В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль.
Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.
Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.
Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:
- реалистичными и конкретными;
- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.
Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.
Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.
Готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.
Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.
Главное преимущество планирования работы состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. У руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.
При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:
- Какова основная цель данного периода?
- Каким количеством времени он располагает?
- В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
- Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?
Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.
При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:
- правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
- регулярность и системность планирования;
- реалистичность планирования;
- письменная форма формируемого плана;
- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.
Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем.
План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.
Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):
- Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
- Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
- Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
- Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
- Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.
Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.
Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетоврешаемых задач и проблем.
В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.
Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».
Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.
- Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
- Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
- Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.
Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.
На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач.
Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.
Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.
Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.
Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
- работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
- решение задач в соответствии с их неотложностью;
- достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
- исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.
Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:
- Группа задач А — срочные/важные;
- Группа задач Б — срочные/менее важные;
- Группа задач В — менее срочные/важные;
- Группа задач Г — менее срочные/менее важные.
Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.
Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.
Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.
Шутки о взаимоотношениях начальства с рабочим временем можно вспоминать до вечера. Только когда ваш руководитель в очередной раз задерживается на полтора часа, а в переговорной уже сорок минут томятся важные гости и мобильный шефа недоступен, это совсем не кажется смешным.
Или когда начальник в очередной раз работает пятничным вечером до утра субботы и, конечно, никак не может при этом без вас обойтись, вам тоже сложно найти в этой ситуации повод для радости.
А еще бывает так, что вы совместными усилиями составили расписание на всю следующую неделю, буквально по минутам, а шефа утром в понедельник срочно вызвали на прием к губернатору, и ваше идеальное расписание посыпалось как карточный домик. И вам снова нужно переносить встречи, задерживаться на работе… и искать ответы на два самых популярных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?»
Так кто же виноват? Нет, не коварный губернатор, который самым подлым образом вызвал вашего шефа на ковер в понедельник в восемь утра. Хотя… он тоже. И его секретарь. И те, кто над ним. И еще погода, которая вдруг перестала быть летной, заставив его на бегу менять планы.
В общем, виноваты все те, кто не умеет управлять своим временем, и те помощники, которые не выполняют свою главную функцию – помогать руководителю организовывать его время.
Конечно, мы не можем повлиять на губернатора, его помощника, погоду и курсы валют. Но мы можем организовать (или хотя бы постараться) рабочее время своего руководителя (и свое тоже) таким образом, чтобы внезапные изменения в графике не принимали масштаб катастрофы.
Для этого нам понадобятся:
- руководитель – 1 шт.;
- секретарь/помощник – 1 шт.;
- данная статья – 1 шт.;
- достижения высоких технологий – все возможные.
Методы планирования времени
Для начала давайте обратимся к основным методам планирования времени. Скорее всего, вы с ними уже знакомы, наша задача – систематизировать эти знания.
Метод «Альпы» включает в себя пять стадий планирования:
- Составление списка заданий.
- Оценка длительности выполнения заданий.
- Резервирование времени (в соотношении 60:40, т.е. 40 % времени должно оставаться свободным).
- Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел.
- Контроль (учет несделанного).
Вторая методика – закон Парето, или принцип 20/80. В общем виде его можно сформулировать следующим образом: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». В нашем случае можно сказать, что 80 % работы делаются за 20 % времени. Мы не будем пока анализировать, насколько был прав Парето и его последовали, а просто запомним соотношение.
Третий способ организации времени известен как матрица Эйзенхауэра.
Согласно данной матрице все дела можно разделить на четыре категории:
А – срочные и важные;
B – важные, но не срочные;
C – не важные, но срочные;
D – не важные и не срочные.
Распределив рабочие задачи согласно этой матрице, можно расписать очередность выполнения дел.
Ну и что делать со всеми этими методами? В идеале, конечно, их бы применять в работе вашему руководителю. Однако именно нам предстоит сейчас рассматривать их, комбинировать и делать выводы. Итак, начнем.
Один из пунктов метода «Альпы» гласит, что 40 % времени нужно оставлять свободными. Первый порыв любого из нас – усмехнуться и сказать, что это невозможно. Возможно, об этом нам ясно говорит принцип Парето: 80 % работы делается за 20 % рабочего времени. Что это значит? Что с оставшимися 80 % можно «поиграть», например, отрезав половину. Кто сказал, что они не нужны? Они просто необходимы – там еще работы 20 % осталось. Просто мы будем обращаться с ними более «вольно».
Зачем нужны 40 % резервного времени? Для чего угодно: непредвиденных вызовов к губернатору, форс-мажора на производстве, текущей работы, дорожных пробок, перекура, обязательных перерывов на отдых (об этом речь пойдет дальше), да и просто плохого самочувствия руководителя (надо же ему иметь хотя бы теоретическую возможность уйти с работы, если вместе с курсом валют поднимутся температура и давление).
Именно поэтому основной ошибкой при планировании времени является поминутный план: одно небольшое опоздание грозит тем, что придется перекраивать расписание всего дня, а за ним – целой недели.
Подобная ситуация часто возникает не только из-за большого количества задач, но и потому, что руководитель не хочет видеть полупустое расписание. Многим шефам кажется, что в этом случае они производят впечатление бездельников. Их помощники тоже нередко подвержены этой «болезни». Конечно, поначалу будет очень сложно планировать время с учетом резерва в 40 %, но вовсе не обязательно сразу стремиться к этой цифре. Во многом это зависит от того, насколько руководитель расположен к переменам и заинтересован в оптимизации собственного рабочего времени. Для начала попробуйте освободить хотя бы 10 % времени и поработать так неделю или две. Если эксперимент окажется успешным, можно двигаться в этом направлении дальше. Кроме того, может оказаться так, что именно для вашего руководителя идеальное соотношение не 60:40, а 70:30 или 50:50. Это зависит и от его типа характера, и от специфики отрасли, в которой работает ваша компания, и даже от часового пояса.
Итак, согласно методу «Альпы» при планировании рабочего времени мы составляем список задач, расписываем, сколько времени займет выполнение каждой из них, помня при этом, что в расписании нужно оставить и свободное время тоже. Этот метод также советует нам группировать однородные дела, придумывая им условное обозначение – это дополнительно сэкономит наше время.
Но в рамках данного метода ничего не говорится о расстановке приоритетов. В этом нам может помочь «матрица Эйзенхауэра».
С важными и срочными делами (А) все понятно. Когда руководитель просит вас соединить его с начальником цеха или когда ему звонит вышестоящее начальство – это срочно и важно. Если утром оказалось, что шефу нужно через три часа улететь в командировку – то же самое. А вот если, например, командировка через неделю, то задача переходит во вторую категорию – важных, но не срочных дел (B).
В идеале квадрат дел А должен быть пустым (вот зачем нам резерв времени по методу «Альпы»). На практике там часто оказываются задачи, срок сдачи которых пропущен или резко изменен.
Для дел второй категории (B) нужно установить сроки исполнения. Если ваш руководитель едет в командировку 15-го числа, значит, 14-е – крайний срок, когда должны быть готовы все его документы.
Две другие категории дел (D, C) выглядят довольно загадочно: что значит не важные, но срочные (С)? Как это? Часто, иллюстрируя эту матрицу, в квадрат С авторы статей вписывают слово «поручить». Для вашего руководителя это дела, которые он может делегировать заместителю, вам, специалистам. Например, если без предварительной договоренности на пороге приемной появляются партнеры (да, все встречи нужно назначать заранее, но это вечное «да мы вот тут в Питере, решили к вам заскочить тоже»), на встречу с ними можно отправить заместителя – не выгонять же людей, в самом деле. Руководитель в этом случае быстро принимает решение, дает поручение и забывает о происшествии, таким образом справившись со срочным, но не важным делом.
Категория D – не срочные и не важные дела – это те, которые при необходимости можно просто вычеркнуть из списка. Хотите разобрать бумаги в шкафу? Полгода этого не делали, и если сейчас у вас нет на это времени, то не нужно напрягаться и его выискивать – разберете, когда на работе наступит затишье. Никуда они не денутся, эти бумаги. Для вашего руководителя такими делами могут быть т.н. «пожиратели времени»: прочитать статью в журнале или новости на РБК, потому что все уже все прочитали, ознакомиться с биржевыми сводками (а брокеру зачем платить тогда?) и т.д. От выполнения любого из этих дел можно легко отказаться.
Проблема первая: шеф не посвящает вас в свои планы
И все было бы так просто, если бы нам не приходилось в своей работе иметь дело с другими людьми, и в первую очередь – со своим руководителем.
Самая большая проблема, с которой вы можете столкнуться при планировании рабочего времени своего руководителя, – его полное нежелание посвящать вас в свои планы. Казалось бы, это противоречит самой идее наличия у руководителя помощника. Увы, я в свое время три года работала с таким начальником и знаю не понаслышке, что такие руководители действительно бывают. Зато теперь я знаю, как с ними бороться.
Как мы уже не раз писали, главная обязанность секретаря или помощника – помогать своему руководителю выполнять его рабочие обязанности, в т.ч. организовывать его время. Но все эти методы и матрицы совершенно бесполезны, если он вам ничего не говорит: он приходит на работу каждый день в разное время, уходит – тоже. Или может пропасть на полдня, выскочив из приемной без верхней одежды. Может даже уехать в отпуск на две недели, никого, включая заместителей, не предупредив. Вы никогда не знаете, где он находится в данный момент: на тренировке в спортзале или на выездной встрече? Он не пришел на работу, потому что с утра уехал на переговоры или потому что проспал?
В приемной толпятся сотрудники со срочными документами на подпись, телефон разрывается, а вы ничем не можете помочь ни себе, ни всем этим страждущим, потому что не знаете ответа на вопросы, где руководитель и когда он появится. И вы уже запутались во вранье («Когда все это кончится?»), и вообще такое пренебрежение очень обидно и «невозможно так работать».
В это время вы не только не выполняете свои должностные обязанности, но и мешаете сотрудникам выполнять их работу, а значит, необходимо предпринимать меры. Какие?
Предпринимаем меры
1. Что делать, если он вам не говорит, куда и как надолго уходит? Спрашивать. Скорее всего, его будут раздражать такие вопросы. Объясните, что они продиктованы исключительно рабочей необходимостью, а не вашим праздным любопытством. Только ни в коем случае не упрекайте его в том, что он скрывает от вас информацию. Лучше обратитесь к нему с просьбой ставить вас в известность о своих планах.
2. Начинайте исподволь планировать его расписание. В конце дня набросайте примерный план на следующий рабочий день и принесите ему на согласование. Он может вычеркнуть из него все пункты, но зато вы будете иметь представление о его планах. На данном этапе на неделю и более долгий срок лучше ничего не планировать – это бесполезно.
3. Создайте в расписании реперные точки*. Для таких точек годятся еженедельные совещания, утренние планерки, время подписания документов. Так вы будете знать, в какое время шеф точно будет в офисе, и приучите его, себя и всех сотрудников к дисциплине.
4. Обсудите возможные способы связи в случае, если руководителя не окажется в офисе: можно ли звонить на мобильный, отправлять смс, пользоваться мессенджерами? Просматривает ли он с мобильного телефона рабочую почту?
Ваша задача – не просто получать от него информацию, но и наладить контакт в целом. Пока вы этого не сделаете, никакой информации он вам предоставлять не будет. Задача эта сложная и требует больших затрат, как временных, так и психологических.
Самое главное: вы должны быть уверены в том, что у вас на все это – задавать вопросы, быть в курсе планов руководителя, составлять его расписание – есть право.
Почему руководители так себя ведут? Причины могут быть самые разные. Возможно, вы его первый помощник и он просто не привык, что свой график нужно с кем-то согласовывать. Или он всегда так себя вел, а ваши предшественники слишком его боялись или не воспринимали такую ситуацию как проблемную, вот и не пытались ничего изменить.
Описанная проблема – самая сложная из тех, с которыми вы можете столкнуться при планировании рабочего дня руководителя. Конечно, есть и другие. Но при их решении у вас будет преимущество: вам не придется бороться с ними в одиночку – руководитель будет вашим союзником.
Проблема вторая: всё слишком изменчиво
Второй по сложности является ситуация, когда в ваш рабочий график постоянно вклиниваются изменения извне. Секретари руководителей крупных предприятий (скажем, градообразующих заводов) не понаслышке знают, что это такое. Старательно выстроенный рабочий график может в любой момент претерпеть изменения, если вашего начальника срочно вызовут в городскую, областную или еще какую-нибудь администрацию; если речь идет об опасном производстве, где в любой момент может случиться ЧП, которое потребует незамедлительного присутствия руководителя. Мы уже не говорим об инвесторах, членах совета директоров, вышестоящем руководстве, головном офисе в Москве или Лондоне, откуда однажды утром может прийти срочный вызов. Предугадать все эти срочные вызовы невозможно, поскольку никакой цикличности они не имеют.
С другой стороны, если, пользуясь советом, вы резервируете руководителю свободное время, то есть шанс свести неприятные последствия от сбоя в расписании к минимуму. Кроме того, вы можете:
- Быть в курсе происходящего в компании. Компания решила отбить IPO или купить новое перспективное месторождение? Значит, в ближайшее время вполне вероятны срочные командировки, переговоры, длящиеся несколько суток без перерыва, работа в выходные и по ночам. Нужно быть готовыми к тому, что этот период не будет легким. Вы можете обсудить ситуацию с шефом и делегировать кому-то из заместителей часть его рутинных функций (например, подписание документов или согласование документов в СЭД). Рутинная работа требует от руководителя внимательности, сосредоточенности и к тому же отнимает довольно много времени. Если временно ее делегировать, появится дополнительное количество свободного времени и, возможно, ему и вам не придется работать по ночам.
- Учитывать сезонность деятельности многих компании, если таковая имеется. Северный Ледовитый океан не в любое время года судоходный. Поэтому если пароход не выйдет из порта Владивосток в порт Певек в строго определенное время, он выйдет туда только в следующем году. Это означает, что зимой нагрузка на работников порта Певек значительно ниже, чем летом. То есть полгода нужно быть в полной боевой готовности ежеминутно, зато потом на несколько месяцев можно почти расслабиться. Если в вашей компании наблюдается подобная сезонность, вы должны знать, когда наступает и заканчивается самый сложный период и быть готовыми к этому морально. В самые напряженные моменты можно думать о тех, у кого нет никакой сезонности: (например, секретари главврачей в больницах).
- Постараться понять, кто представляет наибольшую угрозу для вашего расписания. Далеко не каждый человек может повлиять на планы вашего начальника. Таких людей немного (например, вышестоящее начальство, глава городской или областной администрации), и с их помощниками вы можете постараться наладить контакт, чтобы иметь возможность узнавать о ближайших планах их шефов. Помощник может не рассказать вам о том, что «заклание» вашего руководителя уже внесено в расписание на следующую неделю, т.к. это запрещено или, возможно, он сам не знает, но попробовать можно. Ведь если вы знаете, что директор головного офиса на две недели уехал на Мальдивы, можно смело планировать расписание, зная, что в Москву его в ближайшие две недели с большой долей вероятности не вызовут.
В помощь секретарю: приемы работы
- Синхронизируйте ваше расписание. Дубликат расписания руководителя должен быть у вас обязательно. Правда, выглядеть он будет несколько иначе. Под каждым событием дня составьте список задач, которые вы должны выполнить к этому событию. Например:
11:00 Встреча с поставщиками оборудования.
Напомнить участникам о предстоящей встрече, распечатать материалы, проверить оборудование в комнате переговоров.
- Не игнорируйте технический прогресс. Бывают, конечно, и в наше время руководители, предпочитающие вести расписание исключительно на бумаге. У бумажного варианта немало плюсов:
– читать с листа многим удобнее, чем с экрана;
– если человек печатает не быстро, то ему легче что-то написать рядом с записью, чем вносить изменения в электронное расписание;
– в случае отключения электричества бумажный планинг никуда не денется.
Тем не менее, если ваш начальник не слишком строгий консерватор, лучше вести еще и электронный календарь, тем более что многие программы (например, Microsoft Outlook) позволяют синхронизировать календари. Таким образом, если руководитель внесет в ваш план изменения, вы сразу их увидите. В случае если изменения внесете вы, он также об этом узнает. Кроме того, этот вариант удобен, если начальник не поручает вам составлять его календарь, а занимается этим сам. Однако то, что вы должны быть в курсе его передвижений, никто не отменял.
- Лучше всего составлять расписание в пятницу на следующую неделю, а потом корректировать его каждый вечер на следующий день. Но нелишним будет также сравнить графики еще раз утром, на свежую голову. Если в расписании есть встречи с другими людьми, накануне обзвоните их или их помощников, уточните еще раз, что встреча в силе.
- Если вы ведете электронный календарь, удобно будет разделить рабочее время руководителя на зоны. В красные зоны вносите все предстоящие дела, в зеленые – то самое резервное время, о котором мы говорили выше.
- Всегда будьте на связи с руководителем. Даже если он в командировке, на важном совещании, на приеме у врача – договоритесь, каким образом можно с ним связаться. Так, если возникнут неожиданные изменения, вы сможете тут же дать ему знать об этом.
- Будьте готовы договариваться. Чтобы составить максимально удобное расписание, нивелировать последствия от его сбоев, не подвергаться чрезмерным нагрузкам, вам придется научиться договариваться: с партнерами, желающими приехать на встречу с вашим руководителем; с коллегой, не желающей раскрывать вам планы своего начальника; с собственным шефом, объясняя ему, почему удобнее будет сделать так, как предлагаете вы, а не так, как хочет он. По сути, управление временем – задача из области не только организации, но и коммуникации. Так что развивайте соответствующие навыки.
Сказать: «Вот видите, ничего сложного в планировании рабочего времени нет» будет просто издевательством – это по-настоящему сложная работа, в которой хорошо только то, что со временем вы будете приобретать все больше практических знаний и навыков, лучше узнавать своего руководителя и других людей, с которыми приходится работать. А значит, будете справляться с этой обязанностью все лучше и лучше.
*Реперные точки – точки, на которых основывается шкала измерений.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 2, 2015.
Для того, чтобы руководитель мог планировать свою работу ниже описаны регулярные действия, которые ему необходимо включить в свое стандартное расписание.
Ежедневно:
- Утренняя инспекция — проверить как выглядит деятельность, присутствие на рабочих местах, положение дел, настроение.
- Составление плана на день (в плане нужно учесть все имеющиеся проекты, проверить календарь работы, просмотреть список дел, просмотреть копии распоряжений на исполнении, планы на неделю и на месяц) и согласовать задачи на день между собой и установить для каждой время исполнения.
- Координация подчиненных. Во время координации проверка выполненных задач прошедшего дня, согласование планов на день (3 основных вопроса: что вчера было запланировано, что было выполнено, какие задачи будут выполнены сегодня). Помогает сформулировать и прояснить задачи, правильно расставить приоритеты. Если нужно — коррекция собственного плана.
- Координация у руководителя. Доклад о выполнении задач прошлого дня, ход выполнения плана на неделю. Коррекция своего плана если необходимо.
- Утренняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении).
- Выполнение задач плана на день. Это занимает большую часть рабочего дня.
- Промежуточный (в течение дня) контроль выполнения задач подчиненными и при необходимости — корректировка планов.
- Инспекция подчиненных (степень загруженности, рабочая обстановка, выполнение задач). Ежедневно руководитель тратит 1,5-2 часа на проведение инспекций и наблюдение за работой своих сотрудников.
- Вечерняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении).
- Проверка статистик подчиненных за день, заполнение бланков собственных ежедневных статистик (в зависимости от уровня руководителя).
- Вечерний анализ результатов рабочего дня, составление предварительного списка задач на следующий день, список будет использован для планирования на следующий день.
Еженедельно, в первый день отчетной недели(например, в нашей компании первый день отчетной недели — среда):
9.30 Передать свои главные статистики руководителю. Заполнить графики статистик и стандартные отчеты.
10:00 Составить подробный план на следующую отчетную неделю (дополнить и исправить планы на следующие три недели). Добиться, чтобы подчиненные составили собственные планы на неделю.
10:30 Провести координацию с подчиненными. Проверить и согласовать планы на неделю, положение дел (в том числе решенные проблемы, победы, новшества, успешные действия, рекомендации для поощрения сотрудников), уточнить общий план на следующую неделю.
11:30 Принять участие в координации у руководителя. Отчитаться о результатах работы, согласовать и при необходимости откорректировать план на неделю.
14:00 Принять участие в общем собрании персонала, сделать доклад о положении дел в подразделении, выполнение задач и планы на следующую неделю. Если в компании принято планирование на месяц, имеет смысл составить расписание действий, которые нужно будет выполнять в последний рабочий день месяца.
(из брошюры «Обязанности руководителя», автор — Александр Высоцкий)
График рабочего времени необходим в каждой компании для правильной организации трудового процесса. Из материала вы узнаете о нюансах его составления.
Что такое график рабочего времени и кому он необходим?
Планировать и распределять время работы и отдыха в интересах каждого работодателя – это позволяет организовать непрерывный технологический процесс и при этом соблюдать определенные трудовым законодательством нормы.
Важно! График рабочего времени представляет собой документ, содержащий информацию о начале, продолжительности и окончании рабочего времени, а также о периодах междусменных перерывов.
График носит персонифицированный характер – в нем поименно расписывается режим труда и отдыха каждого работника фирмы.
Единой для всех формы этого документа не существует, но обычно его составляют в виде таблицы. Это позволяет понятно, лаконично и наглядно представить необходимую информацию.
Составление графика не является обязанностью работодателя – ст. 91 ТК РФ регламентирует только обязательный учет работодателем фактически отработанного каждым членом трудового коллектива рабочего времени.
Как организовать учет фактически отработанного работниками времени, узнайте из материалов нашего сайта:
- Унифицированная форма № Т-12 — бланк и образец;
- Унифицированная форма № Т-13 — бланк и образец.
Для небольших компаний с пятидневной рабочей неделей и двумя выходными необходимость в графике отсутствует – все нюансы труда и отдыха сотрудников достаточно предусмотреть только во внутрифирменном локальном акте (например, во внутреннем трудовом распорядке).
Другое дело – многосменный режим работы или выполнение трудовых функций работниками по скользящему графику. Здесь уже без грамотно составленного графика работы не обойтись. Как это сделать, расскажем в следующем разделе.
Как составить график рабочего времени?
Рассмотрим алгоритм составления графика работы сотрудников. Он включает 5 основных этапов:
- выбор учетного периода (месяц, квартал, год);
- продолжительность загрузки рабочего места в течение учетного периода (фонд времени обслуживания рабочего места в часах);
- определение нормы рабочего времени (исходя из максимально допустимой нагрузки);
- расчет нормативного числа работников;
- оформление результатов расчетов в форме графика.
Каждый рассчитываемый показатель индивидуален для различных категорий работников и производственно-технологических особенностей компании.
К примеру, в компании с сезонными особенностями работы разумно выбрать длительность учетного периода в 1 год, а при расчете фонда времени загрузки рабочего места ориентироваться на максимально допустимую нагрузку (ст. 104 ТК РФ). При круглосуточном режиме работы она составит 8 760 час. (365 дн. × 24 час.).
Важно! При расчете нормы рабочего времени для конкретного работника необходимо исключить перерывы в работе – отпуска всех видов, периоды нетрудоспособности, донорские дни и иные аналогичные периоды, в течение которых работник фактически не осуществляет свои трудовые функции.
Нормативная численность работников определяется простым математическим делением фонда времени обслуживания рабочего места на норму рабочего времени.
На последнем этапе формирования графика необходимо равномерно распределить нагрузку между членами трудового коллектива.
Важно! При оформлении графика необходимо учитывать законодательно установленное условие о как минимум 42 часах еженедельного непрерывного отдыха (ст. 110 ТК РФ).
После всех расчетов и наглядного оформления графика его необходимо разместить в наиболее доступном для обозрения месте и ознакомить с ним всех сотрудников.
Итоги
График рабочего времени обычно оформляется в табличной форме и содержит информацию о начале, продолжительности и окончании рабочего времени, а также о периодах отдыха.
Оформление этого документа не является законодательно установленной обязанностью работодателя, однако позволяет организовать непрерывный рабочий процесс и не нарушить нормы трудового законодательства.
Планирование рабочего дня руководителя с примерами
Планирование рабочего дня руководителя — это навык распределения целей и задач по времени, учитывая их приоритетность, необходимые ресурсы и разделение зон работы и отдыха. Управленцу, чтобы составить план на рабочий день или неделю нужно сформировать общий список дел и попытаться разнести дела таким образом, чтобы хватило времени на выполнение деловых задач и уделить кусочек времени лично себе, чтобы сохранить эмоциональное и физическое здоровье. Навык эффективного планирования рабочего времени нарабатывается постепенно и в этой статье я вам расскажу про несколько правил и методов эффективного планирования и тайм-менеджмента.
Как планировать руководителю рабочий день
Тайм-менеджмент — это набор специальных инструментов для более эффективного управления временем, чтобы больше успевать в условиях нехватки рабочих часов. Методики тайм-менеджмента позволяют распределить задачи таким образом, чтобы достичь выполнения большей части из них в намеченные сроки и не «увязнуть в текучке». Искусство тайм-менеджмента стало интересовать управленцев начиная со второй половины двадцатого века, когда Джеймс Маккей издал книгу под названием «Управление временем». Именно благодаря этой книге данный термин сильно распространился, а в наше время «ускоренной жизни» превратился в отдельную дисциплину. Руководящая должность возлагает на плечи управленца серьёзную ответственность, что влечёт за собой необходимость быстрого и, часто, одновременного выполнения сразу большого количества задач. Постоянный режим многозадачности при неправильной расстановке приоритетов в делах и неумении пользоваться достижениями науки приводит к эмоциональному выгоранию управленца, физической и психологической усталости, снижению продуктивности не только у него, но и у всей команды. Ошибки и способы качественного управления временем разбираются в нашем авторском тренинге тайм-менеджмента более подробно, чтобы:
- избежать ошибок и прийти к цели в более короткий.
- сохранять точность и пунктуальность
- выполнять задачи эффективно и без спешки
- уделять время и работе, и восстановлению сил.
Тайм-менеджмент руководителя: в чем причины сбоя
В современных условиях появление дефицита времени и его нехватка на качественное решение запланированных целей преследует многих управленцев. Можно очень стараться переделать массу дел в течение рабочего дня, но никак не получится увеличить количество часов в сутках. Постоянная переработка тоже не вариант, так как быстро накапливается хроническая усталость, а как следствие выгорание на рабочем месте и потеря вообще какой-либо концентрации. Основные причины дефицита времени:
- Суета — это черта, которая преимущественно проявляется у личностей с импульсивным характером
- Отсутствие плана. Некоторые неопытные руководители считают, что без плана они сами «раскидаются» с любыми задачами и как следствие получается скопление недоделанных задач.
- Демотивация время от времени проявляется у любого человека, который стремится к осуществлению крупных планов. Но, если она начинает быть постоянной, то долго сохранить внутренний покой не получится.
- Страх, что никто лучше меня не справится и от этого появляется «мандраж» делегировать часть поручений или поделиться полномочиями, чтобы найти время для более важной работы.
- Энергия. Авральная динамика на рабочем месте способна сломить даже самого «стойкого» директора. Нужно вводить в практику передышки во время рабочего дня и двигательную активность, что является залогом сохранения бодрого самочувствия без которого невозможно продуктивная деятельность.
Важным элементом в построении графика рабочего времени для любого начальника является помощь со стороны сотрудников, которые готовы поддерживать и выполнять указания. Для этого вам необходима сплоченная и мотивированная команда. Смотрите мою уникальную технологию объединения коллектива и применяйте.
Организация рабочего дня руководителя
Я предлагаю вам рассмотреть несколько важных правил эффективного планирования рабочего дня, которых стараются придерживаться начальники по всему миру. Что является основой для планирования рабочего времени:
- Старайтесь просыпаться и начинать работу в одну и то же время. Настроенные биологические часы — залог успешного начала дня. Если ложиться и вставать всегда в разное время, организм начинает истощаться и куда быстрее уставать.
- Вставайте заранее, чтобы собраться без спешки, сбивающей весь рабочий настрой.
- Группируйте стоящие перед вами задачи по тому или иному принципу. Например, по размер или по скорости приближения дедлайна.
- Распределите время на работу, домашние дела и отдых, что нужно для снижения частоты переключения внимания.
- Устанавливайте для команды чёткие даты. Они помогают избежать пустой траты ресурса и мотивируют.
- Применяйте правило Парето, гласящее, что лишь 20% самых крупных и сложных задач составляют 80% от результата. Поэтому вместо того чтобы день работать на пределе, сосредоточьтесь на самом важном.
- Не забывайте про перерыв. Отдых обязательно должен присутствовать, так как работа на износ приводит лишь к негативным последствиям.
- Свободное время старайтесь занять чем-то полезным, но в то же время доставляющим удовольствие: чтением книги, прогулкой.
- Не забывайте про принцип делегирования обязанностей. Руководитель не должен самостоятельно выполнять абсолютно все поставленные задачи. Делегировать можно: небольшие и рутинные дела, задачи, не требующие для их решения специальных навыков, срочные дела и др.
- В конце рабочего дня сверяйте полученные результаты с ожидаемыми, проводите работу над упущениями и планируйте то, что предпримете завтра.
Кроме советов от исследователей, существуют несколько методов распределения времени. Они представляют собой упорядочение дня с помощью соблюдения определённых техник. Методов существует более двадцати, но нами будут рассмотрены те, что доказали свою работоспособность на практике.
Как правильно распланировать свой рабочий день
Важнейшим правилом разработки рабочего расписания на день, неделю, месяц является концентрация управленца на выполнении каждой задачи с максимальной проработкой, чтобы не «оставлять хвостов». Выделяю следующие приниципы ведения рабочего расписания:
- каждый день/неделя/месяц должны заканчиваться планирование следующего
- проверяйте актуальность задач и если она потеряна, вычеркивайте ее
- устанавливайте измеримые сроки
- расставляйте приоритеты
- выделяйте ключевые направления деятельности
Примеры планирования рабочего дня руководителя
Чтобы рассматривать планирование рабочего дня руководителя с примерами нужно сказать, что в тайм-менеджменте очень важна специфика вашей должности. У кого-то работа связана с офисом и телефоном в более менее спокойном режиме, а у кого-то с постоянными разъездами и решением конфликтных ситуаций или нахождением на опасном производстве с риском для здоровья. Это накладывает отпечаток на общую картину составления графика и должна быть вами самим скорректирована, учитывая предлагаемые ниже методики тайм-менеджмента. Давайте для начала обсудим планировщик дня в виде вот такого бланка, который позволяет:
- составить хронологию выполнения дел
- учитывать временные ресурсы на звонки, совещания и поездки
- увидеть на что более всего уходит время
- скорректировать и более грамотно расставить приоритеты
Матрица Эйзенхауэра
Давайте выделим типы задач при планировании рабочего дня, которые принято использовать в тайм-менеджменте. Диверсификация целей была оформлена в виде матрицы президентом США, предложившим делить все дела и задачи на четыре группы:
- Срочные важные. Согласно теории, эти задачи могут на многое повлиять, поэтому «закрывать» их необходимо в первую очередь, причём независимо от размера. Так, например, покупка билетов на самолёт может отнять у вас всего 10 минут, но откладывать подобную задачу, если у вас деловая встреча в другому городе, точно не стоит
- Срочные не важные. Дела, дедлайн которых ещё не поджимает. Рекомендуется и претворять в жизнь постепенно и постоянно отводя им время в своем расписании;
- Несрочные важные — старайтесь делегировать сотрудникам;
- Несрочные неважные. Дела, не приносят никакой пользы. Сюда относится рутинная работа, просмотр телевизора, социальных сетей и прочего. Их Эйзенхауэр рекомендует вычеркнуть из списка вовсе.
Соблюдение матрицы помогает верно расставить приоритеты.
Методы «Альпы»
Получил данный метод управления временем своё название за метафоричное сравнение крупных задач с горами Альпами. Согласно данному методу, необходимо разбить одно большое дело на несколько задач. При этом большую часть — 60% — уделить необходимым делам, а остальную часть оставить внезапным и непредвиденным. Метод предполагает соблюдение следующего плана действий:
- — выбор наиболее приоритетной задачи;
- — составление прогноза;
- — её включение в расписание;
- — разделение задачи на несколько задач поменьше и прогнозирование сроков их выполнения;
- — отслеживание выполненных пунктов.
Оставлять место для решения задач рекомендуется с небольшим запасом.
ABC- или АБВ-анализ
Анализ — матрица Эйзенхауэра, соединённая с принципом Парето. В этом случае дела делятся на три группы:
- Приоритетные задачи, не приносящие организации 65% от достижения цели.
- Важные задачи, занимающие около 20% от планов. Часть таких задач рекомендуется делегировать.
- Несрочные и маловажные дела, значимость которых составляет не более 15%.
Как находить время с помощью жесткого тайм-менеджмента
Помните, что ошибки бывают у всех, но есть правила, которые позволяют улучшить личный тайм-менеджмент и сократить «тушение пожаров»:
- Оставляйте запас минут на непредвиденные обстоятельства. Попытка перевыполнить план и сделать как можно больше задач в короткие сроки. Даже если в теории всё складывается отлично, непредвиденные обстоятельства могут кардинально поменять ваш план действий. В итоге останутся невыполненными все задачи: и срочные, и те, что менее важны.
- Относитесь к себе более строго. Выполнение несрочных задач откладывается на долгий период. Не стоит допускать подобную ошибку, так как невыполнение подобных заданий повлечёт за собой последствия, которые могут нарушить дисциплину и утянуть вас в «болото» операционки из которого сложно выбраться.
- Не ждите пока все начнут работать идеально. Отсутствие налаженной коммуникации с сотрудниками. Не позволяет делегировать обязанности и наладить коммуникацию в команде. Для улучшения отношений в коллективе необходимо применять техники формирования команды, тимбилдинги и давать возможность подчинённым проявлять себя, чтобы команда работала, как механизм и могла пережить даже кризисные времена.
Вывод:
Использование методик тайм-менеджмента позволяет организатору не только быть эффективным, но и не перегружать мозг запоминанием большого количества задач. Методичное управление временем помогает рассчитать дедлайны и справиться со всем в более короткие сроки, сохраняя при этом продуктивность. Использование перечисленных советов и техник позволит вам научиться грамотно распределять задачи и достигать целей куда быстрее и продуктивнее, чем раньше. Удачи!