Как составить рейтинг менеджеров по продажам

В последнее время в обсуждениях с руководителями отделов продаж особенно часто заходит речь о мотивации сотрудников. Причем не просто о том, как настроить систему мотивации менеджеров по продажам в целом, а больше о том, что имеющая схема перестала быть эффективной.

Многие менеджеры отдела продаж, имея понятную и прозрачную систему мотивации, не стремятся зарабатывать больше. Их по какой-то причине начинает устраивать уровень базового вознаграждения. Понятно, что оклад не мотивирует менеджеров заниматься активными продажами, или совершать нужные действия для достижения плановых показателей – делать холодные звонки, назначать встречи, устраивать выездные или телефонные презентации.

Как правило, в таких непростых ситуациях в мотивацию менеджеров по продажам имеет смысл добавить рейтинговую систему. Рейтинг отдела продаж – это инструмент, который обычно добавляет результативности и усиливает имеющуюся схему мотивации коммерческого отдела.

Рейтинг отдела продаж встречается во многих компаниях, но, можно сказать, в урезанном варианте. Как правило, эффективность и результативность менеджеров по продажам достаточно просто сравнить друг с другом. Это или количественные показатели, — для компаний, занимающихся относительно простыми и линейными продажами, где средний срок заключения сделки небольшой. Или процентовка от выполнения плановых показателей. Второй вариант чаще используется в компаниях, где кроме основных цифр, — объема продаж и маржинального дохода, также важны и процессные показатели, либо если клиенты, с которыми работают менеджеры по продажам, не равны по своим масштабам и объему заказов.

По итогам такого рейтинга менеджеров по продажам всегда можно выделить лучшего и худшего сотрудника, или, если их очень много (например, когда проводится сравнение результатов сотрудников нескольких филиалов или регионов), – десятку лучших и худших.

Однако на этом, как правило, использование рейтинга мотивации заканчивается.

Для эффективной работы, особенно в сегодняшних реалиях, хорошую результативность дает еще одно небольшое, но очень важное добавление. Которое усилит работу рейтинга как инструмента мотивации менеджеров в разы.

В рейтинговую систему мотивации менеджеров отдела продаж стоит добавить элементы поощрения и устрашения. Т.е. специальные призы за первые места, для лучших сотрудников, и билеты на увольнение для худших.

Приз за первые места должен быть интересным и желанным, и это явно не карточка в магазин парфюмерии и косметики  с номиналом 300 рублей. Узнайте, что будет мотивировать ваших менеджеров по продажам, чтобы достигать наилучших результатов работы.

Угроза увольнения – отличный инструмент, чтобы стимулировать худших или отстающих. Здесь можно использовать множество вариантов. Увольнение по итогам месяца или квартала. Сильный эффект дает правило: «в случае, если менеджер по продажам попал в число худших два месяца подряд, компания с ним простится».

В условиях, когда другие системы стимулирования и мотивации менеджеров отдела продаж перестали работать, введите рейтинг с добавлением поощрений и наказаний для лучших и худших по итогам отчетного периода.

Выведите свой рейтинг для сотрудников, который станет важным усилением существующей системы мотивации менеджеров по продажам.

Главная задача рейтинга в отделе продаж – дать менеджерам мотивацию выполнить и перевыполнить свой ежемесячный план. Кажется, как обычная табличка с цифрами может вдохновить на x3 по выручке? Может, проверили на себе и отделе продаж одного из наших клиентов. Делимся опытом.

Была задача: видеть работу менеджеров в реальном времени, ввести элемент экологичной конкуренции.

Что придумали: на основе интеграции amoCRM с Google-таблицами разработали «Рейтинг менеджеров». Автоматизированная таблица, в которую из CRM ежедневно загружаются данные по менеджерам:

Подробности технической реализации

Для отображения рейтинга этапам «Новая заявка», «Встреча назначена», «Договор подписан», «Аванс внесен», «Успех» были присвоены баллы, которые выводятся в отдельный столбец.

Менеджер поднимается в рейтинге по мере того, как набирает баллы. Пример логики присвоения баллов:

Также настроено условное форматирование:

Как рейтинг повлиял на работу отдела продаж

Последствие №1.

Менеджеры, которые находятся внизу рейтинга, активизировались. Во-первых, просто неприятно осознавать, что ты – один из последних. Во-вторых, если менеджер находится внизу рейтинга несколько недель подряд, РОП имеет все основания пристальнее изучить показатели его эффективности. Чтобы рейтинг всегда был перед глазами продавцов, мы настроили отправку статистики в общий чат отдела продаж в Telegram:

Последствие №2.

Неистовая, но добрая борьба между лидерами рейтинга. Были объективные показатели вроде выполнения личного ежемесячного плана продаж. Лидеры бились друг с другом так настойчиво, что в первую неделю месяца выполняли планы продаж больше, чем на 300%.

Плюс, мы ввели дополнительные баллы за дисциплину и качество работы, а также за лучший ежедневный отчет. У нас в ROCKET сотрудники каждый день отвечают телеграм-боту, как прошел их день и что они планируют делать завтра. Рассказывали об этом инструменте в нашем телеграм-канале.

Чтобы вырваться вперед один из продавцов «взломал» нашего бота ежедневных отчетов. Каждый сотрудник, заполнивший отчет, обычно получает мотивационную гифку в ответ. Но в один из дней в ответ на отчет пришло видеообращение:

Рейтинг вдохновил менеджеров на поиск новых решений в продажах, на смену подхода и отношения к своей работе. Она будто перестала быть просто работой, сотрудники начали отвечать на вопрос, почему то, что они делают – важно, хорошо, качественно и достойно признания коллег.

Последствие №3.

Менеджеры начали каждый день сверяться с планом по продажам. Да, это достижение. Потому что не все умеют выполнять план. Хотят выполнить его, так как KPI на нем завязаны, но что для этого нужно делать – не понимают.

Теперь они каждый день смотрят на факт/план и думают, как сделать, чтобы первый показатель превысил второй. В общем, нас очень вдохновил колоссальный эффект от простого решения. Увеличить выручку – задача всегда актуальная, но сейчас, когда во многих сферах в связи с последними событиями, есть просадка, она актуальна вдвойне.

Как провести оценку менеджеров

Оценка менеджеров по продажам — это процесс, который, в отличие аттестации, не регламентируется трудовым кодексом. Оценка менеджеров является частью процесса управления персоналом. РОП (Руководитель отдела продаж) осуществляет оценку менеджеров на регулярной основе, ежедневно или по показателям в отчетности и метриках несколько раз в неделю. Периодичность оценки менеджеров зависит от сложности цикла сделки и продукта. Периодичность оценки определяет РОП. Часто у РОПа недостаточно компетенций, чтобы провести полноценную оценку эффективности менеджеров. Вледствие большой загруженности в оперативной работе РОП часто не успевает оценить менеджера правильно, и в итоге не получает от него результат, на который рассчитывал. В статье мы даем 5 советов как построить систему регулярной оценки менеджеров отдела продаж.

Оценка менеджеров: результативность и компетенции

Оценка менеджеров по продажам проводится в двух направлениях:

1. Оценка результативности***Здесь вы оцениваете конечные результаты (догоняющие KPI), такие как выполнение плана продаж, оборот или прибыль. А также ежедневные активности, которые приводят к конечному результату — опережающие KPI, такие как количество звонков, конверсия, встречи, проведенные презентации и т.п.***
2. Оценка компетенций***Компетенции менеджера — это его знания и навыки. Знание продукта, ассортимента, спецификации услуг, знание техник продаж, процесса продажи. Сюда же относятся способности менеджера: его способность к коммуникации, эмпатии, решению проблем, лидерские качества, инициативность, про-активность и прочие способности, которые помогают достигать результативности.***
3. Оценка личных особенностей***Личные особенности определяются психотипом сотрудника. Ценности, которые являются базой личности, верования и установки, а также тип мотивации сотрудника — все это необходимо выявлять и оценивать еще на стадии подбора.

Оценка менеджеров: Результативность и Компетенции

Компетенции не являются статичными, они развиваются. И задача РОПа — в качестве наставника оценивать какими компетенциями менеджер обладает, а какие необходимо развивать.

Оценка менеджеров: цели и задачи

Регулярная оценка менеджеров по продажам проводится со следующими целями:

1. стимулировать менеджера к новым достижениям в продажах;***
2. оценить возможность перевода менеджера на новый квалификационный уровень;***
3. оценить адекватность планов продаж выставляемых на период менеджеру;***
4. определить набор KPI входящих в систему мотивации;***
5. определить зоны роста менеджера;***
6. с целью формирования рейтинга менеджеров.

Квалификационные уровни используются с целью мотивации. При повышении квалификационного уровня менеджер переходи на повышенный уровень заработной платы. Только система оценка менеджера позволяет получить новый уровень по квалификации.

Оценка менеджеров: расчет KPI по чек-листу

Вы привязываете KPI к процессу продажи и этапам продажи. Для того, чтобы рассчитать нормы по KPI вы можете взять за базу два типа показателей:

1. Методом суммарного анализа статистики по еждневным активностям на основании записей данных в CRM cистеме;***
2. Методом расчета среднего балла по чек-листу.

KPI должны корректироваться один раз в месяц. РОП составляет основные параметры для оценки менеджеров. В простых продажах чек-лист может содержать параметры качества обработки входящих звонков. В сложных продажах вы можете включить в чек-лист больше компонентов. Составьте список показателей (приветствие, установление контакта, набор нужных вопросов, формирование потребности и проч.), прослушайте звонки менеджера, отметьте % выполнения того или иного показателя. По итогам чек-листа в результате оценки менеджера примите решение о корректировке или оптимизации определенных KPI на следующий месяц.

Оценка менеджеров: составление рейтинга менеджеров по продажам

Рейтинг менеджеров проводится каждый месяц с целью оценить эффективность работы менеджера. По итогам рейтинга лучшие три менеджера получают дополнительное премирование. Те менеджеры, которые по результатам оценки набрали наименьшее количество баллов попадают в группу риска. В случае, если по итогам оценки менеджеров разрыв в баллах очень большой вы запускаете замену этих менеджеров.

Оценка менеджеров: балльная оценка для формирования рейтинга

Балльная оценка менеджеров помогает заблаговременно запустить подбор и обучение новых менеджеров.

Оценка менеджеров: обучение и развитие

Регулярная оценка менеджеров нужна для того, чтобы ваш штатный тренер или Руководитель отдела составил план развития менеджеров. Каким может быть развитие менеджеров после оценки их компетенций:

1. Программа наставничества: «двойные» встречи — совместные выезды к сложным клиентам;***
2. Тренинг по продажам: проведение более сложного развивающего тренинга по продажам с целью усилить навыки продаж;***
3. Корректировка существующих инструментов продаж (скрипты, сценарии, вопросы и проч.): оценка менеджеров помогает вам выявить слабые места в ваших технологиях продаж и своевременно их откорректировать.

Оценка менеджеров: методы оценки навыков и компетенций

1.АНАЛИЗ КОМПОНЕНТОВ ЗВОНКА ИЛИ ВСТРЕЧИ ПО ЧЕК-ЛИСТУ Оценивайте техники продаж у менеджеров с помощью чек-листов. Внесите в них нужные параметры по результатам тренинга и проверяйте их использование в звонках менеджерах и на встречах. Ведите статистику результативности по чек-листам. Её можно включить как KPI для получения квартальной и годовой премии. 2.ТЕСТИРОВАНИЕ Очень эффективным методом оценки знаний менеджера техник В2В продаж является тестирование. Оценка проводится с помощью тестов, в которых вы не даете вариантов ответов. Тест содержит только вопрос и место для ответа. Менеджер должен сам сформулировать ответ. Если вы заранее (до тренинга) подготовите подобный тест и попросите его пройти вашу команду продаж, то мотивация к обучению в тренинге повысится в среднем на 80-100%. Скажите менеджерам, что они будут повторно оцениваться по итогам тренинга и снова дайте этот же тест для оценки после завершения тренинга. Вы увидите, что количество правильных ответов существенно выросло. Значит ваши менеджеры эффективно обучились в тренинге по продажам. Мы дали 5 советов как проводить регулярную оценку менеджеров с целью повышения их эффективности. Используйте советы для усиления вашей команды продаж.  

Читайте новые статьи по управлению персоналом

Инструменты продаж, Технологии, Методики — всё для применения в вашем бизнесе

В чём, кроме денег, заключается мотивация менеджеров по продажам? В общих чертах мы понимаем систему оплаты «продажников»: чем больше сделаешь для компании, тем больше получишь в качестве своего процента.

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, — классические слова владельца компании.

Мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно. Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

Виды мотивации

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата. Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное. Также между собой отличаются и работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

— Долгосрочная (материальная)

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации не будет так эффективно работать относительно комплексной реализации.

Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Такой вид называется “долгосрочная”. К ней относятся такие составляющие, как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

— Краткосрочная (нематериальная)

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную”, также известную, как “краткосрочная”.

Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания. В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Больше таких примеров ищите в статьях.

План продаж

Есть темы, которые заставляют меня нервничать. Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем — это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно его поставить. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё лицо сейчас…

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте. А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему. Мы создавали гениальные, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому, что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать план продаж?”. Для этого мы написали целую статью. Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке.

Из чего состоит система мотивации

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника. Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в наших статьях.

Часть 1. Фиксированная

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно. Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге получите отсутствие контроля и хаос в компании.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания. 

Часть 2. Плавающая

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть — за полученный результат.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал, за что отвечает.

Часть 3. KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Как правило, таких показателей эффективности должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал / не сделал (получил / не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

3.1. Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить не просто фиксированный процент, а он будет прогрессирующий. То есть меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится человек.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем он выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

• до 70% — 5 000 р. (2%)
• 70-75% — 6 000 р. (2. 2%)
• 75-80% — 7 000 р. (2. 5%)
• 80-85% — 8 000 р. (2. 8%)
• 85-90% — 10 000 р. (3. 2%)
• 90-95% — 14 000 р. (4%)
• 95-100% — 18 000 р. (4. 5%)
• 100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

3.2. Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

3.3. Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие плохо отзываются, так как не привыкли этого делать. Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Интересно. Если Вы хотите, чтобы Ваш штат работал эффективнее и больше и лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Начнет с шаблонов, мы их разработали под конкретную задачу и на основании нашего 8+ летнего опыта. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение CRM-системы (начинайте c Мегаплан, это ТОП для России);
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по скриптам продаж;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

3.4. Сверх-бонус

Чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

• Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;
• При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Лайфхак. Хотите создать эффективную систему управления командой, которая всегда лидирует, побеждает конкурентов и стабильно перевыполняет планы? Тогда рекомендуем Вам повысить свой скилл в сфере продаж и пройти курс «Директор по продажам». Кликайте -> City Business School

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат. Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет «Война и мир».

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список. И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить к ней комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную + нематериальную мотивацию.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля. Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок. Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем, как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

«Кадровик. ру», 2012, NN 10, 11

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Успешная работа менеджеров по продажам — залог высоких показателей компании. Однако в современных условиях такие сотрудники нередко оказываются предоставленными сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме разве что выполнения плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, прежде всего это говорит о низком уровне управления отделом продаж и слабой поддержке со стороны службы персонала.

Менеджеры по продажам непосредственно влияют на результативность сбыта, управляя процессом купли-продажи и взаимодействуя с клиентами. Они причастны к осуществлению таких управленческих функций, как планирование, организация, мотивация и контроль.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

— повышение эффективности работы персонала;

— назначение адекватного вознаграждения за работу;

— принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Личная эффективность менеджера по продажам отражается в отношении полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т. д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым показателям (выручка, рентабельность продаж). Однако при этом нередко упускают из виду имидж компании в глазах клиента. Мало внимания обращают и на временные затраты, необходимые для привлечения и обслуживания клиентов.

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Большинство руководителей хотят знать, насколько хорошо работает персонал и как повысить эффективность его труда. Как ни парадоксально, процедуры оценки многие из них избегают. Но для этого есть вполне объяснимые причины:

— Руководители считают эту процедуру дополнительной малорезультативной нагрузкой, очередной «кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т. д.

— Рядовые сотрудники настроены против оценки, т. к. опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки компетенций.

— Часто противодействие оценочным мероприятиям связано с сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого…»).

Все эти причины вызваны недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Сначала необходимо понять, что она собой представляет, в каких случаях нужна и в чем ее преимущества.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.

— При подборе кандидата оценка позволяет установить, отвечают ли умения и навыки кандидата (как профессиональные, так и личностные) должностным требованиям и корпоративной культуре компании.

— Во время испытательного срока с помощью оценки определяют соответствие сотрудника занимаемой должности и степень его адаптации в компании.

— В ходе текущей деятельности оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста работника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы.

— При обучении сотрудника (в соответствии с целями компании) необходимо выяснить, какими знаниями тот обладает и какова его потребность в приобретении новых знаний и умений. Желательно провести подобную процедуру и по окончании обучения.

— При переводе в другое структурное подразделение следует убедиться, сможет ли сотрудник выполнять новые должностные обязанности.

— При формировании кадрового резерва проводится оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника.

— В случае увольнения оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием для расторжения трудовых отношений могут служить только результаты аттестации.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три группы: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества. Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Личностные качества — это индивидуальные способности работника, отличающие его от других: его квалификационный, образовательный, психофизиологический, нравственный, творческий и коммуникативный потенциалы.

Оценка выполняется на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится вынужденно, например:

— при найме нового работника в течение испытательного срока;

— при выявлении каких-либо проблем во взаимодействии между подразделениями или при реорганизации компании;

— если сотрудник ходатайствует о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д.

В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по решению генерального директора, т. к. она позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает выстроить стратегию дальнейшего развития.

Соответственно и цели таких мероприятий будут различными. В случае плановой оценки это могут быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, формирование кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HK-бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, ее результаты носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Если процедура проведена корректно, сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. Таким образом, регулярная оценка помогает работнику осознать свое место в организации, понять, чего он достиг, какие задачи перед ним стоят. Руководитель получает объективную картину ресурсов подразделения, возможность активнее влиять на развитие отдела, решить, какие перемены потребуются. Кроме того, оценка — это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании и системе оплаты, кадровые перестановки и многое другое. До начала мероприятий руководству надо решить: для чего проводится процедура, какие результаты ожидаются и для чего они будут использованы. Чтобы оценка была правильной и прошла максимально легко, требуется серьезная подготовка.

Оцениваем компетентность менеджера по продажам

Генерация прибыли в организации напрямую зависит от того, насколько эффективны сотрудники коммерческого отдела. Чтобы найти действительно талантливого менеджера по продажам, при подборе персонала можно воспользоваться методом интервью по компетенциям. Это очень эффективный метод оценки. Список вопросов готовится заранее, а ответы позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Необходимо отметить, что компетенции менеджера по продажам не зависят от экономической сферы, в которой работает компания.

Чтобы провести интервью по компетенциям, менеджеры по персоналу и линейные менеджеры обычно разрабатывают набор готовых вопросов-ситуаций (кейсов), при помощи которых можно оценить наличие у сотрудника той или иной компетенции. Кейс — это искусственно смоделированная ситуация, в ходе обсуждения которой кандидат предлагает один или несколько путей решений, анализирует их. Следует обращать внимание на те вопросы, которые вызвали у него затруднения. Это может свидетельствовать о недостаточно выраженной компетенции, которая требует усиленного развития. Сотрудник может теоретически знать, как действовать в какой-либо ситуации, но из-за малого опыта ему сложно быстро в ней сориентироваться.

Компетенции соискателя оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. «Некомпетентность» — компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в «полусонном» состоянии.

2. «Развитие» — компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого. Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. «Опыт» — базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. «Мастерство» — достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. «Профессионализм» — лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Найти грамотного менеджера по продажам — задача, простая только на первый взгляд. Невозможно научить продавать человека, не склонного к этому виду деятельности. Подбирая кандидатов, нужно понимать, что именно они будут представлять компанию клиентам.

Приложение 1

Модель компетенций для менеджеров по продажам

Компетенция	Характеристика
Уровень некомпетентности
Подготовка к контакту с клиентом	Отсутствует ясная цель в качестве результата контакта. Отсутствует предварительная информация о компании клиента. Не выясняется, является ли собеседник лицом, принимающим решение
Подготовка к контакту с клиентом	Опоздание на встречу. Отсутствует психологический настрой на переговоры. Отсутствие необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции. Внешний вид либо неряшливый, либо диссонирующий с внешним видом собеседника
Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений	Отсутствуют либо слабо выражены
Навыки выявления потребностей	Быстрый переход к презентации. Этап выявления потребностей отсутствует. Назойливая манера постановки вопросов, производящая впечатление допроса с пристрастием, что отрицательно влияет на дружественный стиль переговоров. Слабый арсенал типов задаваемых вопросов. Техника активного слушания отсутствует. Продавец не применяет элементы обратной связи. Не выслушивает ответы до конца. Не пытается вникнуть в суть ответов клиента. Не записывает ключевые ответы клиента, особенности критерии выбора работы с поставщиками, проблемы, которыми делится клиент, ценностные ориентиры, текущую ситуацию клиента и т. д.
Навыки презентации и публичного выступления	Применяется либо вялая, неуверенная манера презентации, либо откровенный напор, при котором менеджер не обращает внимания на ответную реакцию собеседника. Продавец выступает как «толкач» продукта. При проведении презентации опирается не на информацию предыдущего этапа, а на высказанные клиентом потребности. Менеджер говорит только о характеристиках продукта. Не применяет метод перевода характеристик в преимущества и выгоды. Торопливая, сбивчивая речь. Сила голоса неадекватная силе голоса собеседника — либо слишком тихий, либо слишком громкий голос
Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ	Отсутствуют либо слабо выражены. Цена не мотивируется выгодами для клиента. Неуверенность, напряженная манера изложения
Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами	Отсутствуют либо слабо выражены. Нервозная атмосфера обсуждения с одной либо с обеих сторон. Продавец вступает в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента. Затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец предъявляет очередной аргумент
Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей	Не знает, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Отсутствие резюме договоренностей без четких сроков, плана действий. Отсутствие записей ключевой итоговой информации по результатам переговоров
Навыки формирования лояльности клиентов	Отсутствуют либо слабо выражены. Отсутствие внимания к частной информации о клиенте, компании
Разговор о конкурентах	Продавец опрометчиво дает отрицательные оценки конкурентам, смакуя их слабости. Дает непроверенную либо лживую информацию. Отсутствует переход к рассказу о преимуществах компании. Неосторожно высказывается в отношении компаний или продуктов, с которыми работает собеседник
Баланс монолог/диалог	Переходит к монологу. Увлечен своей речью. Желание рассказать все, что знает, без внимания к тому, что хочет услышать клиент. Либо другая крайность, когда продавец выступает в роли ведомого. Клиенту приходится буквально клещами вытаскивать у него либо подгонять продавца к движению вперед в ходе переговоров, выводя того из состояния спячки
Уровень развития
Подготовка к контакту с клиентом	Цель в качестве результата контакта является размытой для самого продавца. Предварительная информация о компании клиента собирается не всегда или в минимальном объеме. Зачастую статус собеседника и степень его влияния на результат выясняются в ходе самой встречи. Отсутствие опозданий на встречу. Психологический настрой на переговоры «плавает» от случая к случаю. Присутствуют необходимые документы, рекламные материалы, образцы продукции, однако «боекомплект» не всегда является полным. Внешний вид опрятный, редко диссонирует с внешним видом собеседника
Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений	Присутствуют частично
Навыки выявления потребностей	Делается попытка выявления потребностей, однако при перехвате инициативы клиентом в форме вопросов — переход в область подробной презентации. Недостаточный арсенал задаваемых типов вопросов
Техника активного слушания	Продавец старается применять элементы обратной связи. Пытается вникнуть в суть ответов клиента, но порой упускает важные нюансы. Записывает попеременно ключевые ответы клиента, упуская порой существенные детали
Навыки презентации и публичного выступления	При проведении презентации частично опирается на информацию предыдущего этапа, а именно на высказанные клиентом потребности. Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Не всегда использует навык перевода характеристик продукта в выгоду для клиента. Иногда присутствуют колебания в темпе речи и силе голоса, контрастирующие с соответствующими характеристиками клиента
Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ	Хорошо владеет теорией, но не всегда применяет ее на практике. Цена не всегда упаковывается в выгоды для клиента. Имеется представление о необходимой степени уверенности при переговорах о коммерческих условиях. На практике иногда проявляется нескрываемое волнение
Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами	Частично представлены. Нервозная атмосфера обсуждения со стороны клиента пытается гаситься продавцом умелыми репликами. Продавец старается не вступать в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента. Порой присутствуют затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. Однако это проявляется только эпизодами, после которых продавец берет себя в руки. В ситуации обдумывания клиентом реакции продавец удерживается от очередного аргумента
Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей	Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Однако не всегда использует эти знания на практике. Подводит резюме договоренностей, забывая о четких сроках, плане дальнейших действий. Частично присутствуют записи ключевой итоговой информации по результатам переговоров
Навыки формирования лояльности клиентов	Частично представлены. Внимание к частной информации о клиенте, его компании наблюдается у продавца не во всех контактах с клиентами
Разговор о конкурентах	Старается не давать опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Однако отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании
Баланс монолог/диалог	Старается поддерживать баланс между монологом и диалогом. Правда, иногда переходит в область затянувшегося монолога. Старается дозировать информацию в нужном объеме. Старается не выступать только в роли ведомого, хотя не всегда это получается
Уровень опыта
Подготовка к контакту с клиентом	Имеет ясную цель, являющуюся результатом контакта, и планирует стратегию ее достижения. Всегда стремится собрать доступную информацию о компании клиента. Заранее выясняет статус собеседника и уровень его полномочий для принятия решений. На встречу приезжает заранее. Свободное время до встречи всегда использует для выполнения определенных задач. Всегда уделяет внимание психологическому настрою на переговоры. Всегда имеет полный перечень необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции, включая резервный запас для непредвиденных случаев. Внешний вид опрятный, в одежде использует нейтральные тона, чтобы избежать диссонанса с внешним видом собеседника
Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений	Используются грамотно, со знанием дела
Навыки выявления потребностей	Считает диагностику важным этапом переговоров. При перехвате инициативы клиентом в форме вопросов дает краткие ответы по существу. Далее продолжает диагностику потребностей клиента, задавая адекватные вопросы. Владеет широким арсеналом вопросов. Грамотно переходит от одного типа вопроса к другому
Техника активного слушания	Корректно применяет элементы обратной связи. Вникает в суть ответов клиента, непонятные ответы уточняет. Всегда записывает ключевые ответы клиента
Навыки презентации и публичного выступления	При проведении презентации всегда опирается на информацию предыдущего этапа, а именно на высказанные клиентом потребности. Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Правильно использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента. Подстраивает темп речи и силу голоса к соответствующим характеристикам клиента
Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ	Владеет в теории и активно применяет на практике. Уверенно представляет цену продукта, всегда мотивируя ее выгодами для клиента
Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами	Активно пользуется техниками продаж в части работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами. Грамотно ведет торг по ключевым коммерческим условиям, поддерживая доброжелательную тональность переговоров, не дает втянуть себя в спор. В ситуации обдумывания клиентом реакции продавец не спешит приводить очередные аргументы
Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей	Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно их контролирует. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата. Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Применяет эти знания на практике. Подводит резюме договоренностей, всегда оговаривая четкие сроки, план дальнейших действий. На этом этапе всегда фиксирует письменно ключевые договоренности
Навыки формирования лояльности клиентов	Грамотно применяются на практике. Всегда внимателен к частной информации о клиенте, его компании. Готов предложить помощь
Разговор о конкурентах	Не дает опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Всегда переводит разговор к рассказу о преимуществах своей компании
Баланс монолог/диалог	Умело сохраняет баланс между монологом и диалогом. Дозирует информацию в нужном объеме. Корректирует продолжительность монолога в зависимости от реакции клиента. На переговорах нельзя точно сказать, кто является только ведущим или ведомым. Соблюдается паритет
Уровень мастерства
Дополнительно к предыдущему уровню	Знания и умения применяются на уровне прочного навыка, т. е. в нужный момент автоматически запускается правильная эмоциональная реакция или техника продаж. Продавец, находясь на уровне мастерства, не всегда может рационально объяснить причины своего успеха. Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации. Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата

Приложение 2

Опросник для оценки менеджеров по продажам

Вопрос	Вариант ответа
A	B	C
1. Сочетание каких трех качеств менеджера по продажам важно для клиента на начальном этапе взаимодействия?	Профильное образование, доскональное знание всех тонкостей продукта, привлекательный внешний вид	Заинтересованность в проблемах клиента, компетентность, точность	Стратегическое мышление, энтузиазм, смелость
2. Основная задача, входящая в сферу деятельности менеджера по продажам	Аналитика	Общение с клиентом	Продажи
3. Отметьте общие черты между предпринимателем и менеджером по продажам	Менеджер по продажам воспринимает свой район сбыта так же, как предприниматель — свою фирму	Стремление добиваться максимальной прибыли, используя свои умения, знания и навыки, учитывая перспективу	Степень принятия рисков
4. Какие три составляющие играют для менеджера по продажам решающую роль в начале процесса анализа ситуации на рынке?	Клиент, продавец, продукт/товар	Структура сегмента рынка, оценка ситуации в нем с учетом продаваемого продукта, определение регионального сегмента с географической точки зрения	Цены на нефть, политическая ситуация, сезонность
5. Необходимое условие для продажи нового продукта/ услуги	Харизматичность менеджера по продажам	Давно сложившиеся отношения с предполагаемым клиентом	Высокая осведомленность менеджера по продажам о сложившихся на рынке условиях
6. Основное преимущество для менеджера по продажам при наличии разработанного и непрерывно пополняемого электронного банка данных	Уверенность в постоянном доступе к самым «свежим» сведениям	Экономия времени	Соответствие профессиональным стандартам
7. Цель первого телефонного разговора с потенциальным клиентом	Продажа	Создание благоприятного впечатления о себе и своей компании	Достижение договоренности о дальнейшем взаимодействии
8. Почему в процессе телефонного разговора с клиентом предпочтительнее использовать глаголы в форме настоящего времени. Например: «Вы довольны нашей последней поставкой?» (вместо «Вы были довольны нашей последней поставкой?»)?	Так рекомендуют психологи	Форма настоящего времени сообщает собеседнику, что он является клиентом, а не был им в прошлом или станет в будущем	Так проще формулировать вопросы при разговоре с клиентом
9. Какие преимущества получает менеджер по продажам, если с нужным человеком его соединяет по телефону секретарь?	Можно преподнести свое предложение в наиболее выгодном свете	Можно познакомиться с девушкой	Можно собрать дополнительную информацию о потенциальном клиенте
10. Отправляясь на первую встречу с потенциальным клиентом и не обладая информацией о традициях данной фирмы относительно служебной одежды сотрудников и их внешнего вида, менеджер по продажам должен надеть…	Дорогой костюм в классическом стиле. Следует использовать броские аксессуары, чтобы наверняка запомниться партнерам	Джинсы и джемпер темных тонов	Не слишком новый, но опрятный и выглаженный костюм в классическом стиле
11. Демонстрационная папка нужна менеджеру по продажам в процессе общения с клиентом для…	Унификации подхода менеджеров по продажам к процессу переговоров	Ссылок на различные документы и материалы, о которых может зайти речь в процессе разговора с клиентом	Продвижения компании с целью реализации ее стратегических целей
12. В случае сравнения конкурентов решающее значение имеют два фактора	Соотношение цены и качества предоставляемых товаров	Соотношение цены и количества предоставляемых услуг	Соображения лояльности
13. Позитивная роль конкуренции заключается в…	Регуляции динамики цен	Стимуляции к развитию сервиса	Создании атмосферы гонки
14. Выгодная цена не всегда является для клиента основным критерием в процессе принятия решения о сделке по причине того, что…	Клиент не умеет считать свои деньги	Запрос клиента предполагает удовлетворение иной выгоды, нежели экономию средств	Клиент пытается манипулировать
15. Наиболее удачным ответом менеджера по продажам в ситуации, когда клиент указывает ему на преимущества конкурента, будет…	«Вы не правы, и я сейчас расскажу вам, в чем именно»	«Давайте обсудим все преимущества наших конкурентов»	«Да, у наших коллег есть свои преимущества, а у нас — свои. Давайте поговорим о наших»
16. Какие свои психологические ресурсы менеджер по продажам должен задействовать в процессе работы с возражениями?	Терпение	Напористость	Красноречие
17. Каким будет наиболее профессиональный ответ менеджера по продажам на возражение клиента: «Ваши цены слишком высоки для нас»?	«Да, у нас дорого»	«Да, вы правы, наши цены довольно высоки, причем это напрямую связано с высоким качеством нашей продукции»	«Ну что вы, разве это дорого? Вы посмотрите на цены у наших конкурентов!»
18. Ключевой клиент — это…	Такой клиент, который благодаря соответствующим закупкам обеспечивает фирме и менеджеру по продажам выполнение значительной части плановых показателей объема продаж	Представитель крупного предприятия	Партнер, сотрудничающий с фирмой и непосредственно с менеджером по продажам не менее полутора лет
19. Какие качества должен проявить менеджер по продажам при поступлении рекламации?	Умение парировать агрессивные высказывания	Сострадание и совестливость	Невозмутимость и понимание состояния клиента
20. Работа по возвращению клиентов — это…	Умение выяснить у бывшего или неактивного клиента мотивы его ухода/ снижения активности	Умение приносить извинения за некачественную работу компании	Умение объяснить клиенту, что уход/снижение активности является его стратегической ошибкой
21. Задачи менеджера по продажам на многопрофильной выставке	Продавать как можно больше	Устанавливать новые связи и заключать предварительные договоренности	Продвигать свою компанию и ее продукцию

Правильные ответы на вопросы опросника

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
B	C	AB	A	C	AB	C	B	AC	B	B	B	AB	B	C	A	B	A	C	AB	B

Для расчета оценки необходимо присвоить каждому правильному ответу один балл и суммировать количество баллов.

Интерпретация результатов

Сумма баллов	Оценка
0 — 8	Этот работник рассматривает деятельность менеджера по продажам как работу продавца в булочной: минимум инициативы, минимум анализа. Ему еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И надо быть активнее
9 — 18	Многое достигнуто, у этого работника есть чему поучиться и к нему даже можно приставить новичка. Он понимает, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривает клиента как противника, которого надо победить. Если он проанализирует свое поведение и наметит «моменты», которые нуждаются в «доработке», его справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом
19 — 24	Этот человек — профессионал, и этим все сказано. Он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху. Ему нужно передавать свой опыт молодым и не почивать на лаврах. Продвижение по служебной лестнице для него более чем вероятно
25 — 27	Это отличные результаты, но они встречаются очень редко. Поэтому нужно проверить еще раз, действительно ли тестируемый работник так думает, а не прочитал об этом в специальной литературе и выбрал правильные ответы в соответствии с учебниками. Если он и в работе показывает наилучшие результаты, то готовьтесь повысить его в должности или отметить каким-либо другим способом, потому что его компетенции уже выходят за рамки его должности рядового менеджера по продажам

Какие методы применять

Рано или поздно менеджеру по персоналу придется проводить аттестацию персонала. Выбирая методы, важно не упустить из виду задачи процедуры: оценку эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям и выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Исходя из этих задач логично выделить две составляющие аттестации: оценку труда и оценку персонала.

Цель оценки труда — сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество, интенсивность деятельности.

В ходе оценки персонала изучается степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявляется уровень его потенциальных возможностей с целью определения перспектив роста (ротации) и разрабатываются необходимые кадровые мероприятия.

Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев корпорации используют оба вида оценки одновременно. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку как результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Выделяют методы индивидуальной и групповой оценки работников. Многие из них сложились еще в прошлом веке, однако с тех пор значительно усовершенствовались. Перечислим наиболее популярные.

Метод анкетирования. Оценочная анкета — это определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим.

Метод классификации. Основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им порядковых номеров.

Метод сравнения по парам. Аттестуемые, занимающие одинаковые должности, сопоставляются друг с другом. Затем подсчитывается, сколько раз каждый аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов составляется общий рейтинг по группе.

Рейтинг, или метод сравнения. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. Этот перечень может быть взят и из должностных инструкций. Изучается деятельность работника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудник использует материальные средства. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале, где 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая. Результаты анализируются либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо при сравнении данных, полученных при аттестации работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. Сотрудник, проводящий аттестацию, должен дать работникам оценки в рамках заранее заданной (фиксированной) системы. Например: 10% — неудовлетворительно, 20% — удовлетворительно, 40% — вполне удовлетворительно, 20% — хорошо, 10% — отлично, всего — 100%. Требуется только надписать фамилии работников на отдельных карточках и распределить персонал по группам в соответствии с заданной квотой. Критерии оценки могут быть разными.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее оформляется журнал для записей, в который будут вноситься примеры поведения сотрудников по каждой рубрике. На основании этих данных анализируются деловые качества работников. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и делает пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в «решающей ситуации» на шкале фиксируется количество случаев, когда работник ранее вел себя тем или иным специфическим образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности, ранние годы, детский сад, школа, профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное), служба в армии, отношение к работе на фирме, увлечения, самооценка возможностей, здоровья, семейное положение, отношения в семье, формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудника аттестуют руководитель, коллеги и подчиненные. Конкретные формы оценки могут варьироваться, однако используются одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей. Независимые члены комиссии (6 — 7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности. В случае правильного ответа судья нажимает на клавиатуре компьютера кнопку «+», в случае неправильного — «-«. По завершении процедуры программа выдает заключение. Ответы можно обрабатывать и вручную, результаты при этом заносятся в специальный бланк.

Тестирование. Для оценки могут применяться различные тесты. По своему содержанию они делятся на три группы:

— квалификационные (позволяют определить степень квалификации работника);

— психологические (дают возможность оценить личностные качества сотрудника);

— физиологические (выявляют физиологические особенности).

Преимущества тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев. Возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности вышестоящие. Методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10) и, соответственно, степень успеха;

— составляются три списка работ: те работы, которые выполняются успешно; которые удаются от случая к случаю; те, которые никогда не бывают успешными;

— делается комплексное заключение.

Оценка в самом общем виде включает следующие действия:

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— формирование комплексного представления о сотруднике;

— сравнение его реальных качеств с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом рабочих задач. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С его помощью решаются две задачи:

— выясняются личные и деловые качества (обычно этот метод используется для аттестации руководящих сотрудников);

— определяется программа индивидуальных тренировок, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки работника.

Испытание занимает различное время. Например, для оценки профессионализма мастера достаточно нескольких часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых процедур:

— выполнение управленческих действий. На выполнение задания отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, которые необходимы, чтобы сделать распоряжения по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания испытания проводится интервью;

— обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Участники получают материал, изучают его и самостоятельно принимают решение по заданному вопросу. Во время группового обсуждения (40 — 50 минут) они должны убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах;

— принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении 2 — 5 лет. Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами;

— разработка и представление проекта. Необходимо за час разработать проект плана развития какого-то вида деятельности. План защищается перед экспертами;

— подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оцениваются экспертами;

— иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Полученные данные могут быть очень показательными как для руководства, так и для испытуемых.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого сотрудника. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (полгода-год). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение для профессионального развития сотрудника и совершенствования деятельности организации. Они очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на тот конкретный срок, который необходим для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны измеряться хотя бы в процентах. Руководитель и работник совместно оценивают результаты на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов мнение руководителя будет решающим.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Заключение

Эффективная работа отдела продаж — одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является «лицом» компании, общаясь с клиентами. По мнению экспертов кадрового рынка, менеджеры по продажам сегодня являются наиболее востребованной категорией сотрудников, однако квалифицированных специалистов катастрофически не хватает.

Оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда базируется на целом комплексе показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то одного лишь количества заключенных договоров недостаточно, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У того же сотрудника может быть большая дебиторская задолженность, клиенты — «бесперспективными», предлагаемая продукция — неприоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Если же рассматривать критерии качества, то менеджер может демонстрировать высокую профессиональную компетентность, а его клиенты будут удовлетворены продвижением дел и хорошо информированы. Но если лояльность сотрудника невелика, то в скором времени, если не предпринять мотивирующие действия, этот специалист может покинуть организацию и заодно «увести» клиентов или другим образом «насолить» компании.

Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным — не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки дисциплинирует менеджеров и стабилизирует продажи. В чем-то это действительно так, однако для аттестации нужны продуманные цели и подобранные в соответствии с ними методы. Именно в этом случае и основные задачи мероприятия будут решены, и тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.

Приложение 3

Бланк оценки специальных профессиональных знаний,

умений и навыков

Знания, умения, навыки	Самооценка	Руководитель	Проблемы
1. Ориентация на клиента
Умение поддерживать контакт
Умение «снимать» и фиксировать в процессе общения необходимую информацию о рынке, конкурентах
Умение узнать планы клиента, его будущие потребности
Умение заинтересовать клиента
Умение выявить, что именно необходимо клиенту
Умение предложить клиенту именно то, что ему необходимо, чтобы клиент остался доволен
Умение контролировать дебиторскую задолженность
Умение поддерживать у клиента чувство надежности и стабильности при работе с нашей компанией
Умение находить новых клиентов
Умение находить нужного человека в организации
Умение общаться с нужным человеком в организации
Умение понять причины, мешающие установлению долгосрочных отношений
Умение понять, когда нужно предложить спец. условия для первой поставки, чтобы привлечь человека и сделать первую пробную сделку
Умение донести до клиента информацию о наших преимуществах
Умение оказывать влияние на клиента, убеждать или настраивать его на нужную волну
Умение работать с агрессивно настроенным клиентом
Общее понимание важности отработки каждой жалобы клиента
Умение установить контакт
Умение сделать отчет (письменный или устный), указав всю значимую информацию о клиенте
Умение добиться от руководства необходимых действий по выявленным проблемам с клиентом
Умение грамотно заполнять необходимые документы для клиентов
2. Навыки телефонного общения
Умение четко представляться по телефону
Умение вести телефонные переговоры
Умение установить первый контакт по телефону
Умение делать телефонную презентацию
точность высказываний по телефону
уверенный голос по телефону
Умение вести диалог по телефону с агрессивным/раздраженным клиентом
Умение фиксировать всю нужную информацию в процессе общения по телефону
3. Умение делать презентации, выступать перед несколькими людьми (аудиторией)
Умение донести мысль до большого количества людей
Умение подать материал понятно, но эмоционально
Умение выделить суть презентации, сделать на нее упор и донести это до аудитории
Умение добиться внимания аудитории
уверенность при проведении выступлений
Умение пользоваться наглядными материалами
Умение подготовить выступление
Умение точно уложиться в регламент
4. Работа на выставке
Умение выявить из потока посетителей потенциальных клиентов
Умение работать с каталогом и прайсом
Умение грамотно, четко и коротко подать первоначальный материал о продукции
уметь заинтересовать клиента
Умение грамотно подать визитную карточку
Умение быстро и точно фиксировать необходимую информацию
Умение добиться от клиента необходимой информации
Умение заинтересовать клиента
5. Маркетинг и маркетинговые коммуникации
Умение четко поставить цель
Умение грамотно планировать исследование
Умение составлять опросные анкеты
Умение проводить маркетинговые исследования
Умение проводить телефонные опросы
Знание основ статистики
Знание особенностей печатной рекламы
Знание особенностей рекламы в Интернете
Знание маркетинговых функций сайта
Умение продвигать на рынок новый продукт
Умение проводить анализ сильных и слабых сторон компании
Умение составлять матрицы BKG и McKinsey
Умение делать отчеты по результатам проведенных исследований
6. Навыки письменного делового общения
Умение составлять коммерческое предложение
Умение составлять деловые письма, ориентированные на конкретного клиента
Умение четко и лаконично отвечать на письменные запросы
Умение составлять договоры для всех стран, с которыми работает компания
Знание основных правил делового общения для стран, с которыми работает компания
Умение четко и понятно донести свою идею до собеседника

Необходимо оценить каждый навык по 10-балльной шкале, где «1» означает полное отсутствие навыка, а «10» — отличное владение им.

Приложение 4

Бланк оценки знания продукции

Знания, умения, навыки	Самооценка	Руководитель	Технический специалист	Проблемы
1. Знать, что именно производит компания
2. Знать существующие методы в рамках профессиональной сферы
3. Знать названия продукции, виды фасовок
4. Умение ориентироваться в прайс-листе
5. Умение ориентироваться в системе скидок, дополнительных «бонусов» клиентам
6. Умение ориентироваться в предлагаемых приборах
7. Знать, какое дополнительное оснащение требуется для работы нашей продукции
8. Умение правильно сориентировать клиента и предложить ему именно ту продукцию, которая ему необходима

Приложение 5

Бланк оценки знания специфики отрасли

Знания, умения, навыки	Самооценка	Руководитель	Директор по маркетингу	Проблемы
1. Стандартная организационная структура клиентов
2. Ориентироваться в существующей системе регулирования данного рынка, понимать необходимость и технологии установления контакта с регулирующими организациями
3. Ориентироваться в конкурентах (прямых и косвенных)
4. Ориентироваться в структуре и значимости проводимых мероприятий (выставки, сессии, конференции и др.) в рамках своих регионов

Приложение 6

Бланк оценки знания менеджмента качества

и требований международных стандартов качества,

касающихся взаимодействия с клиентами

Знания, умения, навыки	Самооценка	Руководитель службы качества	Проблемы
1. Знание документации
Руководство по качеству
Дифференциальный признак
Управление записями
Дифференциальный признак
Управление документацией
Дифференциальный признак. Постмаркетинговое наблюдение
Распорядительная документация
Полномочия и ответственность (положения по отделам, должностные инструкции)
2. Основы TotalQualityManagement
3. Знание европейских директив (законодательства других стран)
4. Знание основ таможенного законодательства

Приложение 7

Бланк оценки общих профессиональных и личностных качеств,

знаний, умений, навыков

Знания, умения, навыки	Самооценка	Руководитель	Менеджер по персоналу	Проблемы
1. Лидерские навыки
2. Умение работать в команде
3. Инициативность
4. Конструктивный подход
5. Исполнительность
6. Самостоятельность в принятии решений
7. Ответственность
8. Нацеленность на результат
9. Стрессоустойчивость
10. Творческий подход (креативность)
11. Работа с MS Office
Excel
Word
Access
PowerPoint
MS Visio
12. Работа с 1С
13. Английский яз.
14. Лояльность организации

Данную таблицу можно дополнить инструкцией по оценке, где следует дать четкое описание для каждого варианта оценки. В статье представлены типовые методики. Для анкетирования менеджеров по продажам лучше использовать опросники, адаптированные под требования конкретной компании и разработанные их непосредственными руководителями.

С. Жук

Москва

Подписано в печать 23.10.2012

22.11.2012