Алгоритм популярности пользователя на сайте — «Нестандартный подход к стандартным вещам»
Время на прочтение
3 мин
Количество просмотров 5.4K
Все видели на сайтах систему рейтинга статей и материалов. Многие ее даже делали сами, но не каждый делал рейтинг людей на сайте.
В этой статье я поведаю как сделать качественную систему рейтинга для пользователей вашего ресурса.
Сначала я проведу линию для вас разных алгоритмов рейтинга:
I — Пользователи получают только «+»
Основные преимущества:
- Нету заморочек.
- Минимальные нагрузки на сайт и базу.
Недостатки:
- один человек, один балл.
- Личный авторитет на сайте/форуме ничего не стоит. Ты одна единица и все.
II — Пользователи получают «+» и «-«
Больших отличий мало от прошлой системы. Добавилось еще одно поле в базе.
Основные преимущества:
- Нету заморочек.
- Минимальные нагрузки на сайт и базу.
Недостатки:
- один человек, один балл.
- Личный авторитет на сайте/форуме ничего не стоит. Ты одна единица и все.
III — гипербола от @klim-danilovklim-danilov
Да, это довольно интересная идея но для оценки материала. Но не пользователей.
Основные преимущества:
- «вес каждого плюса или минуса постоянно уменьшается в два раза, в порядке хронологии.
То есть первый юзер ставит плюс весом в +50 балла, следующий ставит плюс весом в +25 балла, минус в -50 балла, минус в -25, минус в -12,5 баллов»
Недостатки:
- Каждый последующий голос уже имеет меньший вес.
- Система еще не закончена.
IV — среднее статистическое
Одна из самых распостраненных систем. В основе лежит общая сумма проголосовавших и общий бал деленный друг на друга.
Основные преимущества:
- Система давно проверена и работает.
- Не высокие затраты ресурсов.
Недостатки:
- Пользователю дано право голосовать с минимума до максимума. А обычно по статистике пользователи ставят самый низкий балл или самый высокий.
- Система для оценки исключительно материала.
V — плавающая система
В основе принципа лежит изменение кармы в сторону плюса или минуса.
Основные преимущества:
- Пожалуй самая лучшая система для оценки пользователей/материала.
- Не высокие затраты ресурсов.
Недостатки:
- И снова. Твой авторитет на сайте/форуме в рейтенговой системе ничего не стоит.
Теперь я внесу свою лепту.
Зачем изобретать велосипед было, когда уже существуют алгоритмы оценки людей?
— А ответ прост, они не являются корректными когда идет разговор о том, что нужно выделить действительно авторитетных людей на ресурсе.
В основе алгоритма лежит геометрическая фигура «прямоугольного треугольника».
Да порой в геометрии мы можем найти вполне необычные вещи.
Почему был избран именно треугольник?
Дело в том что высота треугольника может соответствовать рейтингу пользователя который ставит оценку.
Длина треугольнка рейтингу которому ставят оценку. А гипотенуза как раз та разнице между авторитетами пользователей.
Теперь приступим к самому интересному.
$a = 254; // Рейтинг пользователя голосующего
$b = 47; // Рейтинг пользователя получающего голос
/* Установим стандартные цифры, которые можно встретить на любом форуме*/
if($b<=0){ $b=1; }
/* Проверяем наличие нуля и отрицательного числа в переменной $b */
### Получаем квадрат стороны А * 2 ###
$aInSquare = ($a * 2) * ($a * 2);
/* Сейчас вы спросите, а почему мы увеличиваем значение переменной в 2 раза?
Методом научного тыка, я увидел что когда у переменной $a число больше в 2 раза, то и результат получается более естественным */
### Получаем квадрат стороны B ###
$bInSquare = $b * $b;
###Получаем квадрат стороны гипотенузы ###
$cInSquare = $bInSquare + $aInSquare;
### Получаем длину гипотенузы###
$c = sqrt($cInSquare);
$result = (int) round($c / $b);
/* Делим полученный результат гипотенузы на содержимое стороны $b и сводим значение в целое с помощью округления и превращения числа в int */
if($result > $b / 2){ $result = (int) round($b / 2); }
/* Проверим чтоб пользователю не прилетело слишком много баллов. Если ему поставл очень авторитетный человек, то карма максимум возрастет на 50% */
var_dump($result);
/* А в конце мы получим ответ 11, это число как раз адекватно поднимит карму пользователя. */
?>
Может кто-то спросит. А почему не использовал формулу $result = ($a * 2) / $b;?
Данная формула не адекватно работает когда $a меньше $b более чем в 2 раза.
В течении пары месяцев мной будет закончено написание проекта (об этом я напишу после закрытого бета-тестирования).
Алгоритм будет проверен на реальном проекте, где это критически необходимо.
Итог:
После тысячи тестов с $a = rand(0,99999); $b = rand(0,99999);
я пришел к паре багов:
1й — делить на 0.
Исправил if($b<=0){ $b=1; }
2й — когда получающий пользователь имеет 1 балл, и получает от пользователя с 1000, то его объем получающегося становится 2000
Исправил if($result > $b / 2){ $result = (int) round($b / 2); } Максимум можно увеличить на 50%.
Бенчмарк Code-Igniter не дал результатов нагрузки (0,0000).
Всем спасибо. Ищите вдохновление во всем что видите.
На соревнованиях часто определяют места участников, исходя из суммы баллов за выступление. Бывает так, что разные участники набирают одинаковое количество баллов. В такой ситуации на одном месте оказывается несколько человек. В этом задании научимся определять места SQL запросом.
Проанализируем покупки клиентов. Для каждого товара найдем самую дешевую цену, по которой он продавался:
SELECT pi.product_id,
min (pi.price) AS min_price
FROM purchase_item pi
GROUP BY pi.product_id
ORDER BY min_price
Обрати внимание на строки 5 и 6. Товары продавались по одной цене.
Попробуем ввести рейтинг самых дешевых товаров. Воспользуемся функцией row_number() для проставления номеров в рейтинге:
SELECT pi.product_id,
row_number () over (order by min (pi.price)) AS position,
min (pi.price) AS min_price
FROM purchase_item pi
GROUP BY pi.product_id
ORDER BY min_price
Смотрим на строки 5 и 6
Так дело не пойдет. Чем продукт 2 хуже продукта 3? У них должно быть одинаковое место в рейтинге.
В SQL есть специальная функция ранжирования, которая проставит одинаковое место (ранг) для продуктов с одинаковой стоимостью. Она называется rank.
Заменим row_number() на rank() и посмотрим на результат:
SELECT pi.product_id,
rank () over (order by min (pi.price)) AS position,
min (pi.price) AS min_price
FROM purchase_item pi
GROUP BY pi.product_id
ORDER BY min_price
Продукты 2 и 3 теперь занимают одинаковую позицию в рейтинге.
Обрати внимание, что после 5 позиции в рейтинге сразу идет 7-я, т.к. на пятом месте располагаются два товара.
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2
Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала
Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было «массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма». Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.
В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как «Система рейтингов работников».
Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:
1. Фактор команды — у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.
2. Фактор совпадения целей — публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам «стратегическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.
3. Фактор признания статуса — если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.
4. Фактор выделения из группы — публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.
Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.
Обоснование эффективности рейтинговой системы
Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).
«Пирамида потребностей» А. Маслоу
/
/
/
/
/
/
/
/ Потребность
/ в самовыражении
/——————
/ Потребность в
/ уважении и признании
/————————
/ Потребность
/ в принадлежности
/ социальной группе,
/ причастности, поддержке
/———————————-
/ Потребность в безопасности
/ и защищенности
/—————————————-
/ Физиологические потребности
———————————————
Схема 1
По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.
Параллельное мотивирование
В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов <1>.
———————————
<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.
При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.
Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.
Рейтинговая система членов СМСиУ ООО «Газпром
добыча Ямбург»
Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.
Итак, рейтинг работников в классическом понимании — это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего — к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.
Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.
Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий — в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО «Газпром». Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.
Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.
В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.
В ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.
Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на «движение вперед», то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.
Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников — о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы — одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой «Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург», одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.
Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:
Рейтинг — показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее — СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество).
Персональный рейтинг — показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.
Рейтинговая система — метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.
Программа «Система рейтингов» — программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.
Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:
— повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;
— обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;
— повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.
Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только «кулуарных бесед», но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.
Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.
Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.
Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей — условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.
Критерии оценки деятельности
Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: «Поиск потенциала», «Инновационная деятельность», «Научный потенциал». Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.
Направление I. Поиск потенциала
Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.
———————————
<2> Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.
<3> Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.
Таблица 1
Критерии оценки для направления «Поиск потенциала»
|
Вид критерия |
Баллы |
Срок действия |
|
1 |
2 |
3 |
|
Участие в научно-практической, |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Занятие призового места |
+ 50 баллов за 1 место |
Календарный год |
|
+ 40 баллов за 2 место |
||
|
+ 30 баллов за 3 место |
||
|
+ 25 баллов |
||
|
Участие в проведении научно — |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Участие в конкурсе «Лучший |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Занятие призового места в конкурсе |
+ 50 баллов за 1 место |
Календарный год |
|
+ 40 баллов за 2 место |
||
|
+ 30 баллов за 3 место |
||
|
+ 25 баллов |
||
|
Участие в культурно-творческих |
+ 5 баллов |
Календарный год |
|
Занятие призового места |
+ 10 баллов за занятие |
Календарный год |
|
+ 20 баллов за 1 место |
||
|
+ 15 баллов за 2 место |
||
|
+ 10 баллов за 3 место |
||
|
+ 20 баллов |
Таблица 2
Участие в спортивных мероприятиях (календарный год)
|
Уровень проведения |
Личное первенство |
Командное |
Участие в |
||||
|
I |
II |
III |
I |
II |
III |
||
|
Газпром добыча Ямбург |
+20 |
+15 |
+10 |
+10 |
+7 |
+5 |
+3 |
|
Новый Уренгой (участие |
+35 |
+30 |
+25 |
+20 |
+15 |
+10 |
+5 |
|
Россия, международные |
+50 |
+45 |
+40 |
+30 |
+25 |
+20 |
+10 |
Официальный статус участника команды или участника в личном первенстве определяется списком за подписью руководителя не ниже заместителя генерального директора, курирующего данный вид спорта, или руководителя (заместителя) профсоюзного комитета Общества.
Направление II. Инновационная деятельность
Направление разработано для повышения заинтересованности работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и отрасли в целом. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 415 условно принятых баллов.
Таблица 3
Критерии оценки для направления
«Инновационная деятельность»
|
Вид критерия |
Баллы |
Срок действия |
|
Участие в выставке научно — |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Занятие призового места в выставке |
+ 50 баллов за 1 место |
Календарный год |
|
+ 40 баллов за 2 место |
||
|
+ 30 баллов за 3 место |
||
|
+ 25 баллов |
||
|
Подача надлежаще оформленной |
+ 10 баллов |
Календарный год |
|
Подача надлежаще оформленной |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Внедрение рационализаторского |
+ 25 баллов |
В течение 2 лет |
|
Использование изобретения |
+ 50 баллов |
Постоянно |
|
Использование изобретения |
+ 50 баллов |
Постоянно |
|
Разработка новой технологии, |
+ 100 баллов |
Постоянно |
|
Разработка новой технологии, |
+ 100 баллов |
Постоянно |
Направление III. Научный потенциал
Направление разработано для поиска и развития научного и научно-прикладного творчества работников Общества, направленного на развитие фундаментальных знаний в области профессиональной деятельности. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 275 условно принятых баллов.
Таблица 4
Критерии оценки для направления «Научный потенциал»
|
Вид критерия |
Баллы |
Срок действия |
|
Публикация в сборнике к научно — |
+ 5 баллов |
Календарный год |
|
Публикация в СМИ Общества |
+ 10 баллов |
Календарный год |
|
Публикация в отраслевых СМИ |
+ 15 баллов |
Календарный год |
|
Публикация в федеральных СМИ |
+ 20 баллов |
В течение 2 лет |
|
Издание монографии |
+ 20 баллов |
Постоянно |
|
Предоставление гранта генерального |
+ 15 баллов |
В течение 2 лет |
|
Предоставление гранта |
+ 15 баллов |
В течение 3 лет |
|
Защита кандидатской диссертации |
+ 75 баллов |
Постоянно |
|
Защита докторской диссертации и |
+ 100 баллов |
Постоянно |
Суммирование баллов и поощрение лидеров
Общее количество установленных баллов по трем направлениям суммируется и отражается в персональном рейтинге участника Совета в программе «Система Рейтингов» (см. пример 1).
Текущий персональный рейтинг активности выражает обоснованное мнение Совета об уровне инновационного, научно-технического и творческого потенциала члена Совета, о его готовности применять свои знания и способности в практической деятельности.
Данные системы рейтинга являются прямым источником объективной информации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) качествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руководителей, специалистов по оценке персонала Управления кадров и социального развития Общества при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня.
Пример 1.
Веб-страница программы «Система Рейтингов членов СМСиУ
ООО «Газпром добыча Ямбург»
Рисунок
Персональный рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период, поступающей от членов Совета, почетных членов Совета, а также соискателей на участие в Совет, и ранжируется по признакам (критериям) с присвоением определенного числа баллов за каждый признак. Баллы регулярно (с периодичностью раз в неделю) вносятся оператором Совета в программу системы рейтингов, которая размещена в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий». Оператор (и его дублер) назначается председателем Совета и руководителями секций из состава членов Бюро Совета.
Информация для внесения в «Систему рейтинга» может быть получена оператором Совета из регистрационной карты, размещенной в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий», анкеты, текущего заявления члена Совета о внесении данных о проделанной работе с указанием реквизитов документов и/или приложением иных доказательств выполнения работы. Баллы суммируются программой «Система рейтингов» в течение календарного года с возможностью просмотра персональных рейтингов в любой момент реального времени каждому пользователю сети передачи данных Общества, а также через интернет-киоски, установленные в п. Ямбург и п. Новозаполярный. Реализована возможность перехода на личную страничку участника рейтинга с подробной историей и анализом составляющих частей суммы баллов, присвоенных члену Совета.
Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые 10 человек из числа наиболее активных участников Совета) представляются руководством СМСиУ к поощрению работодателем по инициативе Бюро Совета. Вид поощрения предоставляется победителям на выбор, с учетом их пожеланий и реального вклада (см. таблицу 5). При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета из числа активных участников, имеющему более длительный стаж в СМСиУ. Возможен вариант награждения до 10% от числа активных участников СМСиУ.
Таблица 5
Меры поощрения лидеров персонального рейтинга (бонусы)
|
N п/п |
Вид поощрения (бонуса) |
|
1 |
Ходатайство перед работодателем о предоставлении дополнительного |
|
2 |
Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении отпуска |
|
3 |
Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении путевки |
|
4 |
Ходатайство перед работодателем о возможности поездки на зарубежное |
|
5 |
Ходатайство перед работодателем по решению вопроса о назначении |
|
6 |
Ходатайство перед работодателем о размещении фотографии лидера |
|
7 |
Ходатайство перед работодателем о поощрении деятельности лидеров |
|
8 |
Рекомендации Совета на участие в акциях по награждению руководством |
|
9 |
Вручение вымпела «Лидер рейтинга Совета молодых специалистов |
|
10 |
Ходатайство о выплате авторам дополнительного денежного |
Итоги по результатам работы за год в рамках Совета подводятся без выплаты премий в 12.00 часов по московскому времени 25 декабря каждого календарного года. В период с 25 по 31 декабря Бюро Совета выносятся предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы за достижения и результаты работы в этот период переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги публикуются в СМИ Общества и в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий».
Результаты внедренного ноу-хау в деятельности СМСиУ Общества будут служить отправной точкой для совершенствования деятельности других СМСиУ, а также средством повышения имиджа самого Совета и его участников, зарекомендовавших себя своим трудом и упорством в достижении позитивных целей.
Возможности системы рейтингов работников
Индивидуализация критериев
Несомненно, на каждом конкретном предприятии существуют свои особенности, цели и задачи. Служба управления персоналом может разрабатывать свои критерии, которые пойдут в зачет работникам. Рейтинг сотрудников может формироваться как для отдельных категорий работников родственных профессий (например, такие составляющие рейтинга: 30% по узкопрофессиональным качествам, 30% по личностным качествам, 40% по общеделовым качествам), так и для отдельных структурных подразделений.
В нашем первом опыте мы использовали только положительные результаты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Возможно, часть менеджеров захочет использовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников (например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленных приказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтинга будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения, по нашему мнению, можно применять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние 10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию. Однако учет отрицательных результатов в таких системах может повлечь риск увеличения количества трудовых споров.
Соответствие принципам правового регулирования
Общие принципы работы системы рейтингов персонала не противоречат правовому регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, таких как обеспечение равенства прав и возможностей работников без дискриминации, поскольку каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав.
Лидерами рейтинга становятся работники с лучшими деловыми качествами и те, которые добились конкретных успехов в той или иной области, поддерживаемой предприятием (что также не противоречит Трудовому кодексу). Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Это определение дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (с изм. от 28.12.2006).
Области применения рейтинговых систем работников
Рейтинговые системы персонала могут использоваться:
— в работе с новыми сотрудниками и молодыми специалистами, что, несомненно, даст эффект по ускорению адаптации и лучшему применению на практике знаний, полученных в высших учебных заведениях;
— в работе по развитию персонала, например для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию (из числа самых низких в рейтинге);
— для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности, должности главных специалистов;
— для повышения активности работников в области поиска инноваций и рационализации;
— для разработки и оптимизации систем оплаты труда. В случае если внедрение системы рейтингов работников покажет себя с эффективной стороны, то элементы, составляющие систему рейтинга, могут быть включены в систему оплаты труда на предприятии, например при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия.
Первые итоги внедрения системы
Говоря о первых предварительных итогах внедрения в нашей компании «Системы рейтингов работников» (по состоянию на июль 2008 г.), можно отметить, что активность молодых специалистов увеличилась, их достижения стали публичными, часть наиболее деятельных работников стали кандидатами в кадровый резерв. Двое активных участников рейтинга стали Инженерами года.
Принцип формирования рейтингов уже взят на вооружение техническим отделом Общества, отвечающим за работу в области рационализации и изобретений и посчитавшим метод одним из эффективных инструментов по стимулированию данного вида деятельности. Окончательные итоги будут подведены позднее. Ближайшие результаты данной инновации будут всесторонне оценены, и на основе этих данных при необходимости может быть выстроен прототип рабочей модели рейтинга для всех работников ООО «Газпром добыча Ямбург».
По прогнозам отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, в XXI в. способность персонала к «выживанию» внутри современных корпораций будет все больше зависеть от их конкурентного преимущества в достижении более высокой производительности труда, профессиональной компетентности и активной жизненной позиции, чему, несомненно, будут способствовать системы рейтингов работников.
Б.Санников
Ведущий инженер
отдела дисциплины и трудовых отношений
Управления кадров и социального развития
ООО «Газпром добыча Ямбург»
Н.Маслаков
Заместитель начальника
Управления кадров и социального развития
ООО «Газпром добыча Ямбург»
Д.Рубайло
Инженер второй категории
отдела развития персонала
Управления кадров и социального развития
ООО «Газпром добыча Ямбург»
Подписано в печать
29.01.2009
Числовые оценки являются одним из наиболее злоупотребляемых компонентов любой системы измерения и оценки. Они делают людей злыми, разрушают хрупкие рабочие отношения, заставляют одного сотрудника судить другого и создают искусственную, полностью неудобную ситуацию как для человека, так и для человека, чья работа оценивается.
Интересно, как устроены самые числовые рейтинговые системы, почему вы ожидаете чего-то иного, чем их использование.
Если организация принимает необоснованные, недокументированные, неотвеченные, секретные номера и периодически начисляет числовые оценки сотрудникам, ожидайте худшего.
Имеют ли числовые оценки вклад на рабочем месте? Совершенно верно, я считаю, что числовые рейтинги могут мотивировать отличную работу; сделано плохо, числовые оценки подрывают вашу положительную рабочую среду. Можете ли вы использовать свою систему оценки эффективности как часть процесса продвижения культуры организационного совершенства?
Да, на самом деле, по словам Дика Гроте, в «Секреты оценки эффективности: лучшие практики от мастеров » в знаменательном исследовании производительности, проводимом американским Центр повышения производительности и качества (APQC) и Linkage Inc., строгие оценки таланта и потенциала помогают компаниям добиться значительного прогресса в развитии культур производительности.
В Актуальные юридические вопросы оценки производительности , Стэнли Б.
Малос, Д. Д., доктор философии, составляет шесть Основные рекомендации для оценки законности звука . Даже если законность не является вашей проблемой, эти шесть рекомендаций создают основу для того, что делает оценочную рейтинговую систему, для сотрудников или не сотрудников, звуковой и потенциально-мотивационной.
Согласно Малосу, критерии оценки:
- должны быть объективными, а не субъективными;
- должны быть связаны с работой или на основе анализа работы;
- должен основываться на поведении, а не на чертах;
- должен находиться под контролем ставки;
- должен относиться к конкретным функциям, а не к глобальным оценкам,
- должен быть сообщен сотруднику.
Мало цитирует процедурные рекомендации для юридически обоснованных оценок эффективности. Его рекомендации включают: процедуры должны быть стандартизированы для всех людей в рабочей группе; они: «должны уведомлять о недостатках в работе и о возможностях их исправления, должны предоставлять письменные инструкции и обучение для оценщиков, должны требовать тщательной и последовательной документации между оценщиками, которые включают конкретные примеры производительности на основе личных знаний».
Измерение эффективности и числовые рейтинги Системные рекомендации
Следующие десять рекомендаций, примеров и идей помогут вам разработать систему оценки и оценки эффективности, которая является скорее мотивирующей, чем конфронтационной.
- Соблюдайте осторожность при определении того, что вы хотите измерить. Джек Зигон (Jack Zigon), эксперт по управлению и измерению производительности, в Уроки оценки эффективности с тринадцати лет в траншеях , гласит, что «самая сложная часть создания стандартов производительности — это решение о том, какие достижения для измерения». Как только вы решите, мой опыт в том, что люди сосредоточат большую часть своей энергии на тех аспектах своей работы, для которых они считают, что они «получают кредит».
- Разработайте эффективные измерения, которые рассказывают людям, как они себя ведут. В той мере, в какой эти цифры измеряют то, что действительно важно в работе человека, они эффективны при формовании. Не выбирайте результаты для измерения только потому, что им легко назначить числовую цель. Некоторые из наиболее важных результатов любой работы, и особенно, поскольку больше рабочих мест становятся информационными, нелегко измеримы.
В качестве примера, во время моих консультаций, организации часто предлагают оценить наши успехи в совместной работе по количеству обучающих классов, которые они предложили, и количеству людей, которые посещали учебные занятия. Я всегда возражал, заявляя, что я хотел бы повлиять на их производительность, производительность доставки клиентов и моральный дух сотрудников; эти измерения стоили времени, даже если влияние обучения было труднее изолировать.
- Установите простые, честные критерии, которые говорят людям точно, что они должны делать, чтобы достичь определенного числового рейтинга. Слишком часто организации не могут устанавливать критерии, не зависящие от решения менеджера. Если у них есть критерии, они не могут делиться ими с сотрудниками. Оба они составляют рецепт катастрофы в производительности сотрудников. В то время как организации вряд ли смогут в любое время устранить суждение менеджера в рамках набора критериев, влияние его мнения должно быть сведено к минимуму, когда это возможно.
- В исследовании APQC / Linkage, цитированном ранее, компании, занимающиеся передовым опытом, уделяли значительно больше внимания выявлению и оценке компетенций. Они отличаются от целей тем, что они сформулированы в масштабах всей компании, как правило, исполнительной группой. Они формируют неизменное сообщение о том, что наиболее важно для успеха в вашей организации.
Гроте обнаружил, что организации, занимающиеся передовой практикой, идентифицировали свои компетенции, а затем «определенные описания мастерства — описательные портреты поведения, которые, вероятно, будут участвовать в освоении этого района. Хотя они гораздо сложнее создавать, описания мастерства дают оценщику сравнивая фактическую деятельность индивидуума, которую она оценивает. Еще лучше, они дают оценку четкой картины того, что ожидает организация.
- Общаться с установленными критериями для людей, которым нужна информация для выполнения эффективно. Если информация плохо переводится на число, сообщите изображение ожидаемых результатов, которое будет ярким и понятным.
В примере из университетского студенческого центра критерии оценки и успеха менеджера включали такие измерения, как следующее. Вы получите наивысшую цифровую оценку, если вы повысите удовлетворенность клиентов на 50 процентов, как измеряется карточками комментариев клиентов; повысить рентабельность магазина закусок на 20 процентов и обеспечить среду чистоты и эффективности, при которой ни одна бумага не мешает пол, столы очищаются и очищаются, как только клиенты уходят, мусор опорожняется до мусора, превышающего контейнеры, и скоро.
Критерии были также установлены и переданы для среднечисленного числового рейтинга и плохой числовой рейтинг в тех же категориях. У этого менеджера не было абсолютно никаких вопросов о том, что ожидалось и как будут оцениваться ожидания. Она была свободна посвящать свои энергии получению самых положительных числовых оценок.
- Получите доступ к сотрудникам при определении критериев и измерений для числовых оценок. Вышеупомянутый менеджер в университетском студенческом центре помог установить числовые рейтинговые критерии, основанные на том, что, по ее мнению, улучшит студенческий опыт ее центра. Она помогла создать картину того, что будет способствовать успеху ее функции. В качестве примера у менеджера отдела общественного питания были разные, но не менее сложные критерии, основанные на потребностях его клиентов.
- Регулярно проверяйте прогресс сотрудника по определенным критериям, целям и компетенциям. Ежеквартально минимально достаточно для обсуждения прогресса сотрудника. Ежемесячно лучше. Ежегодно недостаточно, чтобы влиять на культуру и производительность. В идеале каждый сотрудник знает, как они работают каждый день.
- Избегайте эффекта «рога» или «гало». Если человек соответствует всем установленным критериям в течение двух месяцев, а затем пропускает цель на третий месяц в квартал, отчетный период, учитывайте все три месяца. Слишком много раз, производительность человека оценивается на основе следующего месяца. В то время как вы хотите помочь решить проблему работника и изучить возможности для улучшения, один из следующих месяцев не должен определять производительность человека за этот квартал. Вам нужно будет следить за трендом и обращаться к нему, как только станет очевидной тенденция.
- Сотрудник должен видеть и читать свои оценки эффективности, рейтинги, призывы к суждению и ранее установленные критерии, которые собрались вместе, чтобы сформировать его рейтинги.
Джек Зигон также рекомендует, чтобы сотрудники собирали свои данные обратной связи с производительностью как можно чаще. Это может сэкономить время и энергию менеджера и позволяет сотруднику, который больше всего знаком с его данными, представить его. Это помогает сотруднику взять на себя ответственность за данные и уменьшить несогласие и подозрение в отношении полученных результатов.
Хорошо, критерии эффективности и рейтинги могут способствовать позитивному, мощному мотивирующему опыту для членов организации. Наличие числовых оценок и критериев эффективности в вашей системе управления эффективностью может помочь вам сформулировать культуру, необходимую для успеха в качестве организации.Сотрудники знают, что от них ожидается, и у них мало сюрпризов. Люди знают, к чему работать, и они знают награды и признание, которых они достигнут.
Сколько людей вы знаете, кто встает по утрам и идет на работу, думая: «Ну, я хочу быть работником 3. 0 в масштабе 5 0 сегодня?» Не много. Большинство людей хотят сделать отличную работу и увидеть свой вклад в успех своей организации. Что их останавливает?
Неподготовленные и неясные критерии успеха. Некоммерческая цифровая рейтинговая система, привязанная к неустановленным и необоснованным ожиданиям производительности. Нечастая обратная связь. Окружающая среда «угадайте, как быть великой, потому что мы не собираемся вам рассказывать». Будьте реальными, менеджеры. Мы можем помочь нашим организациям сделать это лучше.
«Рейтинг человека» (англ. “Human rating”), является числовым значением, которое присваивается человеку на основе определенного набора критериев.
Это явление часто используется в научной фантастике (сериал «Черное Зеркало», третий сезон, серия “Nosedive”) и даже присутствует в реальной жизни (вспомним выдачу социальных кредитов в Китае на основе рейтинга Zhima Credit).
Тем не менее, стоит лишь чуть больше углубиться в данную тему, изучив различные статьи и блоги, посвященные персональному рейтингу, чтобы пессимистически взглянуть на то, как данный феномен влияет на поведение людей, а именно — делает их поступки автоматическими, предсказуемыми и, как бы странно это не звучало, менее гуманными.
Впрочем, эта концепция интересна и с другой точки зрения.
🔹 Можно ли усовершенствовать и откорректировать рейтинг человека так, чтобы он стал полезен для людей, которые предоставляют услуги и подтолкнуть их к положительному поведению во время сотрудничества?
Мы, в Sapien Wallet, считаем, что можно. С помощью инновационного легкого кошелька, Sapien Wallet призван создать экосистему, в которой люди смогут оценивать и анализировать компании и друг друга после осуществления транзакций. Этот «пост-транзакционный» рейтинг, как его называет Sapien Wallet, будет использоваться для определения числового показателя другого человека/бизнеса, демонстрируя насколько выгодно доверять этому человеку или бизнесу.
Соучредитель и генеральный директор стартапа Sapien Wallet Сергей Лысюк утверждает следующее:«Наш Human Rating будет первым в своем роде, он обеспечит по-настоящему объективный рейтинг, основанный на достоверных и надежных данных, полученных после транзакции».
Мы искренне (и справедливо) считаем, что большинство интернет-рейтингов и обзорных платформ являются уязвимыми для фальсификации и искажения данных, что делает такие сервисы если не бесполезными, то крайне ненадежными. Вот почему было решено создать собственное, полностью децентрализованное приложение, которое хранит данные пользователей и отзывы в блокчейне. Именно это, по словам Сергея Лысюка, «повышает доверие пользователей к сервису».
Все это конечно хорошо, но несет ли Human Rating пользу для людей на самом деле? Мы приведём несколько примеров, в которых Sapien Wallet был бы более выгодной альтернативой.
Основа для принятия решений
С момента появления вебсайтов, на которых можно оставлять обзоры и составлять рейтинги, люди начали руководствоваться подобными площадками при принятии решений. Люди ищут совета на Yelp и Google Reviews при выборе ресторана, пользуются сервисом Rotten Tomatoes при выборе фильма и штудируют приложение TripAdvisor при выборе направления будущего путешествия.
Несмотря на то, что для большинства людей подобные рейтинги не являются «окончательным вердиктом», очевидно, что они существенно влияют на решение человека при поиске желаемого. Глядя на высокий рейтинг объекта, пользователи могут убедиться в правильности собственного выбора, а низкий рейтинг в свою очередь заставит человека рассмотреть другие варианты. Подобные рейтинги встречаются повсеместно, и их массовая распространенность способствовала тому, что люди не рискуют осуществить покупку, не взглянув хотя бы глазком на отзывы и обзоры других покупателей.
Перенося такие оценки на людей, human rating позволяет получить схожие преимущества. Подобно ресторану, фильму или девайсу, люди, взаимодействующие и совершающие транзакции с другими людьми, будут иметь возможность оставить оценку и отзыв, чтобы численно отобразить свое взаимодействие с другой стороной. Все просто: чем чаще ваше сотрудничество с кем-то заканчивалось положительно, тем выше становится ваш рейтинг. Подобно тому, как люди применяют обзоры и рейтинги в качестве инструмента для принятия более обоснованных решений, «human rating» позволяет людям делать лучший выбор в отношении людей, кому они хотят довериться или взаимодействовать.
Здоровая конкуренция
Меритократическая экосистема, в которой людям отдают должное и вознаграждают за приносимую пользу, может быть реализована с помощью «human rating». Очевидно, что онлайн-рейтинги товаров и услуг оказывают существенное влияние на решение потенциального клиента. Чем выше рейтинг, тем больше вероятность того, что пользователь остановит свой выбор именно на этом варианте. Как результат, люди, предлагающие свои услуги на платформе, получат стимул для обеспечения наилучшего обслуживания с целью поддержания или достижения высокого рейтинга.
Human Rating создает здоровую конкуренцию, ведь клиенты будут четко видеть пользователей с более высоким рейтингом, и, скорее всего, выберут для сотрудничества именно их. Мы наблюдаем подобную тенденцию на таких сайтах как Fiverr, где исполнители получают оценки от клиентов, а потенциальные клиенты в большинстве случаев выбирают исполнителя с самым высоким рейтингом. Персональный рейтинг позволит предельно ясно и легко определить человека, заслуживающего вашего времени, внимания и денег, в то время как раньше нужно было полагаться только на удачу.
Улучшение поведения
Контроль, система сдерживания и противовесов, подотчетность — все это механизмы, существующие на рабочем месте, в школе, в политике и во многих других областях для поддержания определенного уровня качества и обеспечения приемлемого поведения и действий отдельных людей. Human rating становится отражением самого человека, проецируя то, что другие люди испытывают по отношению к нему. Это означает, что ваши действия и поведение во взаимоотношениях, которые могут быть оценены другим человеком, скорее всего, улучшатся. Просто теперь существует механизм, в рамках которого люди будут нести ответственность за то, как они ведут себя по отношению к другим.
Одним из примеров является разница между поведением обычных таксистов и водителей из таких приложений, как Uber или Lyft. Большинство людей сходятся во мнении, что водители, оказывающие услуги такси через приложения, обеспечивают более высокий уровень сервиса и проявляют более позитивное поведение по отношению к клиентам. Это связано с тем, что таксисты находятся под пристальным вниманием пассажира, а их действия и поведение определяют высоту оценки, присваиваемую клиентом, что, как упоминалось выше, является определяющим фактором в получении потенциальных клиентов в будущем. Благодаря такой подотчетности можно наблюдать значительное улучшение поведения людей, оказывающих услуги.
Human rating – это инструмент, разработанный с целью быстрого принятия решения о том, заслуживает ли той или иной человек вашего доверия. Люди всегда стремятся к созданию прочных и доверительных отношений, но на это не всегда хватает времени. Рейтинг человека в экосистеме Sapien Wallet стремится заполнить пробел недоверия между людьми и создать сообщество, в котором обмен оценками происходит в положительном и взаимовыгодном ключе.
Стартап Sapien Wallet намерен собрать средства во время Equity Token Offering (ETO), начиная с 27 апреля 2020 года. Мы полагаем, что ETO позволит обеспечить большую подотчетность и доверие между инвесторами и создателями стартапа.