Как составить ред

«ФинЭкспертиза» – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника ФинЭкспертизы.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем

Клиенты «ФинЭкспертизы» – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди

Сотрудники «ФинЭкспертизы» – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды ФинЭкспертиза сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командообразования.

Не стоит думать, что ФинЭкспертиза создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Что нас объединяет

«Российский Экспертно-правовой центр» (РЭПЦ) – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника РЭПЦ.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем

Клиенты РЭПЦ – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди

Сотрудники РЭПЦ – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды РЭПЦ сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командного образования.

Не стоит думать, что РЭПЦ создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

20.03.2018 23:59

Подготовка контента для карьерной странички, блога компании или раздела в интранете требует определенного умения. Если на вас возложена эта задача, то вы должны регулярно создавать качественные материалы, тестировать и выбирать форматы и эффективные каналы распространения. Вам нужно готовить статьи, которые будут интересны и полезны целевой аудитории: сотрудникам, соискателям, потенциальным кандидатам или клиентам компании.

Основа регулярности и качества — структурированный подход. Поэтому, если над контентным проектом работают больше двух авторов, если вы имеете четкое представление о том, какими должны быть статьи, то настала пора задуматься о составлении редакционной политики.

Какая польза от редполитики

Редполитика — это свод правил, руководство по подготовке контента для корпоративной редакции. Она содержит требования к тематике статей, стилистике, оформлению, вплоть до правил написания аббревиатур, и верстке текста.

Основная задача такого документа — унифицировать и других видов контента. Авторы с его помощью избавятся от повторяющихся ошибок, а у ресурса появится единый стиль и вид. Редполитика содержит ответы на многие вопросы и помогает новым авторам быстро подключаться к работе, а ответственному за проект меньше редактировать и ругаться с исполнителями.

С помощью редполитики структурируют накопленный опыт, документ постоянно совершенствуют в соответствии с изменениями курса. Не бывает шаблонных редполитик, их пишут под конкретный проект и дополняют полученными в процессе работы знаниями.

Когда не нужно писать редакционную политику

Описывать требования к контенту не нужно, если:

Как составить редполитику: от большего к меньшему

Для редакционной политики важна структура, она помогает не запутаться в информации, учесть большую часть ошибок в работе над контентом, помнить о требованиях.

Начать можно с общей информации, постепенно переходя к частностям. Например, грубо структура политики для контентной страницы в интранете может выглядеть так:

Общие данные: кто мы? Информация о ресурсе, в чем его польза для читателей. Кто целевая аудитория, описание, особенности. Основополагающие принципы работы, для чего этот проект.

Какой контент готовит редакция: виды, тематика. Полезное действие, что он должен давать читателям.

Как нужно и не нужно писать. Что допустимо, а что — нет.

Названия, аббревиатуры и оформление типографических символов (кавычки, тире и т.д.).

Работа с изображениями.

Оформление, верстка.

Порядок взаимодействия сотрудников редакции.

Составлять редакционную политику должен руководитель контентного проекта, главный редактор.

Примеры редакционных политик медиаресурсов

Работа с HR-контентом имеет свою специфику, однако не сильно отличается от работы с любыми другими материалами в СМИ в принципе. Поэтому при составлении редполитики корпоративной редакции можно воспользоваться наработками медиапроектов: посмотреть идеи, структуру и содержание. Редполитики некоторых изданий:

Модульбанк

Тинькофф-журнал

BBC

Редстандарты Ильи Бирмана


Интерфейс сервисов «Контура»


IT-Agency

Провайдер «Подряд»


Фабрика фактов

Застройщик «А101»


Документы сервисов Госуслуг:
Платформа бренда
,
Электронные письма
,
Учебные статьи
,
Новости

Редполитика блога Texterra

Итак:

Редполитика — небольшой документ с описанием проекта и важными требованиями к авторам контента. Если в редполитике будет два десятка страниц, сотрудники корпоративной редакции его просто не прочитают.

Задача редполитики — унифицировать работу с контентом.

Редполитика должна постоянно дополняться. В нее нужно вносить распространенные повторяющиеся ошибки, использовать опыт, накопленный в процессе работы.

Редполитика должна обладать четкой структурой.

Не начинайте работу над контентным проектом с редполитики. Она должна стать логическим продолжением вашей работы.

Не составляйте ее, пока четко не определите стратегию и критерии для контента.

Редполитика не нужна, если вы делаете контент нерегулярно или над проектом работают лишь двое.

Составлять редполитику лучше от общего к частному: начните с целей и полезности проекта, закончите вопросами оформления и взаимодействия сотрудников.

Для редполитики не существует шаблонов, ее составляют индивидуально для каждого проекта. Однако подсмотреть идеи можно в редполитиках крупных медиаресурсов.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Ключевые слова:
политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Политика организации —
система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику
. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия

(стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание
может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В
русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной
кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической
кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик
может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая
кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

Под ред. Т.Ю.Базарова.

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1

-1

Система управления персоналом — одна из ключевых в бизнес-процессах любого предприятия или организации. Это неотъемлемая часть эффективного устройства менеджмента оказывает серьезное влияние на результаты всей компании. Опыт успешных фирм продемонстрировал, что в условиях высочайшей конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими ресурсами и бизнес-процессами.

Стартегия бизнеса определяет систему управления человеческим капиталом. Философия управления человеческим ресурсом формирует , которые обычно прописываются в политиках и процедурах по управлению персоналом.

Кадровая Политика и Процедуры (КПП)
— это целостная кадровая стратегия, определяющая направления работы с персоналом в организации. должны быть тесно связана с общей стратегией развития организации. Общее содержание КПП не должно ограничиваться положениями о приеме, увольнении и социальных условиях на предприятии, важно включить в нее позиции в отношении подготовки, развития, а также движения персонала внутри организации, при этом учитывая интересы всех сторон. Хорошо разработанная КПП способствует созданию кадровой стабильности, поднятию престижа предприятия и в целом созданию ответственной, сплоченной и профессиональной рабочей силы.

Скачать образцы кадровых политик и процедур по управлению персонала бесплатно

Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Под системами управления персонала понимается весь комплекс приемов и технологий для работы с кадрами, т. е. элементы построения менеджмента, регламентирующие деятельность сотрудников. Цели и функции системы управления персоналом незначительно изменяются в зависимости от сферы деятельности. Но современная теория менеджмента не предлагает универсальное описание системы руководства кадрами, которое можно без адаптации применить для любой компании или организации. При построении системы управления персоналом менеджмент компании должен учитывать:

• специфику деятельности
• размеры компании
• стиль менеджмента
• ценности фирмы
• стратегию развития
• цели организации.

При построении эффективной системы управления человеческим капиталом преследуются социальные, научно-технические, производственно-коммерческие и экономические цели. Производственно-коммерческие цели подразумевают задачи, связанные с обеспечением желаемых объемов производства продукции, необходимого режима работы и качества продукции. К экономическим целям относится повышение продуктивности труда, снижение себестоимости продуктов, увеличение прибыли компании.

На основании указанных целей менеджмент предприятия может разработать набор задач, решение которых будет способствовать достижению желаемого результата. Координирование сотрудниками включает:

• развитие персонала
• повышение уровня мотивации, степени приверженности ценностям компании
• формирование командного духа и корпоративной культуры.

Исходя из целей, задач и используемой стратегии компании, можно обозначить главные функции системы управления персоналом. Например:

1. Прогнозирование потребности в кадрах и ситуации на рынке труда.
2. Планирование развития специалистов.
3. Создание оптимальных условий труда на предприятии, порядка охраны труда.
4. Адаптация новых работников.
5. Оценка сотрудников, обучение и повышение квалификации.
6. Разработка и реализация концепции мотивации и продвижения кадрового резерва.

Для осуществления перечисленных функций системы управления персоналом применяются индивидуальные и групповые технологии. Первые используются по отношению к отдельным работникам, а вторые учитывают взаимные интересы сотрудников, воздействуют на группы для достижения необходимого результата.

В качестве наиболее часто используемых групповых (многозвенных) приемов можно отметить технологию найма новых работников. Этапы отбора и оценки персонала проводятся по стандартизированным схемам с тщательным обдумыванием возможных карьерных перспектив для нанимаемого сотрудника.

Отдельно стоит выделить правовое и информационное обеспечение процесса управления человеческими ресурсами. К нему относится выполнение задач регулирования трудовых взаимоотношений, учет персонала, разработка кадровой политики, предоставление информации сотрудникам по любым кадровым и законодательным вопросам.

Для построения эффективной системы управления человеческим капиталом учитывается: число уровней координации на предприятии, численность штата, гибкость менеджмента и компании, ее специализацию.

Функции управления персоналом в системе менеджмента

Важнейшая часть менеджмента. Она помогает выстраивать грамотную организацию трудовой деятельности, разрабатывать и реализовывать проекты, контролировать их эффективность и предлагать дальнейшую оптимизацию. Неэффективное управление кадрами оборачивается повышением рисков и снижение прибыли.

С точки зрения менеджмента цели и главные функции управления персоналом выглядят следующим образом:

• формирование адекватной организационной структуры
• полное регулирование штата, начиная с подбора, отбора и найма заканчивая принятием кадровых решений по повышению и кадровому продвижению и определением уровня заработной платы и компенсации;
• выстраивание системы работы с кадрами, ориентированной на увеличение прибыльности компании (или на любой другой критерий успеха);
• разработка стратегии кадровой работы, привлечение менеджеров всех уровней для ее реализации;
  создание резерва специалистов, планирование карьеры наиболее перспективных сотрудников;
• документирование всех процессов работы с кадрами;
• разработка и внедрение системы мотивации;
• азработка технологий для оценки кадрового состава и эффективности отдельного рабочего места.

Кадровая служба или отдел по управлению персонала — часть команды топ-менеджмента, имеющая право голоса при принятии решений, которые касаются сотрудников. HR отдел должен быть способен оперативно реагировать на любые кадровые проблемы, начиная с увольнения любого менеджера высшего звена, заканчивая снижением производительности труда.

Основные функции системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом в организации сложно выделить главные задачи. Это связано со сложностями оценки деятельности организации. В отличие от типичных производств, здесь невозможно измерить эффективность численностью выпущенной продукции, количеством бракованных единиц товара или его себестоимостью.

Поэтому в качестве основных методов управления выбираются социальные, психологические и организационно-распорядительные. Они основываются на ответственности сотрудников, повышении уровня их вовлеченности, создании благоприятной рабочей атмосферы, адекватной системе компенсации и оплаты труда.

На подразделение по управлению персонала могут быть возложены следующие функции:

• контроль потребности в персонале, своевременное решение вопроса дефицита квалифицированных кадров, работа на перспективу с учетом повышения компетенций работников;
• постоянный анализ качества штата предприятия по набору критериев (образование, демография, профессионализм);
• разработка кадровой политики организации (HR политики и процедуры);
• организация аттестации и оценки трудовой деятельности персонала;
• координация работы с работниками в пределах всей организации, чаще на уровне менеджеров среднего звена;
• оценка результатов труда по подразделениям (обратная связь с клиентами, показатели деятельности организации, затраты на персонал).

Первостепенная задача системы управления организацией — принятие правильной концепции человеческого капитала и формирование системы управления персоналом в соотвествии с выбранной стратегией и философией.

read — read — read

читать — читал — прочитал

I read comic books every day	Я читаю комиксы каждый день (V1)
I read only one book as a child	В детстве я прочитал только одну книгу (V2)
We’ve just read it in the latest soft update	Мы только что прочитали это в последнем программном обновлении (V3)

Have you ever read this report?	Вы когда-нибудь читали этот отчет? — V3
I don’t read other’s people letters	Я не читаю чужие письма — V1
Can you read it for me? I can’t find my glasses.	Можешь прочитать это для меня? Я не могу найти свои очки. — V1
I’ve just read that all flights have been cancelled due to storm	Я только что прочитал, что все рейсы были отменены из-за шторма — V3
She read everything he ever wrote. It’s her favourite author.	Она прочитала все, что он когда-либо писал. Это ее любимый автор. — V2

I read a lot	Я много читаю
She reads 20 pages a day	Она читает по 20 страниц в день