Как составить рейтинг для сотрудников

Идея повысить вовлеченность сотрудников за счет внутренней конкуренции появилась не сегодня. Еще в СССР работники участвовали в социалистических соревнованиях по выполнению производственных норм. Современные компании тоже часто используют систему баллов и рейтингов для повышения мотивации. Однако соревнования могут иметь и обратный эффект.

Виды рейтингов

Можно по-разному настроить рейтинги для оценки и мотивации сотрудников. Специалисты условно делят их на количественные и качественные. Разберем эти методы подробнее.

Количественные рейтинги

С их помощью можно измерить все, что поддается счету. Методы количественных рейтингов считаются наиболее объективными, так как основаны на конкретных результатах, выраженных в цифрах.

• По показателям. Руководитель выбирает конкретный показатель, например, количество продаж или число жалоб клиентов, и ранжирует по нему сотрудников от лучшего к худшему.
• По результативности. Рейтинг основан на сравнении показателей работы сотрудника с запланированными показателями. Для этого важно ставить измеримые задачи, например, количество реализованных проектов или успешных сделок.
• По KPI. Самый популярный метод, при котором результаты работы каждого сотрудника привязывают к бизнес-показателям компании.
• По баллам. Сотрудники получают определенное количество баллов за каждую выполненную задачу. Рейтинги формируют на основе суммы полученных баллов.

Качественные рейтинги

Качественные рейтинги используют, когда нужны описательные характеристики сотрудников, без использования количественных данных. Описание можно составлять в свободной форме.

• Рейтинг-матрица. Составляется матрица с описанием идеальных моделей сотрудников для разных должностей. Каждого сотрудника сравнивают с этой матрицей и на основе этого составляют рейтинг.
• Рейтинг с произвольными характеристиками. Учитываются только крупные достижения и серьезные нарушения сотрудников. По ним проводят ранжирование от лучшего к худшему.
• Рейтинг на основе методики «360 градусов». При таком подходе оценку сотруднику дают его коллеги, руководители и подчиненные.

Также рейтинги различаются по способу составления. Оценивать сотрудников можно в ручном режиме или с помощью специальных сервисов и программ.

Ручной метод оценки может включать личную беседу, тестирование офлайн и другие методы живого общения. Это хороший способ, но есть риск предвзятого и субъективного отношения. Автоматизированная оценка состоит из тестов, результаты которых обрабатывает специальный алгоритм. Например, на обучающих платформах результаты тестирования сотрудников часто считаются автоматически. Программа дает объективную оценку, основанную на данных, и формирует детальный отчет для руководителя.

Зачем нужны рейтинги и соревновательный дух

Отчет Gallup за 2021 год показывает, что падение вовлеченности сотрудников на 2% в 2020 году, принесло мировой экономике $8,1 триллиона убытков. Поэтому компании сосредоточили свои усилия на повышении вовлеченности и мотивации специалистов. Многие стараются добиться этого с помощью рейтингов и соревнований между отделами и сотрудниками.

Любовь к соревнованиям заложена в человеческой природе. Для большинства сотрудников стремление быть первыми – естественно. Консультант по управлению талантами Дик Грот в книге «Секреты оценки эффективности» написал, что оценка результатов работы сотрудников помогает компаниям повышать эффективность. Иногда достаточно просто начать измерять рабочие показатели и выкладывать результаты в свободный доступ для всех сотрудников. После этого многие начнут работать лучше, чтобы улучшить производительность работы и занять более высокую строчку в рейтинге.

Чтобы рейтинги действительно повышали эффективность работы сотрудников, они должны:

• Быть объективными и основанными на анализе работы.
• Быть основанными на рабочих качествах сотрудников, а не на чертах личности.
• Поддаваться контролю сотрудника.
• Относиться к конкретным задачам, а не к глобальным вещам.
• Быть доступными для сотрудников.

5 причин, почему системы оценки демотивируют персонал

В популярном сериале «Компьютерщики» есть эпизод с поощрением сотрудников. Руководитель компании при всем коллективе рассыпается в благодарностях каждому отделу, включая клинеров туалетов, но в очередной раз забывает про IT-отдел. То, что в ситкоме выглядит как забавная шутка, в реальной жизни может обернуться проблемами с мотивацией сотрудников. Разберем самые частые проблемы, из-за которых баллы и рейтинги начинают работать против компании, подрывать мотивацию и ухудшать атмосферу в команде.

1. Несправедливая оценка

Если в компании принимаются необоснованные решения о том, кого из сотрудников считать лучшим, это сильно подрывает эффективность их работы и разрушает мотивацию. Даже автоматическое тестирование не гарантирует объективность. Важно, чтобы критерии для оценки подходили для всех сотрудников.

Например, если оценивать продавцов по количеству сделок, выиграют те, кто заключил больше договоров. При этом менеджеры, которые подписали меньше контрактов на большие суммы, окажутся на последних местах, хотя именно они принесли компании максимальную прибыль.

2. Баллы ради баллов

Еще одна опасность соревновательной системы – работа ради баллов. Как только сотрудники узнают, за что можно получить бонусы, они направят в эту сторону большую часть своих усилий. Например, компании часто организуют обучение с проверочными тестами, за которые можно получить баллы. Некоторые сотрудники просто запоминают большой объем теории, чтобы сдать тест и забыть о нем навсегда. Без практики полученные знания быстро выветрятся, эффективность обучения будет стремиться к нулю, хотя результаты тестов покажут обратное.

То же самое и с другими рабочими задачами. Стоит ввести баллы за определенный показатель (отсутствие опозданий, количество положительных отзывов от клиентов) и сотрудники сосредоточатся на нем. При этом другие сферы останутся без внимания и со временем просядут.

3. Человеческий фактор

Еще сложнее добиться объективности при оценке одними сотрудниками других. Иногда компания составляет рейтинг на основе баллов, которые коллеги ставят друг другу. Скорее всего, высокие баллы получат те, кто часто общается с коллегами и регулярно решает их задачи – не секрет, что люди выше оценивают тех, кто им по-человечески симпатичен. А сотрудники, которые работают в небольших отделах, реже пересекаются с коллегами из-за разъездного характера работы или просто менее общительны, незаслуженно окажутся внизу рейтинга.

Например, разработчик, работающий в большой команде, получит баллы за каждый исправленный баг и окажется лучшим сотрудником. А специалист по продажам, перевыполнивший план, попадет на нижнюю строчку рейтинга, потому что работает один и о его достижениях мало кто знает.

4. Нездоровая обстановка в компании

Когда сотрудники вынуждены оценивать работу и уровень квалификации друг друга, это портит отношения внутри команды. К тому же, когда силы уходят на постоянные соревнования, остается меньше ресурсов на борьбу с внешними конкурентами. Поэтому внутреннее соперничество часто создает атмосферу недоверия и подрывает компанию изнутри. К тому же, это плохо сказывается на репутации компании как работодателя. Люди не хотят туда трудоустраиваться, так как для многих соискателей слова «дружный коллектив» – не пустой звук.

5. Соревнования подходят не всем

83% российских специалистов, по данным исследования Superjob, предпочли бы работать в компании с мягким типом корпоративной культуры. Чаще других в компаниях с высокой внутренней конкуренцией готовы работать менеджеры по продажам, маркетологи, специалисты по закупкам и логисты.

Среди компаний-гигантов жесткой корпоративной политикой славится Netflix. Чтобы оставаться частью команды, сотрудники должны постоянно стремиться стать лучше других. Некоторые признаются, что из-за постоянного напряжения им пришлось оставить работу в компании мечты.

К тому же, когда есть победители – всегда есть проигравшие. Сотрудник, который, несмотря на свои усилия, оказывается вне верхних строчек рейтинга, теряет мотивацию.

Как построить работающую систему рейтингов

Значит ли это, что система рейтингов не работает и лучше совсем от нее отказаться? Уверен, это не так. В нашей компании используются баллы для повышения мотивации сотрудников. Баллы начисляются за пройденные обучающие курсы и за рабочие достижения. Наша собственная платформа автоматически рассчитывает результат и формирует рейтинги, которые может увидеть каждый сотрудник. Победителя выбирают и награждают по итогам квартала. Другие сотрудники могут использовать свои баллы, чтобы получить за них бонусы. Таким образом, нет полностью проигравших, каждый может рассчитывать на поощрение.

Рейтинги и баллы – всего лишь инструмент, который нужно правильно использовать, чтобы он работал на благо компании. Несколько советов, как построить эффективную соревновательную систему.

• Включайте в рейтинг понятные и честные критерии, которые позволят проявить себя всем сотрудникам. Например, для одного отдела показательным будет процент успешных переговоров, для другого – отсутствие брака, для третьего – скорость доставки грузов. Количество баллов, которые можно получить за каждое достижение, должно коррелировать с его важностью для компании.
• Поощряйте работников за прохождение обучающих курсов. Обучение играет важную роль для развития компании. Поэтому полезно мотивировать людей повышать свой уровень знаний.
• Не используйте систему рейтингов и баллов для наказания сотрудников с низкими результатами. Возможно, причина не в плохой работе, а в отсутствии желания соревноваться. Или в неправильно проработанной системе оценок.
• Чем больше измеримых показателей влияет на место в рейтинге, тем лучше. Субъективная оценка тоже нужна, но она не должна быть определяющей при выборе лучшего сотрудника. Упор на точные данные не только позволяет видеть реальную картину, но и вызывает меньше недовольства у проигравших.
• Важно, чтобы сотрудник мог влиять на свое место в рейтинге, иначе все это не имеет смысла. Например, в условиях пандемии часто происходят сбои в поставках, однако это не должно сказываться на оценке работы логистов и экспедиторов. Как и падение продаж не должно влиять на оценку работы аналитиков и программистов.

Рейтинги помогают повышать мотивацию и эффективность работы сотрудников, если они правильно настроены и формируют здоровую корпоративную культуру. Нужно тщательно продумать механизм начисления баллов, однако не стоит превращать соревнования в самоцель.

Читайте также:

Оценка персонала — это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации, в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие мотивации у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение стратегии компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава, просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

Для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников и целесообразно использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы.

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Виды оценки

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

Вид 1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: «Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?», «Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?».

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

Вид 2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное — он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Вид 3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.

В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.

При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.

Характеристики работы персонала

Речь пойдет о характеристиках, которые влияют на результат работы персонала. А значит, будем учитывать:

1. Компетенции;
2. Знания;
3. Навыки;
4. Поведение;
5. Особенности личности.

Что важно? Учесть специфику организации, позицию оцениваемого сотрудника. Далее расскажу на примерах.

Пример 1. При оценке рядовых служащих в первую очередь нужно обратить внимание на рабочие характеристики: знание своего участка работы, скорость и точность в выполнении поставленных задач.

Пример 2. При оценке управленцев наравне с компетенцией оказываются и личные качества: умение принимать решения и брать на себя ответственность, умение добиваться результата от подчиненных, лидерские качества и др.

1. Основные

Теперь Вы поняли, что оценивать разный персонал нужно по-разному. Сейчас я приведу две самых распространенных группы критериев.

1.1 Компетенция

То есть знания, умения и навыки работника. При этом, как и говорила выше, многое будет зависеть от позиции специалиста в компании.

Зачастую оцениваются не только знания и навыки, но и личные характеристики, важные для занимаемой должности. Оценить компетенцию лучше всего при моделировании решений реальных рабочих кейсов и задач.

1.2 Эффективность

Иными словами, результат работы. В ход идут сравнительные характеристики: выполняются ли задачи в срок и в том объеме, который запланирован, кто из работников способен быстрее решить аналогичный объем задач и т.п.

В этой группе критериев важно учитывать пункт А и пункт Б. То есть лучше всего для начала определить целевые показатели, а через определенный промежуток времени сравнить план и факт.

2. Дополнительные

Помимо такого общего деления, можно выделить четыре группы критериев, о которых мы уже так или иначе упоминали в примерах выше:

1. Профессиональные. То, что прямо связано с выполнением обязанностей специалиста, весь тот опыт, знания и навыки, которые он применяет в процессе работы;
2. Деловые. Анализ того, насколько работник пунктуальный, ответственный, организованный. Можно назвать эту группу критериев подходом и отношением к работе;
3. Психологические. Личные характеристики человека, его особенности: стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности и т.д.;
4. Специфичные. Эти характеристики еще сильнее подчеркивают индивидуальные особенности работника, его состояние здоровья, отношение коллег к нему.

Только Вы сами сможете определить, какие показатели оценки персонала станут для Вас определяющими: по профессиональным критериям или психологическим, по компетенции или эффективности.

Универсальных советов тут нет. Все исходит из приоритетов Вашей организации.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупит себя в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Отличия от конкурентов»

Методы оценки

Критерии оценки ясны. Но, чтобы ими воспользоваться, давайте определим те инструменты оценки персонала или методы, которые помогут их выявить, посчитать и вообще каким-либо образом оценить.

К слову, эти методы и были сформированы как внутри российских компаний, так и на основании зарубежного опыта оценки персонала.

Лайфхак. Хотите создать эффективную систему управления командой, которая всегда лидирует, побеждает конкурентов и стабильно перевыполняет планы? Тогда рекомендуем Вам повысить свой скилл в сфере продаж и пройти курс «Директор по продажам». Кликайте -> City Business School

Количественные

Те, которые позволяют посчитать все, что можно. Они считаются наиболее объективными.

1. Простая классификация

Ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по конкретному показателю. Используется для решения какого-то конкретного узкого вопроса.

Также простая классификация применяется в комбинации с другими методами.

Пример: чтобы выявить лидера в отделе продаж, нужно просто ранжировать всех менеджеров по количеству продаж за месяц или сумме выручки. Это может быть как ежегодная оценка персонала, так и квартальный срез.

2. KPI — метод

Пожалуй, самый основной метод оценки персонала. И вот его суть: в начале месяца для специалиста формируются определенные задачи, которые в процентном соотношении формируют итоговый результат и его заработную плату соответственно.

И по итогам месяца считается процент выполнения всех задач, который в конечном итоге и формирует доход сотрудника.

Пример: за 100% выполнение плана интернет-маркетологу заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Показатель	План	Факт	Вес показателя	Процент выполнения
Уникальные посетители сайта	1 000	1 000	25%	25%
Пост с охватом 500 человек	15	10	30%	20%
Заявки с сайта	30	20	45%	30%

Итого план выполнен на 75%, и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей

3. Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример: за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

4. Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

После чего все сформированные рейтинги сравниваются между собой, и те сотрудники, которые попали в большинстве рейтингов на последние позиции, могут быть переведены на менее высокооплачиваемые позиции, то есть стать ниже рангом.

Пример: у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Качественные

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

1. Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример: Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность — администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы — близость к дому и уровень зарплаты;
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2. Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример: описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

3. Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении. После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

Две матрицы сравниваются и потом делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример: Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом:

Компетенции	«Идеальная матрица»	Кандидат — Анастасия	Кандидат — Ольга
Знание программ Photoshop и Adobe Illustrator	50%	25%	50%
Соблюдение сроков выполнения задач	20%	40%	10%
Коммуникабельность	15%	10%	25%
Опыт аналогичной работы	15%	25%	15%

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу. Так как несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей «идеальной матрице» дизайнера.

4. 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают он сам, его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример: коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника — консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто стремиться продать игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов, мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

5. Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста и выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример: для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке. Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Комбинированные

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

1. Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

Далее наблюдатель оценивает поведение персонала по 5-ти или 10-балльной шкале в тех самых “решающих” ситуациях.

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример: для сотрудников колл-центра каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает «правильное» поведение в решении конфликтных ситуаций.

Можно такому лидеру рейтинга назначить премию или предложить провести обучение общению с клиентом в стрессовой ситуации для его коллег.

2. Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности.  Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. «Отлично»;
2. «Хорошо»;
3. «Удовлетворительно»;
4. «Плохо».

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. «Намного превосходит требования»;
2. «Превосходит требования»;
3. «Соответствует требованиям»;
4. «Соответствует некоторым требованиям»;
5. «Не соответствует требованиям».

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример: для парикмахера-стажера:

1. Квалификация — «превосходит требования»;
2. Отношение к клиентам — «соответствует требованиям»;
3. Отношение к работе — «соответствует требованиям».

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

Лайфхак. Хотите управлять взаимоотношениями с клиентами и повысить качество работы сотрудников? Тогда рекомендуем воспользоваться CRM-системой. Благодаря ей Вы сможете контролировать работу сотрудников и на регулярной основе проводить обучение и аттестацию. Кликайте и тестируйте -> Salesap (По промокоду «jbjnws» скидка 50% на тариф «Корпорация+»)

3. Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример: в Вашей компании три отдела: управление проектами — 3 человека, продажи — 5 человек, АХО — 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников, определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала. 

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка для того, чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере:

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас менеджера по продажам. По инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка входящих заявок;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение обратной связи от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы и перед тем, как приступать непосредственно к вопросу «как провести оценку персонала», Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции. Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере:

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов — 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок — 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров — количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту — 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента — не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации, Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка, и расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели РОП будет проще при помощи CRM-системы (например Мегаплан), где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели — решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод «360 градусов».

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Производим расчет количественных показателей по kpi, а также получаем общее описание качеств сотрудника по методу «360 градусов».

Метод KPI:

1. Поиск клиентов — 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок — 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров — количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту — 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги — 40% опрошенных.

Метод «360»:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом. Здесь нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям «идеал» или план у нас есть.

Сравним нашу «идеальную» матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода «360 градусов».

Критерии	«Идеал»	Оценка менеджера
Умение аргументированно решать спорные вопросы	50%	30%
Вежливость	30%	30%
Чувство юмора	20%	40%

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями, Вы можете провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, а также не забываем и про контроль. Только так все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

Факторы, влияющие на оценку 

Перечень таких факторов велик. Потому, что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий;
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда;
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач;
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит;
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно. Как и в любом процессе, в введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

1. Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала — самая распространенная ошибка;
2. Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей;
3. Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала;
4. Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Рекомендую внедрить оценку в работу компании и отслеживать показатели на постоянной основе. Так как разовые мероприятия вызовут только сопротивление и дополнительные проблемы оценки персонала.

Советы по оценке персонала

Главное, что нужно отметить — оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации. Важно только соблюдать несколько простых правил. И я подготовила для Вас так называемый чек лист:

1. Систематизируйте процесс оценки персонала. То есть делайте это не от случая к случаю, как снег на голову, а донесите важность мероприятия до всего персонала;

2. Обеспечьте систему мотивации. Основанную на результатах оценки и пропишите весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника;

3. Проведите срез текущего состояния коллектива. Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников;

4. Использйте комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего;

5. Сформируйте направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы все понимали суть и значимость оценочных мероприятий.

Коротко о главном

А в заключение документы, которые должны быть, и они помогут Вам при введении системы аттестации сотрудников.

• Должностная инструкция. В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей;
• Чек листы для экспресс-оценки. Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи;
• Модели или матрицы компетенций. Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими;
• Бланки для оценки. То есть перечень характеристик и возможная шкала по каждой из них от «намного превосходит требования» до «не соответствует требованиям»;
• Анкеты и опросники. Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников;
• Памятки для аттестации. Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется;
• Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга. Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Решение о необходимости проведения оценки персонала руководитель компании принимает самостоятельно. Кто-то использует эти инструменты на постоянной основе, и оценка является неотъемлемой частью корпоративной культуры, кто-то обращается к ней ситуативно.

Российский HR-менеджмент еще очень молодой. И не все компании понимают ценность вложений в эти процессы. Но те руководители, кто уделяет внимание оценке персонала, ее качеству и подаче обратной связи сотрудникам, однозначно получают видимый результат.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было «массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма». Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как «Система рейтингов работников».

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды — у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей — публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам «стратегическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса — если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы — публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.

Обоснование эффективности рейтинговой системы

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

«Пирамида потребностей» А. Маслоу

/

/

/

/

/

/

/

/ Потребность

/ в самовыражении

/——————

/ Потребность в

/ уважении и признании

/————————

/ Потребность

/ в принадлежности

/ социальной группе,

/ причастности, поддержке

/———————————-

/ Потребность в безопасности

/ и защищенности

/—————————————-

/ Физиологические потребности

———————————————

Схема 1

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

Параллельное мотивирование

В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов <1>.

———————————

<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО «Газпром

добыча Ямбург»

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.

Итак, рейтинг работников в классическом понимании — это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего — к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.

Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.

Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий — в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО «Газпром». Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на «движение вперед», то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников — о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы — одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой «Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург», одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.

Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:

Рейтинг — показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее — СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество).

Персональный рейтинг — показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.

Рейтинговая система — метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

Программа «Система рейтингов» — программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.

Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:

— повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

— обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

— повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только «кулуарных бесед», но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.

Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей — условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: «Поиск потенциала», «Инновационная деятельность», «Научный потенциал». Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.

———————————

<2> Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.

<3> Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.

Таблица 1

Критерии оценки для направления «Поиск потенциала»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
1	2	3
Участие в научно-практической, научно-теоретической конференции	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в научно-практической конференции	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в проведении научно — технического семинара	+ 15 баллов	Календарный год
Участие в конкурсе «Лучший специалист», «Лучший по профессии», «Лучший рационализатор» и т.п.	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в конкурсе	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в культурно-творческих мероприятиях (выставки, КВН, викторины, концерты и т.п.)	+ 5 баллов	Календарный год
Занятие призового места при участии в культурно — творческих мероприятиях	+ 10 баллов за занятие призового места в команде	Календарный год
+ 20 баллов за 1 место (личное участие)
+ 15 баллов за 2 место (личное участие)
+ 10 баллов за 3 место (личное участие)
+ 20 баллов за специальный приз (личное участие)

Таблица 2

Участие в спортивных мероприятиях (календарный год)

Уровень проведения спортивных соревнований, идущих в зачет рейтинга	Личное первенство (призовое место)	Командное первенство (занятое место)	Участие в соревнованиях
I	II	III	I	II	III
Газпром добыча Ямбург (уровень проведения соревнования не ниже, чем межфилиальный)	+20	+15	+10	+10	+7	+5	+3
Новый Уренгой (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+35	+30	+25	+20	+15	+10	+5
Россия, международные соревнования (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+50	+45	+40	+30	+25	+20	+10

Официальный статус участника команды или участника в личном первенстве определяется списком за подписью руководителя не ниже заместителя генерального директора, курирующего данный вид спорта, или руководителя (заместителя) профсоюзного комитета Общества.

Направление II. Инновационная деятельность

Направление разработано для повышения заинтересованности работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и отрасли в целом. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 415 условно принятых баллов.

Таблица 3

Критерии оценки для направления

«Инновационная деятельность»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Участие в выставке научно — исследовательских работ и технического творчества	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в выставке научно-исследовательских работ и технического творчества	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Подача надлежаще оформленной заявки на рационализаторское предложение	+ 10 баллов	Календарный год
Подача надлежаще оформленной заявки на изобретение	+ 15 баллов	Календарный год
Внедрение рационализаторского предложения в Обществе	+ 25 баллов	В течение 2 лет
Использование изобретения в Обществе	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Использование изобретения в отрасли (на других предприятиях)	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для Общества	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для отрасли (на других предприятиях)	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Направление III. Научный потенциал

Направление разработано для поиска и развития научного и научно-прикладного творчества работников Общества, направленного на развитие фундаментальных знаний в области профессиональной деятельности. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 275 условно принятых баллов.

Таблица 4

Критерии оценки для направления «Научный потенциал»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Публикация в сборнике к научно — практической, научно-теоретической конференции	+ 5 баллов	Календарный год
Публикация в СМИ Общества на профессиональную тему	+ 10 баллов	Календарный год
Публикация в отраслевых СМИ на профессиональную тему	+ 15 баллов	Календарный год
Публикация в федеральных СМИ на профессиональную тему	+ 20 баллов	В течение 2 лет
Издание монографии	+ 20 баллов	Постоянно действующий показатель
Предоставление гранта генерального директора	+ 15 баллов	В течение 2 лет
Предоставление гранта им. Маргулова А.Р.	+ 15 баллов	В течение 3 лет
Защита кандидатской диссертации и присвоение ученой степени кандидата наук	+ 75 баллов	Постоянно действующий показатель
Защита докторской диссертации и присвоение ученой степени доктора наук	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Суммирование баллов и поощрение лидеров

Общее количество установленных баллов по трем направлениям суммируется и отражается в персональном рейтинге участника Совета в программе «Система Рейтингов» (см. пример 1).

Текущий персональный рейтинг активности выражает обоснованное мнение Совета об уровне инновационного, научно-технического и творческого потенциала члена Совета, о его готовности применять свои знания и способности в практической деятельности.

Данные системы рейтинга являются прямым источником объективной информации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) качествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руководителей, специалистов по оценке персонала Управления кадров и социального развития Общества при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня.

Пример 1.

Веб-страница программы «Система Рейтингов членов СМСиУ

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Рисунок

Персональный рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период, поступающей от членов Совета, почетных членов Совета, а также соискателей на участие в Совет, и ранжируется по признакам (критериям) с присвоением определенного числа баллов за каждый признак. Баллы регулярно (с периодичностью раз в неделю) вносятся оператором Совета в программу системы рейтингов, которая размещена в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий». Оператор (и его дублер) назначается председателем Совета и руководителями секций из состава членов Бюро Совета.

Информация для внесения в «Систему рейтинга» может быть получена оператором Совета из регистрационной карты, размещенной в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий», анкеты, текущего заявления члена Совета о внесении данных о проделанной работе с указанием реквизитов документов и/или приложением иных доказательств выполнения работы. Баллы суммируются программой «Система рейтингов» в течение календарного года с возможностью просмотра персональных рейтингов в любой момент реального времени каждому пользователю сети передачи данных Общества, а также через интернет-киоски, установленные в п. Ямбург и п. Новозаполярный. Реализована возможность перехода на личную страничку участника рейтинга с подробной историей и анализом составляющих частей суммы баллов, присвоенных члену Совета.

Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые 10 человек из числа наиболее активных участников Совета) представляются руководством СМСиУ к поощрению работодателем по инициативе Бюро Совета. Вид поощрения предоставляется победителям на выбор, с учетом их пожеланий и реального вклада (см. таблицу 5). При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета из числа активных участников, имеющему более длительный стаж в СМСиУ. Возможен вариант награждения до 10% от числа активных участников СМСиУ.

Таблица 5

Меры поощрения лидеров персонального рейтинга (бонусы)

N п/п	Вид поощрения (бонуса)
1	Ходатайство перед работодателем о предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска для осуществления и подготовки к научным, инновационным работам в рамках деятельности, поддерживаемой Советом молодых специалистов и ученых ООО «Газпром добыча Ямбург», продолжительностью 10 календарных дней (на основании ч. 2 ст. 116 ТК РФ)
2	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении отпуска в удобное для работника время
3	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении путевки на оздоровление
4	Ходатайство перед работодателем о возможности поездки на зарубежное производство или любое предприятие РФ с целью изучения передового опыта
5	Ходатайство перед работодателем по решению вопроса о назначении надбавки за высокие достижения в труде на следующий учетный период после отчетного (за успехи в инновационной деятельности)
6	Ходатайство перед работодателем о размещении фотографии лидера рейтинга по итогам года на Доске почета (Аллея Славы) ООО «Газпром добыча Ямбург»
7	Ходатайство перед работодателем о поощрении деятельности лидеров рейтинга изданием приказа по Обществу с выплатой денежной премии, с вручением почетной грамоты за активное участие в научно-практической и научно-теоретической деятельности Общества
8	Рекомендации Совета на участие в акциях по награждению руководством Общества за индивидуальные заслуги и в иных мероприятиях с участием топ-менеджмента Общества
9	Вручение вымпела «Лидер рейтинга Совета молодых специалистов и ученых ООО «Газпром добыча Ямбург» с указанием места в рейтинге и направления деятельности в рамках Совета
10	Ходатайство о выплате авторам дополнительного денежного вознаграждения за успехи в области рационализаторского движения в Обществе ко Дню рационализатора

Итоги по результатам работы за год в рамках Совета подводятся без выплаты премий в 12.00 часов по московскому времени 25 декабря каждого календарного года. В период с 25 по 31 декабря Бюро Совета выносятся предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы за достижения и результаты работы в этот период переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги публикуются в СМИ Общества и в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий».

Результаты внедренного ноу-хау в деятельности СМСиУ Общества будут служить отправной точкой для совершенствования деятельности других СМСиУ, а также средством повышения имиджа самого Совета и его участников, зарекомендовавших себя своим трудом и упорством в достижении позитивных целей.

Возможности системы рейтингов работников

Индивидуализация критериев

Несомненно, на каждом конкретном предприятии существуют свои особенности, цели и задачи. Служба управления персоналом может разрабатывать свои критерии, которые пойдут в зачет работникам. Рейтинг сотрудников может формироваться как для отдельных категорий работников родственных профессий (например, такие составляющие рейтинга: 30% по узкопрофессиональным качествам, 30% по личностным качествам, 40% по общеделовым качествам), так и для отдельных структурных подразделений.

В нашем первом опыте мы использовали только положительные результаты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Возможно, часть менеджеров захочет использовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников (например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленных приказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтинга будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения, по нашему мнению, можно применять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние 10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию. Однако учет отрицательных результатов в таких системах может повлечь риск увеличения количества трудовых споров.

Соответствие принципам правового регулирования

Общие принципы работы системы рейтингов персонала не противоречат правовому регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, таких как обеспечение равенства прав и возможностей работников без дискриминации, поскольку каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Лидерами рейтинга становятся работники с лучшими деловыми качествами и те, которые добились конкретных успехов в той или иной области, поддерживаемой предприятием (что также не противоречит Трудовому кодексу). Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Это определение дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (с изм. от 28.12.2006).

Области применения рейтинговых систем работников

Рейтинговые системы персонала могут использоваться:

— в работе с новыми сотрудниками и молодыми специалистами, что, несомненно, даст эффект по ускорению адаптации и лучшему применению на практике знаний, полученных в высших учебных заведениях;

— в работе по развитию персонала, например для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию (из числа самых низких в рейтинге);

— для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности, должности главных специалистов;

— для повышения активности работников в области поиска инноваций и рационализации;

— для разработки и оптимизации систем оплаты труда. В случае если внедрение системы рейтингов работников покажет себя с эффективной стороны, то элементы, составляющие систему рейтинга, могут быть включены в систему оплаты труда на предприятии, например при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия.

Первые итоги внедрения системы

Говоря о первых предварительных итогах внедрения в нашей компании «Системы рейтингов работников» (по состоянию на июль 2008 г.), можно отметить, что активность молодых специалистов увеличилась, их достижения стали публичными, часть наиболее деятельных работников стали кандидатами в кадровый резерв. Двое активных участников рейтинга стали Инженерами года.

Принцип формирования рейтингов уже взят на вооружение техническим отделом Общества, отвечающим за работу в области рационализации и изобретений и посчитавшим метод одним из эффективных инструментов по стимулированию данного вида деятельности. Окончательные итоги будут подведены позднее. Ближайшие результаты данной инновации будут всесторонне оценены, и на основе этих данных при необходимости может быть выстроен прототип рабочей модели рейтинга для всех работников ООО «Газпром добыча Ямбург».

По прогнозам отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, в XXI в. способность персонала к «выживанию» внутри современных корпораций будет все больше зависеть от их конкурентного преимущества в достижении более высокой производительности труда, профессиональной компетентности и активной жизненной позиции, чему, несомненно, будут способствовать системы рейтингов работников.

Б.Санников

Ведущий инженер

отдела дисциплины и трудовых отношений

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Н.Маслаков

Заместитель начальника

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Д.Рубайло

Инженер второй категории

отдела развития персонала

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Подписано в печать

29.01.2009

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

1. Объем кредитования
2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

	Объем кредитования	% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)	% проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович	1 455 672	50%	72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич	1 859 488	8%	61,90%
Никитин Никита Николаевич	1 729 368	29%	62,50%

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

• Объем кредитования = 0,5
• % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
• % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 1.9K

Оценка сотрудников является неотъемлемой частью управления персоналом. В зависимости от методов оценки можно определить, какие навыки и качества важны для компании, а также выделить наиболее эффективных и перспективных сотрудников. В этой статье мы рассмотрим основные методы оценки сотрудников, их преимущества и недостатки, а также примеры успешного применения.

1. Метод 360-градусов

Метод 360-градусов является одним из наиболее популярных методов оценки сотрудников. Он предполагает, что сотрудник оценивается не только его непосредственным руководителем, но и коллегами, подчиненными и клиентами. Этот метод позволяет получить более полную картину о качествах и навыках сотрудника.

Одним из преимуществ метода 360-градусов является то, что он позволяет выявить скрытые таланты и сильные стороны сотрудника. Кроме того, этот метод может стать мощным инструментом для развития и обучения сотрудников, поскольку он позволяет выявить области, в которых нужно улучшить свои навыки и качества.

Однако, метод 360-градусов также имеет недостатки. Например, он может стать источником конфликтов между сотрудниками. Кроме того, результаты оценки могут быть слишком субъективными, особенно если участники оценки не имеют достаточного опыта и знаний.

Пример успешного применения метода 360-градусов: компания Google применяет этот метод для оценки своих сотрудников. Они проводят анонимный опрос среди коллег, подчиненных и клиентов, чтобы получить более полную картину о качествах и навыках сотрудника.

2. Метод оценки достижений

Метод оценки достижений предполагает оценку сотрудника на основе его конкретных достижений и результатов. Этот метод позволяет более объективно оценить сотрудника, особенно если его достижения измеряются в количественных показателях.

Преимущества метода оценки достижений заключаются в том, что он является объективным и фокусируется на конкретных результатов, которые сотрудник достиг в своей работе. Это также позволяет учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника и оценивать их в соответствии с его должностными обязанностями и целями.

Однако, метод оценки достижений также имеет недостатки. Во-первых, он может не учитывать важные аспекты работы, которые не отражаются в количественных показателях, например, мягкие навыки или лидерские качества. Во-вторых, если сотрудник работает в команде, то его достижения могут быть результатом совместных усилий, а не только его индивидуальной работы.

Пример успешного применения метода оценки достижений: компания Microsoft применяет метод оценки достижений для оценки своих сотрудников. Они используют ключевые показатели производительности (KPI), чтобы измерять результаты работы каждого сотрудника в соответствии с его должностными обязанностями и целями.

3. Метод оценки компетенций

Метод оценки компетенций предполагает оценку сотрудника на основе его навыков и компетенций, необходимых для выполнения работы. Этот метод оценки позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника в определенных областях и определить, в каких областях нужно развиваться.

Преимущества метода оценки компетенций заключаются в том, что он позволяет компании оценить, насколько хорошо сотрудник соответствует требованиям должности, и выявить области, которые нужно улучшить. Этот метод также позволяет более эффективно планировать развитие сотрудника и определить, какие области нуждаются в дополнительном обучении и тренингах.

Однако, метод оценки компетенций также имеет недостатки. Например, он может быть слишком абстрактным и не предоставлять достаточно конкретных данных о работе сотрудника. Кроме того, некоторые компетенции могут быть трудными для оценки, особенно если они связаны с мягкими навыками, такими как коммуникативные и лидерские качества.

Пример успешного применения метода оценки компетенций: компания Procter & Gamble применяет метод оценки компетенций для оценки своих сотрудников. Они используют определенные компетенции, которые соответствуют их ценностям и бизнес-стратегии, чтобы оценить работу сотрудника.

4. Метод ассессмента ценности

Метод ассессмента ценности предполагает оценку сотрудника на основе его соответствия ценностям компании. Этот метод оценки позволяет компании выявить сотрудников, которые лучше всего подходят для определенных должностей и культуры компании.

Преимущества метода ассессмента ценности заключаются в том, что он позволяет компании выбрать сотрудников, которые лучше всего соответствуют ее ценностям и культуре. Это также может способствовать лучшей адаптации сотрудника к компании и повышению его мотивации.

Однако, метод ассессмента ценности также имеет недостатки. Например, он может быть слишком субъективным и зависеть от личных убеждений и предпочтений руководителя. Кроме того, этот метод оценки может не учитывать индивидуальные особенности сотрудника, которые могут быть ценными для компании.

Пример успешного применения метода ассессмента ценности: компания Zappos применяет метод ассессмента ценности для оценки своих сотрудников. Они выделяют 10 основных ценностей, которые соответствуют их культуре, и оценивают, насколько хорошо сотрудник соответствует этим ценностям.

5. Метод самооценки

Метод самооценки предполагает, что сотрудник самостоятельно оценивает свои качества и навыки. Этот метод может быть полезным для повышения самосознания сотрудника и определения, в каких областях нужно улучшаться.

Преимущества метода самооценки заключаются в том, что он позволяет сотруднику лучше понять свои сильные и слабые стороны, а также способствует его развитию и росту. Кроме того, этот метод может быть полезен для повышения мотивации сотрудника, так как он может лучше понимать свои цели и ожидания.

Однако, метод самооценки также имеет недостатки. Например, сотрудник может быть предвзятым в своей оценке своих качеств и навыков. Кроме того, метод самооценки может быть неэффективным, если сотрудник не имеет достаточного опыта и знаний для оценки своей работы.

Пример успешного применения метода самооценки: компания Amazon применяет метод самооценки для оценки своих сотрудников. Они используют инструменты, которые позволяют сотрудникам оценивать свои достижения и установить свои цели для будущего.

Как выбрать метод оценки сотрудников?

Каждый метод оценки сотрудников имеет свои преимущества и недостатки, и выбор метода должен зависеть от целей компании и требований конкретной должности. Например, метод оценки достижений может быть полезен для должности, где результаты работы измеряются в количественных показателях, а метод оценки компетенций может быть более подходящим для должности, где важны мягкие навыки и лидерские качества.

Кроме того, компания должна учитывать ситуацию внутри организации и выбрать метод оценки, который будет лучше всего соответствовать ее культуре и ценностям. Например, метод ассессмента ценности может быть полезен для компании, которая ценит индивидуальность и разнообразие в своей команде.

---

Давайте рассмотрим несколько примеров онлайн-сервисов для проведения опросов, которые можно использовать для оценки сотрудников.

1. Testograf

Testograf — это профессиональный сервис для проведения опросов, который имеет широкий выбор возможностей для создания и анализа опросов. Он предоставляет более 30 типов вопросов, возможность настройки дизайна и логики опросов, а также интеграцию с другими сервисами. Testograf является хорошим выбором для компаний и организаций, которые ищут надежный и профессиональный сервис для проведения опросов сотрудников. Testograf также предоставляет возможность анализировать результаты опросов с помощью встроенных инструментов аналитики. Вы можете увидеть общую статистику ответов, распределение ответов по возрасту, полу, региону и другим параметрам. Сервис развивает команда Российских разработчиков, он хранит данные на серверах в РФ.

1. SurveyMonkey

SurveyMonkey является одним из популярных сервисов для проведения онлайн-опросов. Он предоставляет широкий выбор инструментов для создания опросов и анализа результатов. В SurveyMonkey вы можете выбрать из различных типов вопросов, добавить логику в свои опросы и настроить дизайн в соответствии с вашим брендом. SurveyMonkey также предоставляет возможность проводить анонимные опросы, что может быть полезно при оценке сотрудников. К сожалению из-за санкций доступ к зарубежным сервисам сейчас затруднен из-за трудностей с оплатой

1. Google Forms

Google Forms — это бесплатный сервис от Google, который позволяет создавать опросы и анкеты онлайн. Он легко интегрируется с другими сервисами Google, такими как Google Sheets и Google Drive. Google Forms предоставляет широкий выбор типов вопросов, возможность настройки дизайна и создания анонимных опросов. Он также позволяет анализировать результаты опросов с помощью инструментов Google Sheets.

1. Qualtrics

Qualtrics — это сервис для проведения онлайн-опросов, который предоставляет широкие возможностей для создания и анализа опросов. Qualtrics предоставляет инструменты для создания анкет, опросов и экспериментов, а также возможность анализировать результаты с помощью статистических инструментов. Он также предоставляет интеграцию с другими сервисами, такими как Salesforce и Tableau, что может быть полезно для интеграции оценки сотрудников в другие бизнес-процессы.

Это лишь несколько примеров онлайн-сервисов для проведения опросов, которые могут быть использованы для оценки сотрудников.

---

Заключение

Оценка сотрудников является важным инструментом управления персоналом, который позволяет компаниям определить наиболее эффективных и перспективных сотрудников, а также выделить области для развития и обучения. Выбор метода оценки должен зависеть от целей компании и требований конкретной должности, а также учитывать культуру и ценности организации. Применение правильного метода оценки может способствовать повышению удовлетворенности сотрудников и повышению их мотивации, что в свою очередь может привести к улучшению результатов работы компании.

Независимо от выбранного метода оценки, важно помнить, что оценка сотрудников должна быть объективной, справедливой и основываться на конкретных данных и достижениях. Кроме того, необходимо проводить оценку регулярно, чтобы компания могла следить за прогрессом сотрудников и принимать необходимые меры для их развития и роста.

В целом, методы оценки сотрудников являются важным инструментом управления персоналом, который позволяет компаниям определить наиболее эффективных и перспективных сотрудников, а также выделить области для развития и обучения. Правильный выбор метода оценки и его применение может способствовать повышению эффективности работы компании и удовлетворенности ее сотрудников.