Как составить рейтинг продавцов

Рейтинг продавцов – это инструмент, который позволяет ранжировать Продавцов  и их товары по количеству баллов, которые он набирает в процессе  взаимодействия с порталом, своим магазином и покупателями.

Чем выше рейтинг, тем выше сам продавец или его товары будут отображаться в списке товаров всех продавцов. Так же рейтинг влияет на общее восприятие покупателем продавца – высокий рейтинг говорит о востребованности продавца и его товаров на портале – для покупателя это знак надежности и доверия, а значит это напрямую будет влиять на количество продаж.

Всего есть три основных уровня рейтинга – Бронзовый, Серебряный и Золотой.

Уровень продавца отображается в виде значка рядом с его именем.

Итоговый рейтинг Продавца высчитывается автоматически по формуле из следующих переменных:

— Наполненность профиля продавца +10 баллов к рейтингу.

Баллы начисляются в случае полной наполненности раздела Профиль , Информация о продавце в админке продавца (включая вкладку Общие, Описание, Логотип, Условия соглашения, Баннер для главной страницы), и раздел Страницы со всей важной информацией о магазине.

 — Выбор тарифного плана.

БЫСТРЫЙ СТАРТ + 10 баллов к рейтингу

Базовый +10 баллов к рейтингу

Продвинутый  + 30 баллов к рейтингу

ГОЛД + 50 баллов к рейтингу

— количество заказов продавца со статусом Обработан и Выполнен.

— количество активных товаров продавца со статусом Вкл.

— средняя оценка из одобренных отзывов о продавце.

Все эти показатели пересчитываются один раз в месяц, выдавая итоговую цифру рейтинга. 

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Популярны конкурсы между сотрудниками на самый большой чек или на самую высокую продажу товаров определенного артикула. Победители получают индивидуальные призы – например, путевку за границу, планшетный компьютер, фотоаппарат, оплачиваемый отгул.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова — Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Коллективный бонус за достижения магазина. Как только магазин переходит порог рентабельности, небольшой процент выручки начисляется в его премиальный фонд. Премия распределяется с учетом персонального вклада каждого в полученный результат – на основе внутреннего рейтинга. Чтобы улучшить показатели своих магазинов, сотрудники периодически стараются сами проводить промоакции в дополнение к общесетевым акциям рекламного отдела: например, устраивают лотереи и конкурсы для покупателей, принимают участие в городских праздниках.

Так, по инициативе сотрудников нашей сети в одном из городов прошел День покупателя. В магазинах играла музыка, детям раздавали шарики, а взрослым – билеты на лотереи, серебряные дисконтные карты и т. д. В другом городе сотрудники провели конкурсы «Забрось ботинок» и «Рисунок на асфальте» – положительные эмоции и хорошее настроение покупателей были отличной рекламой. А в подмосковном Павловском Посаде управляющая магазином организовала «забег на шпильках»: посмотреть на это пришло 700 человек, в забеге участвовали 25 девушек. Такие, не навязанные сверху, мероприятия проводятся с душой, поэтому и отдача от них намного выше.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

Рейтинг строится на коэффициенте эффективности сотрудников, учитываются отработанные за день часы, количество проданных пар и размер выручки.

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев – Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян — Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Мы поощряем продавцов за помощь в продвижении бренда

В первый день работы наш продавец может выбрать себе подарок из ассортимента магазина. Мы продаем модную одежду и аксессуары с яркими забавными принтами и надписями, и такие вещи нравятся молодежи – а это и наши продавцы, и покупатели. Делая такие подарки, мы повышаем лояльность сотрудника и обеспечиваем дополнительную рекламу своей продукции. Внедрять систему подарков рекомендуем и всем нашим франчайзи.

Особо мы поощряем продавцов за помощь в продвижении марки. Наши франчайзи дважды в месяц проводят планерки, на которых сотрудники могут предлагать свои идеи развития бизнеса и повышения продаж. Интересные задумки внедряются, их авторы поощряются премиями (10–15% оклада). Сотрудники не раз придумывали дизайн принтов, лучшие из которых сейчас украшают наши футболки. Несколько раз продавцы в регионах помогали компании стать спонсором молодежных вечеринок, и в результате повышалась популярность бренда у целевой аудитории. Однажды новый работник нашего тульского магазина помог компании стать партнером при организации городских спортивных соревнований и клубных вечеринок; также благодаря его активности наши рекламные материалы появились в самых посещаемых кафе. В результате в Туле продажи увеличились в два раза. Примерно так же вырос и доход сотрудника, когда через несколько месяцев после трудоустройства региональный представитель назначил его директором магазина.

Редакция журнала «Генеральный директор»

Как формируется рейтинг продавца и на что он влияет

От рейтинга продавца зависит ранжирование в списке предложений других продавцов и попадание товарного предложения на главную кнопку «Купить».

Для того, чтобы удерживать рейтинг магазина на высоком уровне, необходимо со стороны продавцов соблюдать следующие принципы эффективной работы на нашей площадке:

• вовремя подтверждать заказы;
• поддерживать товарные остатки в актуальном состоянии, чтобы исключить отмены заказов по причине отсутствия товаров на складе или некорректной цены;
• передавать актуальные сроки отгрузки товаров;
• сокращать сроки отгрузки, чтобы обеспечить максимально быструю доставку товаров покупателю.

Главная задача рейтинга в отделе продаж – дать менеджерам мотивацию выполнить и перевыполнить свой ежемесячный план. Кажется, как обычная табличка с цифрами может вдохновить на x3 по выручке? Может, проверили на себе и отделе продаж одного из наших клиентов. Делимся опытом.

Была задача: видеть работу менеджеров в реальном времени, ввести элемент экологичной конкуренции.

Что придумали: на основе интеграции amoCRM с Google-таблицами разработали «Рейтинг менеджеров». Автоматизированная таблица, в которую из CRM ежедневно загружаются данные по менеджерам:

Подробности технической реализации

Для отображения рейтинга этапам «Новая заявка», «Встреча назначена», «Договор подписан», «Аванс внесен», «Успех» были присвоены баллы, которые выводятся в отдельный столбец.

Менеджер поднимается в рейтинге по мере того, как набирает баллы. Пример логики присвоения баллов:

Также настроено условное форматирование:

Как рейтинг повлиял на работу отдела продаж

Последствие №1.

Менеджеры, которые находятся внизу рейтинга, активизировались. Во-первых, просто неприятно осознавать, что ты – один из последних. Во-вторых, если менеджер находится внизу рейтинга несколько недель подряд, РОП имеет все основания пристальнее изучить показатели его эффективности. Чтобы рейтинг всегда был перед глазами продавцов, мы настроили отправку статистики в общий чат отдела продаж в Telegram:

Последствие №2.

Неистовая, но добрая борьба между лидерами рейтинга. Были объективные показатели вроде выполнения личного ежемесячного плана продаж. Лидеры бились друг с другом так настойчиво, что в первую неделю месяца выполняли планы продаж больше, чем на 300%.

Плюс, мы ввели дополнительные баллы за дисциплину и качество работы, а также за лучший ежедневный отчет. У нас в ROCKET сотрудники каждый день отвечают телеграм-боту, как прошел их день и что они планируют делать завтра. Рассказывали об этом инструменте в нашем телеграм-канале.

Чтобы вырваться вперед один из продавцов «взломал» нашего бота ежедневных отчетов. Каждый сотрудник, заполнивший отчет, обычно получает мотивационную гифку в ответ. Но в один из дней в ответ на отчет пришло видеообращение:

Рейтинг вдохновил менеджеров на поиск новых решений в продажах, на смену подхода и отношения к своей работе. Она будто перестала быть просто работой, сотрудники начали отвечать на вопрос, почему то, что они делают – важно, хорошо, качественно и достойно признания коллег.

Последствие №3.

Менеджеры начали каждый день сверяться с планом по продажам. Да, это достижение. Потому что не все умеют выполнять план. Хотят выполнить его, так как KPI на нем завязаны, но что для этого нужно делать – не понимают.

Теперь они каждый день смотрят на факт/план и думают, как сделать, чтобы первый показатель превысил второй. В общем, нас очень вдохновил колоссальный эффект от простого решения. Увеличить выручку – задача всегда актуальная, но сейчас, когда во многих сферах в связи с последними событиями, есть просадка, она актуальна вдвойне.

Продавец — это лицо предприятия. Но как выявить самого эффективного продавца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является самым важным критерием? И как наградить лучших, чтобы не вызвать зависти других и мотивировать всю команду? Об эффективных методах оценки персонала с точки зрения компании рассказывают эксперты BEITRAINING.

Когда календарный год подходит к концу, наступает время подведения итогов и составления планов на будущий год. Правильная оценка результатов работы и их анализ являются залогом эффективного планирования и помогают улучшить работу как отдельного человека, так и фирмы в целом, а значит, напрямую влияют на прибыль предприятия.

«Задача менеджера — регулярно оценивать и направлять своих сотрудников, — уверена Аня Пабст, руководитель российского отделения тренинговой компании BEI. — Статистика и выявление лучших нужны не для того, чтобы сотрудники стремились «пройти по головам» в погоне за поощрением, а для того, чтобы вовремя выявлять проблемы отдельного работника и помогать ему решить их».

Для того чтобы оценить работу своих сотрудников, руководителю или менеджеру отдела продаж нужно выработать систему количественных и качественных индикаторов. Конечно, лучше всего заняться этим до начала периода, в течение которого требуется оценить эффективность персонала, поскольку лучше заранее знать, на что обращать внимание и какую статистику вести. Так что в конце года лучше делать задел на следующий. Если такой системы разработано не было, а выявить и простимулировать лучших продавцов все равно хочется, придется иметь дело с теми показателями, которые у вас в наличии.

Последовательный мониторинг имеющихся данных — это второй этап оценки. В сфере торговли практически всегда имеется налаженная система ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов, периодичность которой зависит от размеров и рода деятельности фирмы. Как правило, чем больше предприятие и его товарооборот, тем меньший временной отрезок отражается в отчете. В среднем ежемесячный отчет должен включать такие показатели, как план продаж (на какую сумму планируется продать), выручка (сколько продано в реальности), коэффициент обслуживания, средний чек и среднее количество единиц в чеке. В идеале дотошный менеджер должен каждый день обрабатывать следующие данные: выручку и какой процент она составляет от месячного плана, число посетителей, чеков и единиц проданного товара, а также сумму возврата.

Самый простой способ оценки продавца предполагает наличие сведений о количестве потенциальных клиентов, с которыми продавец провел переговоры, и количество завершенных сделок за тот же период времени. Тогда для расчета эффективности продавца менеджеру нужно поделить число завершенных сделок на количество потенциальных клиентов, с которыми продавец вступал в контакт, а затем умножить получившееся частное на 100%. (Например, продавец N за месяц контактировал со 150 клиентами, из них 15 купили товар, следовательно, его эффективность (коэффициент обслуживания) равна 10%.)

Другими количественными показателями могут служить также количество звонков, степень расширения клиентской базы, количество новых, постоянных и возвратных клиентов, средний чек и т. п. Однако учет только количественных показателей без оглядки на качественные может существенно повлиять на объективность оценки.

Эффектность не всегда эффективна

Лучший результат при оценке эффективности персонала дает комбинация количественных и качественных показателей. Ведь если использовать только приведенную выше формулу, можно промахнуться, сделав лучшим сотрудника, непрофессиональный натиск которого заставляет клиента сделать покупку и одновременно дать зарок никогда не иметь контактов не только с конкретным продавцом, но и фирмой в целом. Поэтому по возможности статистика должна учитывать количество повторных и/или постоянных клиентов, которые возвращаются к вам снова и снова.

Использование «голой» формулы без учета других показателей может обмануть вас еще в одном случае. Допустим, за соседним прилавком с продавцом N работает продавец M, который за тот же период времени пообщался всего с 80 клиентами, 10 из которых ушли от него, унося новые сапоги, тапочки или туфли. Согласно расчетам, эффективность этого сотрудника составит целых 12,5%, то есть на 7,5% больше, чем у общительного продавца N. Что же делать? Кто из них эффективнее? Ответить на этот вопрос поможет комбинация нескольких критериев оценки.

Так, нужно различать контакты с уже существующими, новыми и бывшими (сделавшими заказ два-три сезона назад) клиентами. Получить заказ, начав работать с незнакомыми людьми или контактами из базы данных, гораздо труднее и требует от сотрудника больших усилий, чем работа с постоянными клиентами. Поэтому, если формулы пришлись вам по вкусу, можно вычислить производственный рейтинг продавца, который отображает способность сотрудника сформировать клиентскую базу путем работы с потенциальным клиентом. Для этого нужно поделить количество повторно купивших клиентов на количество новых клиентов, а затем умножить получившееся число на 100%.

Подобным методом вычисляется и так называемый статусный рейтинг, который показывает способность сотрудника сформировать собственную базу постоянных клиентов. Для этого мы делим количество постоянных (регулярно покупающих) клиентов на количество новых клиентов и опять же умножаем на 100%. Получившиеся данные можно считать эффективными только с учетом такого важного показателя, как средний чек: ведь десять пар проданных тапочек все равно будут стоить дешевле, чем одна пара итальянских сапог новой модели.

Когда количество переходит в качество

Качественные показатели — столь же необходимый инструмент оценки персонала, как и показатели количественные. К качественным показателям относят качество работы с клиентами (хорошее подспорье — отзывы покупателей), работу с документацией, уменьшение количества рекламаций, уровень самоорганизации сотрудников, ответственность, пунктуальность, а также коммуникацию внутри команды. Открытая реакция на перемены, применение профессиональных знаний, готовность повышать квалификацию, умение общаться с трудными клиентами — все эти данные непросто перевести в цифры, но и не учесть нельзя.

Если в течение года ваша фирма пережила такое полезное, но весьма стрессовое событие, как участие в выставке, у вас есть хороший шанс оценить ваших сотрудников на всех ее этапах при подготовке, участии в выставке, оценке результатов — когда от всех работников требуется максимум упорства и старания. Поведение сотрудников в подобной «стрессовой» ситуации эффективно выявляет их сильные и слабые стороны. Здесь задействуются как количественные (новые деловые партнеры, количество проданных единиц товара), так и качественные (коммуникация с администрацией выставки, способность отличить потенциальных клиентов от праздно интересующихся, разрешение конфликтных ситуаций) показатели.

При оценке качественных показателей сложно соблюсти объективность. Взаимоотношения внутри команды, самоорганизация, ответственность — все эти качества сотрудников в глазах менеджера часто формируются в зависимости от его отношения к людям. «Самодисциплина и самоанализ — это то, без чего нельзя обойтись хорошему менеджеру, — считает Аня Пабст. — От качеств руководителя и его умения работать с подчиненными часто зависит успех предприятия в целом».

Оценивая эффективность персонала, не стоит забывать о том, что не все сотрудники пришли работать к вам одновременно. Новый сотрудник, который только осваивается на рабочем месте, гарантированно не сможет быстро достичь результатов старожила, который работает с постоянной клиентской базой и знает все о специфике деятельности вашего предприятия.

Период наставничества, когда новый работник осваивается в коллективе и включается в работу, длится в среднем 60 дней. Когда он заканчивается, освоившийся в новой среде сотрудник работает все более эффективно. Это первая часть цикла производительности, ритм которого индивидуален для каждого человека, при этом периодичность может составлять от 9 до 17 месяцев. Средний и наиболее распространенный показатель — один календарный год.

Во второй фазе сотрудники достигают самого высокого уровня производительности и уверены в себе. Затем наступает третья часть цикла, которая характеризуется снижением производительности. Причины этого возникают еще во второй, успешной фазе. По разным причинам в рабочем процессе возникают критические, непродуктивные моменты, которые характеризуются снижением производительности и часто влекут за собой потерю уверенности в себе и даже мысли об увольнении.

Таким образом, в течение года каждый из ваших сотрудников может пережить падение уровня производительности, и совсем не обязательно, что его производственный цикл совпадет с календарным годом и периодом, за который вы намерены выбрать самого эффективного работника.

Раздача слонов

Поощрение выявленных передовиков производства — задача хоть и приятная, но лишь чуть менее сложная, чем, собственно, процесс оценки эффективности персонала. Главное, чтобы праздничная «раздача слонов» послужила сплочению и мотивации сотрудников, а не посеяла в коллективе раздор. Возможно, в конце года поощрить стоит нескольких человек — «лучшего ветерана» и «лучшего новичка», а еще выбрать тайным голосованием лучшего сотрудника, которого таковым считают сами работники вашего предприятия.

Бонусы к фиксированной оплате труда — хороший способ поощрения. В этом случае сотрудник материально заинтересован в эффективной работе, ведь от его производительности зависит размер премии, но одновременно менее подвержен стрессу, поскольку знает, что часть зарплаты фиксирована и при неблагоприятных обстоятельствах он не останется на голодном пайке.

Не стоит забывать и о пользе нематериальных знаков внимания — поздравления перед коллективом, вручения грамоты или шуточного приза в виде воздушного шара, огромной картонной банкноты или памятного сувенира. Многие люди дольше помнят именно такие поощрения, становясь еще более лояльными к вашей фирме.

Мотивированный и уверенный в себе и собственном предприятии сотрудник — мечта любого руководителя, для достижения которой требуются усилия всех сторон. Прозрачные и эффективные методы оценки персонала составляют важную часть этих усилий и могут многое рассказать не только о сотрудниках предприятия, но и о ваших способностях руководителя.