Как составить расписание проекта

Новый проект в работе зачастую сигнализирует о начале ещё одного приключения со всеми его заинтересованными сторонами, сроками, результатами и инструментами. Но будь то запуск нового продукта, проведение мероприятия для поставщиков, составление контент-календаря на год или даже адаптация новых сотрудников, у каждого проекта обязательно должен быть график его реализации.

Чтобы вести свою команду верным курсом, знать, кто что и когда делает, а также видеть, как отдельные элементы стыкуются между собой, крайне важно подготовить график проекта с чёткими планами, процессами и обязанностями. Несмотря на то, что подготовка может занять некоторое время, тщательно проработанный график проекта позволит повысить эффективность работы, ответственность за результат и отлаженность действий. А эти три словосочетания — просто как музыка для ушей (особенно для начальства, которое поручило вам этот проект). Кроме того, можно будет избавиться от лишних инструментов, которые, по идее, должны помогать вам в управлении проектом, но на самом деле лишь усложняют процесс.

Пусть на вашей визитке и не написано, что вы руководитель проекта, но знаете что? В этом проекте, как и во многих проектах в будущем, фактически это и есть ваша функция. Примите это! Когда вы научитесь думать, как руководитель проекта, вы начнёте делать свою работу эффективно.

Как создать график проекта

Теперь, когда вы готовы двигаться вперёд в качестве руководителя проекта, самое время начать планирование и составить график проекта. Поскольку процесс составления графика в рамках управления проектом может показаться вам незнакомым, ниже приведён список действий, которые необходимо выполнить при создании плана проекта.

1. Определите цели проекта. Запишите ключевые вехи и ожидаемые результаты, которые позволят судить об успешности проекта.

2. Определите все заинтересованные стороны. Составьте список лиц, которых нужно будет привлечь к проекту, даже если их функции ограничиваются лишь подписью.

3. Определите крайний срок. Когда проект должен быть полностью завершён? Обязательно выделите достаточно времени на устранение нестыковок, которые непременно возникнут.

4. Составьте список всех действий или задач. Возьмите вехи и ожидаемые результаты, которые вы определили, выполняя действие № 1, и разбейте их на более мелкие задачи и подзадачи, чтобы учесть все возможные варианты.

5. Назначьте участников группы, ответственных за каждую из задач. Решите, кто возьмёт на себя ту или иную задачу или подзадачу, и чётко обозначьте сроки их выполнения. Помните, что ваши коллеги наверняка заняты и в других проектах. Рассчитывайте их рабочую нагрузку так, чтобы они не оказались перегружены.

6. Проработайте сроки выполнения всех задач. Определите, сколько времени займёт выполнение каждой из них (сроки начала и завершения) с учётом неизбежных задержек. Также важно учитывать последовательность работы, поскольку к некоторым задачам можно будет приступить только после завершения других задач.

7. Организуйте график проекта в одном инструменте и поделитесь им с группой.

   После составления плана проекта необходимо организовать его таким образом, чтобы все участники могли использовать его в своей работе. Наличие инструмента, позволяющего сделать и то, и другое, будет иметь решающее значение для вашего успеха.

Когда у вас появится детальный график проекта, вы (и ваш коллектив) будете тратить меньше времени непосредственно на управление проектом и больше заниматься качественной работой. В конце концов, разве не для этого вас нанимали?

Попробовать Asana для управления проектами

Примеры графика проекта

После выполнения всех перечисленных выше действий у вас будет график с чётко прописанными временными рамками и этапами проекта. Ниже приводятся несколько примеров того, как это может выглядеть.

Пример графика планирования мероприятия

Планируете виртуальное мероприятие? В вашем графике должно быть отражено всё, что нужно сделать, с указанием сроков вплоть до самого главного события.

Бесплатный шаблон для планирования мероприятий

Пример графика проекта по запуску нового продукта

Создайте структуру разбивки работ, отразив в ней все необходимые этапы, и определите зависимости между задачами для запуска очередного нового продукта, а затем просмотрите всё это в одном проекте, которым можно легко поделиться со всеми коллегами, чтобы каждый понимал, что от него требуется.

Бесплатный шаблон запуска продукта

Пример графика маркетинговой кампании

План проекта, в котором расписана каждая деталь, позволяет точно знать, что происходит в тот или иной день вашей маркетинговой кампании.

Бесплатный шаблон для управления кампанией

Действия после составления графика проекта

Хронология проекта предназначена для того, чтобы эффективнее делать больше полезной работы. Если видеть общую картину проекта и создать тщательно продуманный план, стресса будет меньше, а производительность повысится. После составления плана останется выполнить ещё два важных действия.

Предоставление плана коллективу

Имея график проекта, участники группы будут точно знать свои обязанности в рамках проекта и смогут высказывать собственное мнение об отведённых им частях плана. Сначала разошлите график проекта всем его участникам, а затем попросите их рассказать, что они о нём думают (поделиться вопросами, сомнениями или идеями).

Чтобы поддерживать высокий уровень организации, предложите единое место, куда должны отправляться все ответы, и укажите срок, до которого они принимаются, приучая тем самым участников группы выполнять действия своевременно. Собрав все отзывы, сформируйте обновлённую версию графика проекта и ещё раз поделитесь ею со всеми заинтересованными сторонами. Также обязательно внесите график проекта во все важные документы по его планированию, такие как проектное задание и пояснительная записка.

Корректировка проекта по ходу выполнения

В Древней Греции Гераклит как-то озвучил интересную мысль о том, что постоянны лишь изменения. Это относится и к вашему плану проекта. Приступив к работе над проектом, постоянно сверяйтесь со своим графиком. Корректируйте его по мере необходимости при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Когда управление графиком и остальными материалами проекта ведётся централизованно, у всех его участников есть единый источник достоверной информации, а сами они всегда используют актуальную версию графика проекта.

Повышение эффективности путём преобразования планов и графиков в шаблоны

Чтобы сэкономить ещё больше времени при планировании проектов, используйте проверенный шаблон и перестаньте заново изобретать колесо всякий раз, когда запускаете новый проект.

Если ваш текущий проект представляет собой ежегодное событие, скажем, отраслевую выставку-ярмарку, то нет ничего сложного в том, чтобы взять тщательно проработанный график проекта сегодня и использовать его для проведения такого же мероприятия в следующем году. А над какими ещё проектами, которые каждый раз проходят по одной и той же схеме, вы работаете? Например, в рамках выставки-ярмарки могут выполняться задачи, схожие с теми, которые потребуются для организации виртуального обеда с клиентами, устраиваемого вами позднее в этом году. Наличие шаблона графика проекта позволит быстрее и эффективнее запускать проекты в будущем.

Где составлять график проекта?

Раз уж вы фактически берёте на себя новую роль руководителя проекта и принимаете более эффективный подход к работе, предусматривающий создание графиков проектов, то наверняка пришло время перейти на универсальный инструмент. (Да-да, такие бывают!)

На рынке представлены инструменты управления работой, позволяющие строить динамические графики проектов и интуитивно понятные хронологии, похожие на диаграммы Ганта, которые обеспечивают высокую прозрачность на всех этапах и для всех заинтересованных сторон. Попрощайтесь с электронной почтой, электронными таблицами и чатами, которые никак не взаимодействуют друг с другом.

Создать хронологии проектов с помощью Asana

Разработка графика проекта и управление им в централизованной системе позволяет определять каждое отдельное действие и его длительность с помощью календаря проекта, выстраивать задачи и подзадачи, а также назначать их соответствующим исполнителям. Когда же план проекта нужно будет скорректировать, вы сможете оперативно внести изменения с помощью этого инструмента, о которых будут автоматически уведомлены все заинтересованные стороны. При этом различные варианты представления графика проекта отражают все стили работы и обучения, а рабочие процессы идеально сочетаются друг с другом, поскольку вы всегда знаете, кто что и когда делает.

Визуализировать календари групп в Asana

Работайте умнее с помощью графиков проектов

Поздравляем вас, руководитель проекта по факту! Вы на пути к тому, чтобы работать умнее. Теперь у вас есть всё необходимое для того, чтобы перестроить ваш процесс работы над проектами и вдохнуть в него новую жизнь. Вы можете делать всё это (и даже больше) с помощью такого решения для управления работой, как Asana. Считайте его своим универсальным инструментом для достижения успеха в проектах. Удачного планирования!

Содержание:

Введение

Обязательным элементом планирования любых проектов является расписание работ. Расписание проекта — плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных событий (вех) проекта.

Разработка расписания проекта — это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.

Техника составления расписания, определяемая «Управлением проектами», отличается от «житейской». Обычно, планируя работы, предполагается какую работу необходимо выполнять, когда она начнется и когда может закончиться. В дальнейшем переходим к следующим работам. Составление расписания, с применением «управления проектами», как и сама методология, это последовательное, полное выполнение определенных шагов: определение полного набора операций, определение взаимосвязей операций, оценка длительности операций, разработка расписания.

Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты составления расписания проекта

Проект и составление его расписания

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Заинтересованные стороны проекта (ЗС) – это лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Основные критерии управления проектом изображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии управления проектом

 Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Понятие целей проекта.

В соответствии с ранее данным системным определением проекта «как целенаправленного изменения состояния системы» одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Очень близко к понятию «цели» находится понятие «задача». Цель — желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. Задача — желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Признаки проекта:

• признак изменений, как основного содержания проекта;
• признак ограниченной во времени цели;
• признак временной ограниченности продолжительности проекта;
• признак относящегося к проекту бюджета;
• признак ограниченности требуемых ресурсов;
• признак неповторимости;
• признак новизны;
• признак комплексности;
• признак правового и организационного обеспечения;
• признак разграничения.

Классификации проекта.

Классификация по сферам деятельности (тип проекта):

• Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
• Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);
• Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
• Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
• Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности).

На рисунке 2 представлена схема классификации проекта.

Рисунок 2. Схема классификации проекта

классификация по масштабу проекта:

• малый
• средний
• мега проект

Классификация по срокам реализации:

• краткосрочный
• средний
• долгосрочный

Классификация по совокупности проектов:

• моно проект
• мульти проект
• мега проект

Особенности различных видов проекта

В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга

Инвестиционные проекты такие как:

• Строительство жилого дома;
• Реконструкция предприятия или возведение плотины;
• Строительство завода по производству электроники;

Все эти проекты, для которых определены и фиксированы:

• Цель проекта;
• Срок завершения и продолжительность;
• Расходы на проект.

Проекты исследования и развития такие как:

• Разработка нового продукта;
• Исследования в области строительных конструкций;
• Разработка нового пакета программного обеспечения;

Особенность данных проектов заключается в следующем:

• Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
• Срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;
• Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта;
• Основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Организационных проекты такие как:

• Реформирование предприятия;
• Реализация концепции новой системы управления;
• Создание новой организации или проведение международного форума;

Данные проекты характеризуется следующими особенностями:

• Цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить;
• Срок и продолжительность задаются предварительно;
• Ресурсы предоставляются по мере возможности;
• Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты такие как:

• Приватизация предприятий;
• Создание аудиторской системы;
• Введение новой системы налогов;

Это все экономические проекты, обладающие своими особенностями:

• Целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы, главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;
• Сроки проекта, так как цель проекта корректируется, оценить трудно;
• Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;
• Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Социальные проекты такие как:

• Реформирование системы социального обеспечения;
• Здравоохранения;
• Социальная защита необеспеченных слоев населения;
• Преодоление последствий природных и социальных потрясений

все это социальные проекты, имеющие свою специфику;

• Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов;
• Сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
• Расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
• Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Жизненный цикл и фазы проекта.

Жизненный цикл проекта – это полная совокупность последовательных ступеней развития проекта. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы — на стадии, стадии — на этапы.

Основные фазы жизненного цикла проекта представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Фазы жизненного цикла проекта

Фазы проекта:

1. Начальная фаза.

Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды;

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

Выявление потребности в изменениях (проекте);

Определение проекта:

• Цели, задачи;
• Результаты;
• Основные требования;
• Ограничительные условия;
• Критерии;
• Уровень риска;
• Окружение проекта;
• Потенциальные участники;
• Требуемое время;
• Ресурсы;
• Средства;

Определение и сравнительная оценка альтернатив;

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

1. Фаза разработки проекта

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников;

Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

• Конечные результат(ы) и продукты;
• Стандарты качества;
• Структура проекта;
• Основные работы;
• Требуемые ресурсы;

Структурное планирование:

• Декомпозиция проекта, в т.ч. WBS;
• Календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;
• Смета и бюджет проекта;
• Потребность в ресурсах;
• Процедуры УП и техника контроля;
• Определение и распределение рисков;
• Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями;
• Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;
• Представление проектной разработки;
• Получение одобрения на продолжение работ.

3. Фаза реализации проекта.

• Организация и проведение торгов, заключение контрактов;
• Полный ввод в действие разработанной системы УП;
• Организация выполнения работ;
• Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;
• Ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта;
• Детальное проектирование и технические спецификации. Оперативное планирование работ;
• Установление системы информационного контроля над ходом работ;
• Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками;
• Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ);
• Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
• Ход работ, их темпы;
• Качество работ и проекта;
• Продолжительность и сроки;
• Стоимость и другие показатели.;
• Решение возникающих проблем и задач;

4. Завершающая фаза или окончание проекта

• Планирование процесса завершения проекта;
• Эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;
• Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
• Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;
• Оценка результатов проекта и подведение итогов;
• Подготовка итоговых документов;
• Закрытие работ и проекта;
• Разрешение конфликтных ситуаций;
• Реализация оставшихся ресурсов;
• Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;
• Расформирование команды проекта.

Для составления расписания проекта, требуется знать классификацию проекта, основные особенности различных видов проекта, жизненный цикл и основные фазы разработки проекта.

Описание методов представления расписания проекта.

Расписание – это плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных событий проекта.

Составить расписание проекта — значит, определить сроки начала и завершения всех операций проекта. Процесс составления расписания исполнения проекта — это итеративный процесс, который повторяется по результатам анализа.

Расписание проекта составляется на основе:

• Перечня операций;
• Оценки длительности;
• Объема работ на операциях;
• Календарей и производительности ресурсов
• Календари

Чтобы составить расписание, необходимо построить иерархическую структуру работ (ИСР), пример которой представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Иерархическая структура работ (ИСР)

Сетевая модель проекта.

Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями и порядок их выполнения.

Существуют правила построения сетевой модели:

• Каждая операция в сети представляется только одной другой;
• Ни одна пара операций не должна, определятся одинаковым начальным и конечным событием.

Пример сетевой модели, представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Сетевая модель.

Календарный план.

Календарный план заключается в создании и последующем уточнении списания, которое учитывает состояние работ, риски, ограничения и календарный график.

Для определения времени осуществления мероприятия и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта.

Целью такого планирования получение точного и полного расписания проекта с учётом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основной для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

• Определить работы и их последовательность.
• Построение ИСР.
• Спланировать сроки и длительность работ.
• Определить их последовательность и взаимосвязи.
• Определение потребностей в ресурсах и составление ресурсного плана проекта.
• Расчёт затрат и трудозатрат по проекту

Пример календарного плана представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 — Календарный план вида «Диаграмма Ганта»

Для составления проекта в первую очередь строится таблица «Наименования и продолжительности работ», затем строится ИСР. На основании ИСР строится сетевая модель, календарный план.

Подводя итоги главы 1, можно сделать вывод что

Глава 2. Анализ графических методов представления расписания на примере открытие компьютерного клуба «Alliance»

2.1. Краткая характеристика проекта

Данный проект, направлен на внедрение в рынок киберспорта, закрепления в нем, и создания конкуренции киберспортивным аренам, таким как «Winstrike Arena», «Cyber Arena», «Arena Cybersport», а также ведущим компьютерным клубам Москвы. Россия первой в мире признала киберспорт официальным видом спорта. Это произошло в 2001 году. Через несколько лет чиновники отменили принятое решение из-за недостаточного развития киберспорта в регионах.

В июне этого года Мин спорт вернул киберспорт официальный статус. Это стало четким сигналом для участников рынка и новых инвесторов. Таким образом, внедриться в данный рынок просто необходимо. Ведь окупаемость очень быстрая, независимо от затрат.

В перспективе, после открытия компьютерного клуба, создать команду по киберспортивной игре, которая будет представлять клуб и привлекать все больше новых посетителей. В дальнейшем открыть сеть компьютерных клубов по городу и возможно по всей стране.

Организационная структура представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура проекта

В таблице 1 представлены основные характеристики проекта.

Таблица 1. Характеристика проекта.

Название.	«Alliance»
Цель проекта.	Привлечение инвесторов, открытие компьютерного клуба.
Результаты проекта	Функционирующий клуб.
Ограничения проекта.	Сроки(до 180 дней), бюджет, качество.
Риски	Актуальность оборудования, выход за рамки предполагаемых сроков, пожар, потеря финансирования, воровство.
Допущения.	Срок реализации может быть отложен на 1 месяц.
Участники.	Руководитель, охранник, администраторы клуба, уборщица.
Целевая аудитория.	Люди всех возрастов, преимущественно от 8 до 40 лет.
Конкуренты.	Компьютерные клубы, на расстоянии 300м.
Требования.	Опрятный вид, аккаунты в игровых приложениях.
Критерии успешности.	Окупаемость в течении 1 года.
Фазы проекта.	Инициация Планирования Подготовка к открытию Завершение

В таблице 2 представлен реестр «Заинтересованных сторон» (ЗС).

Таблица 2. Реестр «Заинтересованные стороны»

ЗС (должность)	ФИО	Роль в проекте	Заинтересованность в проекте	Что проект может дать ЗС	Что ЗС может дать проекту	Главные ожидания ЗС по проекту	Влияние на проект (по шкале)	Интерес к проекту
Руководитель проекта	Рябинкин Максим Сергеевич	Директор, продавец-консультант	Высокая	Бизнес, прибыль, опыт	Навыки руководителя, навыки продавца	Стабильный высокий заработок.	100/100	Полный
Инвестор	Иванов Иван Иванович	Инвестор	Частичная	Рекламу	Ресурсы, рекламу	Окупаемость вложений	80/100	Частичный
Администратор клуба	Семенова Алена Сергеевна	Администратор клуба	Нейтральная	Прибыль, опыт	Навыки продавца	Стабильная работа с приемлемой зарплатой	50/100	Полный
Администратор клуба	Васильев Алексей Юрьевич	Администратор клуба	Нейтральная	Прибыль, опыт, удобный график	Навыки продавца	Стабильная работа с приемлемой зарплатой	50/100	Полный
Администратор клуба	Актеров Артем Витальевич	Адиминистратор клуба (подработка)	Нейтральная	Прибыль, опыт, удобный график	Навыки продавца	Место для подработки	30/100	Частичный
Охранник	Гада Гаир Гайрбеков	Охранник	Низкая	Прибыль	Охрану магазина	Место для работы	30/100	Полный
Уборщик	Торфирина Елена Алексеевна	Уборщик	Низкая	Прибыль	Чистое помещение	Место для работы	10/100	Частичный

В таблице 3 представлена матрица оценки уровня вовлеченности ЗС проекта. Где обозначения «Ж – желаемый», «Т – требуемый».

Таблица 3. «Матрица вовлеченности ЗС»

ЗС	Неосведомленный	Сопротивляющийся	Нейтральный	Поддерживающий	Лидирующий
Руководитель Проекта					Т/Ж
Инвестор			Т	Ж
Администратор			Т	Ж
Администратор			Т	Ж
Администратор			Т	Ж
Охранник			Т/Ж
Уборщик			Т/Ж

Наименование и длительность работ, представлено в таблице 4.

Таблица 4. Наименование работ.

Наименование работы	Обозначение работы	Предшествующая работа	Длит. Дни
Оценки эффективности проекта	A	—	20
Приобретение лицензии	B	A	14
Привлечение ЗС	C	B	10
Поиск помещения	D	C	10
Проектирование постановки помещения	E	C	5
Покупка компьютерного оборудования	F	C	5
Покупка мебели	G	D,E	5
Покупка программного обеспечения	H	F	13
Планирование актуализации оборудования	I	H	2
Заключение договора с ЗС	J	C	2
Набор команды проекта	K	J	10
Разгрузка товара	L	K	2
Распаковка товара	M	L	2
Сборка компьютеров	N	M	2
Обустройство помещения	O	G	5
Подключение к интернету	P	J	1
Уборка помещения	Q	O,P	1
Установка ПО	R	I	1
Настройка оборудования	S	R	1
Запуск компьютеров	T	S	1
Оценка окупаемости проекта	U	T	30
Анализ отзывов клиентов	V	T	30
Составление отчетностей	W	V	3
Сдача проекта	X	W	1

Краткая характеристика проекта изложена, организационная структура, реестр ЗС, матрица вовлеченности ЗС и таблица наименования работ сформированы.

• 1. Методы представления расписания проекта.

Первым делом строится иерархическая структура работ (ИСР), представленная на рисунке 9, после приступаем к построению сетевых моделей типа «Работа-Вершина», представленная на рисунке 10, и «Работа-Дуга», представленная на рисунке 11.

Завершающей фазой расписания проекта станет построенный календарный план проекта «Диаграмма-Ганта», представленный на рисунке 12.

Рисунок 8. Иерархическая структура проекта

Рисунок 12. Календарный план «Диаграмма-Ганта»

Иерархическая структура работ построена, сетевые модели «Работа — Вершина», «Работа — дуга» выполнены и построен календарный план вида «Диаграмма Ганта»

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, элементом планирования любых проектов является расписание работ. Расписание проекта — плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных событий проекта.

Разработка расписания проекта — это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.

Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные, особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта.

Cписок используемой литературы.

1. Методы анализа сетей: пер. с англ. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. М.: Мир, 1984. — 496 с.
2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 4-е изд., 2008. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Валерий Аньшин, Ольга Ильина. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г — 624 с.
4. Бусыгина, А.В. Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин. – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518с.
5. Коваленко, Е. Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е. Коваленко. – М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. – 949 с.

В данной статье рассмотрены методы составления расписания проекта, проведен их анализ, перечислены особенности методов, их достоинства и недостатки. Приведены рекомендации по использованию методов управления проектами в зависимости от типа и особенности проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2]. Результат эффективного управления — реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.

Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта [1]. Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом, т. е. конкретные этапы формирования расписания происходят многократно.

В результате определяются запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает.

С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска. Ниже представлена диаграмма управления сроками проекта (Рисунок 1) [2].

Рисунок  1.  Диаграмма  управления  сроками  проекта

При  управлении проектом используют следующие основные  методы составления расписания проекта:

1. Метод  PERT.
2. Метод  критического  пути.
3. Метод  критической  цепи.

Методы составления расписания проекта

Метод  PERT

PERT был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций. Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных восках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а так же в обслуживающих организациях [1, c. 291].

Обычно при осуществлении научных исследований и разработок заранее неизвестно время, необходимое для выполнения различных работ. Поэтому при использовании PERT учитывается неопределенность в задании продолжительности работ. Метод позволяет определить вероятность завершения различных этапов проекта в заданный срок, а также вычислить ожидаемую продолжительность проекта. Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта.

Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

• PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
• Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
• PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка. Для ее утсранения следует воспользоваться методом Монте-Карло.
• Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути — независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта [2, c. 297].

Основное отличие PERT от CPM заключается в том, что продолжительности работ считаются случайными величинами. Другими словами, PERT позволяет учесть неопределенность реальных продолжительностей выполнения работ проекта для оценки и анализа сроков его выполнения.

Метод PERT реализует вероятностный подход к определению продолжительности работ с использованием среднего значения β-распределения PERT широко используется в научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах, так как позволяет учитывать неопределенность сроков выполнения работ.

Метод  критического  пути

Метод критического пути (МКП) во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него фирмой «Дюпон де Немур». Фактически оба метода — PERT и CPM — разработаны почти одновременно [1, c. 290]. Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ.

Вместо этого предполагается, что продолжительность работы пропорциональна количеству выделяемых ресурсов и что, изменяя количество ресурсов, можно изменять продолжительность работы и сроки завершения проекта. Таким образом, при использовании МКП на основе имеющегося опыта осуществления аналогичных проектов устанавливаются соотношения между имеющимися ресурсами и продолжительностями работ. Затем оцениваются компромиссные соотношения между затратами и продолжительность проекта.

МКП предъявляет следующие требования к модели проекта [3, c. 280]:

1. Проект состоит из точно определенного множества работ. Все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может.
2. Для каждой работы известна продолжительность ее выполнения.
3. На множестве работ введено отношение предшествования. На начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования.

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта:

1. Прохода вперед. Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
2. Проход назад. Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который определяется как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ. Это позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами.

У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом, т. е. с самым длинным путем в сети. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому.

Для создания путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После подсчета полного временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв — период времени, на который операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути [2].

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

• Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
• Перечислить зависимости по каждой операции.
• Записать продолжительность каждой операции.
• Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
• Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
• Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени — всегда положительная величина.
• Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгое время) СРМ применим лишь условно.

В итоге, МКП не может учесть ограничения на ресурсы, не учитывает неопределенность выполнения работы, не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ.

По данным многочисленных исследований Standish Group для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.

Метод  критической  цепи

Впервые метод описан в 1997 году в книге Голдратта «Критическая цепь», метод встретил широкую поддержку специалистов, так как был близок по технике классическому методу PERT (ресурсные связи фактически являлись расширением сетевой модели на ресурсы), а расчётные алгоритмы оказались достаточно просты и эффективны по быстродействию. Расчёт буферов также был прост и аналогичен методике расчёта длительности работ в некоторых расширениях метода PERT и соответствовал сложившейся практике во многих организациях.

В управлении проектами существует одна очень крупная проблема — значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта в минимально возможный срок.

Действуя согласно ТОС, определим проблемные зоны управления проектами по CPM/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем:

1. Выигрыш по времени не передается.
2. Работа занимает все отведенное на неё время.
3. Исполнители не передают работу на следующий этап раньше при досрочном выполнении.
4. Невозможно точно оценить продолжительность каждой работы.
5. В случаи нарушения сроков выполнения работы, предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ.
6. Необходимые ресурсы заняты выполнением других проектов.
7. Необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены.

После подробного анализа каждой из проблем, Голдратт предложил свой подход к решению проблем:

1. Использовать оценки времени с 50 % перекрытием неопределенности.
2. Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Обеспечить напряженную работу исполнителей над своей задачей.
3. Сконцентрироваться на дате окончания проекта, а не на определении срока выполнения каждого задания.
4. Введение проектного буфера — общий для проекта запас времени для компенсации неопределённости.
5. Введение ресурсных буферов — оповещение ресурсов занятых на критической цепи, о том, что скоро необходимо будет переключиться на выполнение задания по данному проекту.
6. Введение питающих буферов — временной резерв на покрытие неопределенности при выполнении работ некритической цепи.

Таким образом, Голдратт заложил фундамент образования нового метода управления расписанием проекта, которые были в дальнейшем развиты его последователями.

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает статусную дату завершения от задержек на критической цепи.

Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу.

Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления полным временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.

Опишем основные особенности метода критической цепи [3. c. 321]:

1. Метод нацелен на скорейшее выполнение проекта.
2. Позволяет управлять расписанием проекта в условиях ограниченных возобновляемых ресурсов.
3. Учитывает неопределенность продолжительностей работ.
4. Позволяет мобилизировать команду проекта на достижение его целей, обладая организационными и психологическими механизмами стимулирования.
5. Существует проблема оценки питающих и проектных буферов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы не были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа меняется бюджет, но сроки остаются постоянными.

Список  литературы

1. Методы анализа сетей: пер. с англ. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. М.: Мир, 1984. — 496 с.
2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 4-е изд., 2008. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Валерий Аньшин, Ольга Ильина. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г — 624 с.

Сухотерин Павел Александрович

Просмотры: 33 269

Автор статьи: Александр Захаркин

Рубрики: Управление проектом

Каждый проект – это множество задач, связанных между собой. В процессе работы приходится все время учитывать сроки и ресурсы, зависимости и связи между разными этапами работ. Для четкого выполнения планов и соблюдения сроков требуется единый инструмент, которым и является график проекта. Зачем он нужен, в чем его значение и как он помогает справляться с рабочими ситуациями на проекте?

Что такое график проекта и зачем он нужен

График проекта – детальная и проработанная маршрутная карта, в которой учтены сроки, ресурсы и последовательность выполнения этапов работ. Уместно сравнить график с нотной партитурой. Без нее большой оркестр не сможет слаженно сыграть произведение. Если каждый будет исполнять партию на слух и когда хочет, то вместо музыки мы получим какофонию.

А теперь представим, что все исполнители проекта делают работу по своему усмотрению, без координации действий друг с другом, без согласования последовательности шагов.

В итоге мы получим подписание договора аренды до согласования и юридической экспертизы, стройку раньше утверждения проекта, а монтаж выключателей до того, как будет проложена проводка. Абсурд, верно?

График проекта нужен для того, чтобы соблюсти необходимую последовательность работ, исполнение сроков и технологий.

Для составления графика мы используем специализированное ПО. Удобно работать, например в MSP (Microsoft Project). Программа позволяет следить за реализацией каждого этапа, отслеживать связи задач и подзадач, вносить необходимые коррективы.

Структура графика проекта

С чего начать составление проектного графика? Сначала необходимо обозначить главные этапы проекта. В рамках этих основных блоков будут реализованы десятки и сотни более мелких подзадач.

В наших проектных графиках основные блоки могут выглядеть следующим образом.

• Предпроектная подготовка.
• Поиск помещения.
• Тендер на проект.
• Проектная документация.
• Тендер на строительство.
• Строительные работы.

Затем каждый этап детализируется. Мы прописываем, что включает в себя конкретный блок работ, сколько на него требуется времени, какие ресурсы необходимы и как между собой связаны задачи и подзадачи этапа.

Например, блок «Тендер» может состоять из таких задач и подзадач:

• Предквалификационный тендер: подготовка, отправка и анализ предквалификационного пакета, проведение предквалификационного тендера, выбор кандидатов на тендер.

• Основной тендер: подготовка и отправка тендерного пакета, объявление тендера, получение предложений, анализ предложений, интервью с кандидатами, выбор подрядчика.

Итогом этапа станет список выбранных подрядчиков.

Все подзадачи связаны между собой, и очень важно соблюдать последовательность действий.

Например, нельзя заключить договор аренды без проведения подготовительных работ, анализа условий, экспертизы и согласования. Значит, для этапа этого мы прописываем соответствующие задачи. По каждой из них определены ключевые параметры:

• кто вовлечен в каждый из этапов;
• кто несет ответственность за этап;
• в какие сроки должно быть выполнено каждое действие;
• что станет результатом выполненного действия – согласование или утверждение документов.

После выполнения всех задач результатом этапа станет подписание договора.

Особенности работы по графику проекта

График текущего проекта отражает его ритм. Реальность иногда отличается от идеального плана, случаются проволочки и задержки, но график позволяет своевременно реагировать на это и корректировать колебания сроков. Я знаю по опыту, что больше всего времени отнимают различные согласования, которые могут затянуться на неделю вместо одного дня. Такая задержка приводит к синхронному сдвигу сроков. Потери времени на подготовительных этапах мы можем компенсировать при непосредственном выполнении работ. Мы всегда сотрудничаем с профессионалами, поэтому можем оптимизировать и скорректировать ход строительства, чтобы не нарушить общий график проекта.

Проектный график эффективен для решения самых разных задач. Когда мы зашли в один из проектов, в нем уже работали 13 подрядчиков, каждый из которых имел свои собственные сроки и задачи. Это приводило к серьезным сбоям в последовательности действий. Проиллюстрировать ситуацию можно на примере известной басни «Лебедь, щука и рак». Сроки проекта были под угрозой срыва. Мы составили единый проектный график работ, обеспечили его исполнение подрядчиками. В результате строительство закончили в запланированные сроки.

Контроль и оперативная коррекция хода работ с помощью графика

График дает возможность не только планировать, но и контролировать рабочий процесс, уточнять состояние каждого этапа. Например, напомнить об окончании срока задачи ее исполнителю. Если же подрядчик не успевает провести работу до установленного срока, то задачу можно быстро и без рисков скорректировать.

К примеру, в упомянутом выше проекте у нас был единый график установки выключателей для всех помещений, но произошла задержка из-за неготовности стен. Тогда мы разбили график установки на отдельные задачи по каждому помещению, чтобы работа шла по мере готовности стен. Общую последовательность работ мы изменили с сохранением сроков. Подрядчики были поставлены в известность о новой последовательности работ и могли согласовать свои действия. Проблему мы решили быстро, сроки не пострадали.

Работа по графику выгодна для всех участников проекта.

• Заказчик отслеживает процесс выполнения и видит состояние каждого этапа.
• Мы контролируем все этапы, элементы и связи процесса.
• Подрядчики избегают рисков срыва сроков из-за несогласованности действий.

График – это организованный, понятный и расписанный процесс исполнения проекта. Он обеспечивает необходимую гибкость выполнения задач, сохраняя ход проекта управляемым и прогнозируемым.