилочка, приложенная к лапше быстрого приготовления, салфетки, идущие в комплекте с едой навынос, – всё это понижает затраты потребителя и упрощает ему жизнь.

Комплексный метод учитывает удельный вес каждого фактора. Например, насколько наличие пластиковой вилочки в лапше быстрого приготовления действительно заставляет покупателя выбирать конкретную марку.

На практике же чаще всего применяется смешанный метод, являющийся сочетанием первых двух. С его помощью можно оценить конкурентоспособность и на основании полученных данных прогнозировать курс развития компании в кризисные времена.

Если позволяет ситуация, следует улучшать конкурентные преимущества товара. Главное, помнить о значимости этих изменений для покупателя. Многие фирмы допускают ошибку, считая, что любое улучшение автоматически делает товар более конкурентоспособным. На деле это не так.

Даже если ваши тарелки стали на 50 граммов легче, потребитель этого не заметит. Следовательно, конкурентоспособность на самом деле не изменилась. Поэтому важно убедиться, что усовершенствования действительно повышают ценность продукта для конечного потребителя. Сделать это можно с помощью маркетинговых исследований рынка.

Анализ уровня удовлетворения спроса на создаваемую продукцию

Еще один важный показатель, который надо проанализировать в кризис, – это уровень удовлетворенности спроса. Метрика позволит понять, насколько вы обеспечиваете потребность покупателей в вашей продукции.

В общем виде показатель рассчитывается так:

Уровень удовлетворения спроса (УУС) = ваша доля рынка / емкость рынка.

На практике он может рассчитываться разными способами в зависимости от специфики работы. Например, если это компания, изготавливающая мебель на заказ, то можно считать УУС как соотношение количества выполненных заявок к количеству всех заявок от клиентов. Если УУС равняется 95 %, значит, 5 % клиентов по каким-то причинам отказались от сотрудничества, ушли к конкурентам, решили не приобретать товар.

В кризис особенно важно работать с неудовлетворенным спросом и пытаться решить проблемы, из-за которых вы упустили эти заявки. Вместе с тем, если вы видите, что удовлетворяете 100 % спроса, значит, вам уже некуда наращивать объемы. Возможно, их даже нужно сократить.

С розничной торговлей (особенно через посредников) анализировать показатель УУС сложнее. Можно составить предположение, опираясь на то, как распродаются товары: возникает ли дефицит или продукция, наоборот, залеживается на полках.

Анализ эластичности спроса

Ценовая политика в кризис также приобретает особую значимость. Но нельзя забывать, что товары бывают эластичными и неэластичными по цене. Проще говоря, у одних спрос сильно колеблется в зависимости от цены, у других же он держится на более или менее стабильном уровне.

Для наглядности рассмотрим пример. Пирожные при прочих равных условиях являются эластичным товаром. Это значит, что спрос чутко реагирует на колебания цены.

Когда пирожные дорожают, человек может отказаться от них, попить чай с печеньем или конфетами, заменить их другими сладостями. И наоборот, когда пирожные дешевеют (или просто попадается хорошая акционная скидка), человек может решить побаловать себя ими, пока цена остается доступной.

Хлеб, молоко и другие товары первой необходимости обладают низкой эластичностью по цене. Это означает, что спрос на них не так колеблется, когда продукция дорожает или дешевеет. Рассмотрим на примере хлеба.

Хлеб сложно заменить какой-то альтернативой. Максимум можно перейти на продукцию подешевле. Но в целом, если человек привык есть хлеб, он продолжит его покупать даже в том случае, если цена возрастет. В то же время при падении цен спрос не растет. Люди не начинают есть больше хлеба просто потому, что он стал доступнее. Потребление остается примерно на прежнем уровне.

Почему важно анализировать эластичность цены в кризис

Знание эластичности собственного товара особенно важно в непростые для компании времена. Грамотная ценовая политика может оказать колоссальное влияние на финансовые результаты.

Пример 1. Вы продаете пирожки по 15 рублей, и за такую цену у вас готовы купить 10 штук. Выручка составит 150 рублей. Если вы скинете цену до 10 рублей, то по такой цене покупатели приобретут 20 штук. Выручка составит 200 рублей.

Результат налицо. Главное, не снижать цену до уровня, который приносит убытки.

Пример 2. Вы продаете товар с неэластичным спросом, например тот же хлеб. По 15 рублей у вас покупают 10 буханок, выручка составляет 150 рублей. Вы увеличиваете цену до 20 рублей, у вас покупают всё те же 10 буханок, тогда выручка будет равна 200 рублям.

Именно поэтому государство регулирует цены на товары первой необходимости, не позволяя поднимать их выше определенного уровня. Это делается для того, чтобы недобросовестные фирмы не наживались на гражданах.

Но есть и другие неэластичные товары, цены на которые можно повышать до определенного уровня без потери спроса. Да, ваши клиенты могут быть недовольны, но если это поможет компании удержаться на плаву в период кризиса, то в конечном счете все останутся в выигрыше.

Что еще нужно знать об эластичности

С одной стороны, необходимо отслеживать эластичность спроса на свою продукцию, чтобы найти предел, до которого допустимо поднимать цены без существенных потерь спроса. С другой стороны, есть нюансы, усложняющие расчет показателя.

Важно время, которое есть у потребителя на принятие решения. В краткосрочном периоде человеку сложно отказаться от продукта, даже если замена имеется. Это банально вопрос привычки и адаптации.

Рассмотрим пример. Человек употребляет в пищу много мяса, но цена на него подскочила. Доходы не позволяют покупать мясо в прежних количествах. Но человек неспособен мгновенно переключиться на новый рацион. Ему нужно время, чтобы подумать, чем заменить продукт. В этот период он по-прежнему покупает мясо. Потом человек решает перейти на рыбу и фасоль в качестве источника белка и отказывается от покупки мяса. Иными словами, эластичность проявляется не мгновенно.

Еще один пример. Фирма – производитель канцелярии резко подняла цену на ластики. Раньше они стоили 5 рублей, а теперь – 50 рублей. Среднестатистический человек покупает ластики довольно редко. Поэтому этот продукт для него не так важен, и раз в несколько месяцев он может потратить 50 рублей.

А вот офисные компании, закупающие ластики оптом для своих сотрудников, или, скажем, художники, активно пользующиеся ими в повседневной деятельности, сразу пойдут искать альтернативу, потому что подобное повышение цены сильно ударит по бюджету.

Таким образом, эластичность проявляется по-разному в зависимости от того, насколько значимую статью расходов составляет анализируемый товар для конкретного потребителя. Когда компания в кризис повышает цены, есть риск потерять именно крупных постоянных потребителей, покупавших много продукции.

Важна также заменяемость. Сейчас сложно представить себе уникальный товар, не имеющий аналогов.

Возьмем, например, ультрабуки – ноутбуки, способные особым образом складываться и превращаться в обычный либо графический планшет. На рынке был момент, когда подобное предлагалось одной-двумя компаниями. Теоретически спрос на них должен был быть неэластичным, ведь аналоги отсутствовали. Но практически ультрабук заменяется обычным ноутбуком, планшетом либо ПК.

Поэтому абсолютно незаменимых товаров не существует. Но уникальные конкурентные преимущества позволяют делать спрос менее эластичным. Это означает, что в условиях кризиса даже с ростом цен потребители будут оставаться верны определенной продукции, если в ней есть потребность.

Итоговый план развития компании в кризис

Если подытожить приведенные выше методы анализа и свести их в единый план-прогноз, получится следующее:

1. Анализ конъюнктуры рынка, на котором предприятие действует в условиях кризиса.
2. Анализ конкурентоспособности продукции в конкретных условиях.
3. Анализ внутренних ресурсов предприятия – технических, материальных, финансовых, кадровых.
4. Прогноз возможных изменений рыночной конъюнктуры, конкурентоспособности предприятия и состояния его ресурсов.
5. Формирование плана-прогноза развития компании в условиях кризиса и далее.

Рассмотрим практический пример.

Пусть у нас есть мебельная компания, производящая кухни на заказ. Начинается кризис, наблюдается спад рыночной конъюнктуры. Компания объективно оценивает ситуацию и понимает, что спрос на кухни неизбежно упадет, к тому же ожидается рост цен.

Поэтому остатки готовой продукции распродаются с помощью акций, пока покупательная способность потребителей еще не упала. Вместе с тем фирма делает оптовую закупку сырья со скидкой, чтобы на какое-то время обеспечить себя необходимыми материалами по старым ценам.

Параллельно ведется оптимизация внутренних ресурсов: сокращаются ненужные кадры, уменьшаются расходы, гасятся долги. Идет пересмотр ценовой политики и разработка новой маркетинговой стратегии. Предприятие решает, как предлагать продукцию, чтобы и в период кризиса кухни покупались и имели конкурентное преимущество.

Полезно сразу определить точку безубыточности – некое пороговое состояние, после которого компания начинает влезать в долги и тем самым постепенно приближается к банкротству. Задача руководства – всеми силами удерживать компанию на плаву и не доводить до этой точки.

Что делать с долгосрочными планами в кризис

Многие компании стремятся составить прогноз развития в кризис, пытаясь понять, уместны ли их прежние планы в конкретной ситуации. Однозначного ответа нет, но можно отметить несколько нюансов:

1. Пересмотреть или отложить стратегическую цель – это нормально. Допустим, ваша фирма планировала через три года стать ведущим производителем мягких игрушек в регионе. Но ударил кризис, и теперь вы объективно не сумеете достичь этой цели. Можно отложить ее на несколько лет или выбрать новый антикризисный ориентир.
2. Сменить ключевые показатели эффективности – тоже нормально. Любая уважающая себя компания уделяет время финансовому анализу и потому имеет целевые показатели ликвидности, рентабельности, оборачиваемости и т. д. Но в период кризиса они едва ли будут достигнуты. Поэтому не стоит изо всех сил гнаться за докризисными ориентирами. А вот установить новые вовсе не помешает.
3. С долгосрочными проектами важно ориентироваться по ситуации. Например, вы готовились к открытию новой торговой точки или затеяли модернизацию производственного цеха. И тут ударил кризис. Встает вопрос: заморозить проект или продолжать, раз уже начали?

В таком случае надо анализировать ситуацию индивидуально. Если вы ожидаете положительный денежный поток от новой точки, то имеет смысл выделить ресурсы и довести дело до конца. Возможно, эта торговая точка даже сыграет важную роль в поддержании нормального финансового положения компании. Если же на первых порах ожидается убыточность, это лишь станет дополнительным бременем в и без того непростые времена.

Аналогичная история с модернизацией. Допустим, в результате внедренных мер у вас автоматизируется производство и получится сэкономить на кадрах. В кризис такая стратегия будет выигрышной. Если же модернизация нацелена на наращивание производственных мощностей, которые при неблагоприятной обстановке на рынке всё равно придется сокращать, то нет смысла вливать деньги в этот проект. Возможно, стоит потратить их на нечто более важное.