Как составить рейтинг специалистов

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

1. Объем кредитования
2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

	Объем кредитования	% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)	% проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович	1 455 672	50%	72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич	1 859 488	8%	61,90%
Никитин Никита Николаевич	1 729 368	29%	62,50%

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

• Объем кредитования = 0,5
• % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
• % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

Время на прочтение
3 мин

Количество просмотров 1.6K

Рейтинг фрилансера на бирже удаленной работы – это один из важнейших показателей, который влияет на выбор заказчика. На некоторых существующих биржах фриланса система построения рейтинга специалистов далеко не объективна, поскольку отзывы о результате работы не всегда выставляются заказчиками: существует солидарный обмен отзывами между фрилансерами, не говоря уже о том, что отзывы можно покупать. В результате заказчики часто сталкиваются с некомпетентными специалистами, несмотря на то, что рейтинг у этих специалистов относительно высокий. В свою очередь, специалисты, имеющие достаточный опыт работы и высокий уровень профессионализма, но не повышающие свой рейтинг за деньги, оказываются в нижних рядах списков, незаслуженно оставаясь незамеченными работодателями.

Биржа удаленной работы PROhq предлагает своим пользователям систему построения честного рейтинга, который основан на объективных показателях, включая активность работы на сайте, взаимоотношения с клиентами и участие в опубликованных проектах. В совокупности эти критерии становятся отражением профессиональных и деловых качеств каждого фрилансера, что оказывает значительное влияние на принятие решения работодателей при выборе специалиста на исполнение проекта. При этом у исполнителя нет возможности поднять свой рейтинг на платной основе, соответственно, работодатель легко может отличить опытного специалиста от начинающего, а между фрилансерами возникает честная конкуренция.

В нашей статье мы поделимся секретами, как поднять свой ранг на PROhq.

Рейтинг исполнителя повышается каждый раз, когда специалист принимает участие в опубликованных проектах, получает положительные отзывы после их выполнения или оплату с использованием сервисов PROhq. Кроме того, при составлении рейтинга учитываются и многие другие показатели.

Основные составляющие ранга фрилансера:

• Активность работы на сайте PROhq

Этот показатель индексируется и обновляется биржей PROhq каждую неделю, отображая опыт фрилансера в использовании инструментов биржи и его лояльность по отношению к другим пользователям. Активность работы на сайте включает также в себя доход фрилансера, полученный с применением таких инструментов как «Безопасная сделка» и «Прямой платеж», общее количество выполненных этапов опубликованных на бирже проектов и отзывы, полученные от заказчиков. Отрицательно влияют на показатель активности штрафы, которые назначаются пользователю администратором биржи за нарушение правил сервиса, описанных в пользовательском соглашении.

Одним из инновационных критериев принимаемых в расчет можно назвать уровень дохода фрилансера. Легально работающие фрилансеры со временем смогут демонстрировать размеры своих гонораров. С одной стороны, это позволит адекватно оценивать уровень фрилансера. С другой, упростит заказчику выбор исполнителя на свой проект. Этот показатель является одним из основных в развитом англоязычном рынке, являясь объективным показателем всего, и квалификации и деловых качеств.

• Взаимоотношения с клиентами

Этот показатель также обновляется каждую неделю и отображает уровень качества взаимоотношения с клиентами и общий уровень сервиса фрилансера. В основе показателя лежат рекомендации, которые даются заказчиком исполнителю после выполнения проекта. Также сюда входят такие характеристики как средний доход с клиентов, полученный с использованием платежных инструментов биржи, количество клиентов и количество клиентов, обратившихся к специалисту повторно.

• Маркетинг

Обновляется еженедельно и отражает качество и количество информации о фрилансере. Здесь учитывается полнота сведений, которые представлены о специалисте на бирже PROhq, качество и размер портфолио, а также лояльность пользователя к антидемпинговой политике PROhq. Кроме того, маркетинг основывается на таких показателях как число приглашений специалиста в кандидаты проектов, количество навыков, которые фрилансер подтвердил с помощью официальных документов и тестов PROhq и количество пользователей биржи, которые вступили в партнерскую сеть фрилансера.

Ранг фрилансера отображается в его профиле, где заказчики могут с ним ознакомиться, попадая из поиска.

Подбирая исполнителя на свой проект, заказчик видит ранг фрилансера в интерфейсе проекта на конкурсе, где оценивает поступившие на проект отклики. Соответственно, чем выше ваш ранг, тем заметнее ваш отклик.

Таким образом, общий рейтинг фрилансера, зарегистрированного на бирже удаленной работы PROhq, весьма объективен и дает возможность каждому работодателю составить правильное представление о том или ином специалисте. В свою очередь, фрилансер ведет честную борьбу с конкурентами, повышая уровень своей популярности путем собственных положительных характеристик, что дает ему возможность выделиться в общем списке специалистов и привлечь внимание заказчика. На PROhq можно повышать каждый показатель, влияющий на ранг, в отдельности, что позволит не только повысить рейтинг, но и улучшит реальное качество услуг, а это уже скажется и на доходе фрилансера.

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было «массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма». Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как «Система рейтингов работников».

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды — у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей — публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам «стратегическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса — если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы — публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.

Обоснование эффективности рейтинговой системы

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

«Пирамида потребностей» А. Маслоу

/

/

/

/

/

/

/

/ Потребность

/ в самовыражении

/——————

/ Потребность в

/ уважении и признании

/————————

/ Потребность

/ в принадлежности

/ социальной группе,

/ причастности, поддержке

/———————————-

/ Потребность в безопасности

/ и защищенности

/—————————————-

/ Физиологические потребности

———————————————

Схема 1

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

Параллельное мотивирование

В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов <1>.

———————————

<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО «Газпром

добыча Ямбург»

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.

Итак, рейтинг работников в классическом понимании — это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего — к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.

Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.

Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий — в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО «Газпром». Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на «движение вперед», то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников — о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы — одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой «Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург», одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.

Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:

Рейтинг — показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее — СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество).

Персональный рейтинг — показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.

Рейтинговая система — метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

Программа «Система рейтингов» — программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.

Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:

— повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

— обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

— повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только «кулуарных бесед», но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.

Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей — условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: «Поиск потенциала», «Инновационная деятельность», «Научный потенциал». Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.

———————————

<2> Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.

<3> Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.

Таблица 1

Критерии оценки для направления «Поиск потенциала»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
1	2	3
Участие в научно-практической, научно-теоретической конференции	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в научно-практической конференции	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в проведении научно — технического семинара	+ 15 баллов	Календарный год
Участие в конкурсе «Лучший специалист», «Лучший по профессии», «Лучший рационализатор» и т.п.	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в конкурсе	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в культурно-творческих мероприятиях (выставки, КВН, викторины, концерты и т.п.)	+ 5 баллов	Календарный год
Занятие призового места при участии в культурно — творческих мероприятиях	+ 10 баллов за занятие призового места в команде	Календарный год
+ 20 баллов за 1 место (личное участие)
+ 15 баллов за 2 место (личное участие)
+ 10 баллов за 3 место (личное участие)
+ 20 баллов за специальный приз (личное участие)

Таблица 2

Участие в спортивных мероприятиях (календарный год)

Уровень проведения спортивных соревнований, идущих в зачет рейтинга	Личное первенство (призовое место)	Командное первенство (занятое место)	Участие в соревнованиях
I	II	III	I	II	III
Газпром добыча Ямбург (уровень проведения соревнования не ниже, чем межфилиальный)	+20	+15	+10	+10	+7	+5	+3
Новый Уренгой (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+35	+30	+25	+20	+15	+10	+5
Россия, международные соревнования (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+50	+45	+40	+30	+25	+20	+10

Официальный статус участника команды или участника в личном первенстве определяется списком за подписью руководителя не ниже заместителя генерального директора, курирующего данный вид спорта, или руководителя (заместителя) профсоюзного комитета Общества.

Направление II. Инновационная деятельность

Направление разработано для повышения заинтересованности работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и отрасли в целом. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 415 условно принятых баллов.

Таблица 3

Критерии оценки для направления

«Инновационная деятельность»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Участие в выставке научно — исследовательских работ и технического творчества	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в выставке научно-исследовательских работ и технического творчества	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Подача надлежаще оформленной заявки на рационализаторское предложение	+ 10 баллов	Календарный год
Подача надлежаще оформленной заявки на изобретение	+ 15 баллов	Календарный год
Внедрение рационализаторского предложения в Обществе	+ 25 баллов	В течение 2 лет
Использование изобретения в Обществе	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Использование изобретения в отрасли (на других предприятиях)	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для Общества	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для отрасли (на других предприятиях)	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Направление III. Научный потенциал

Направление разработано для поиска и развития научного и научно-прикладного творчества работников Общества, направленного на развитие фундаментальных знаний в области профессиональной деятельности. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 275 условно принятых баллов.

Таблица 4

Критерии оценки для направления «Научный потенциал»

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Публикация в сборнике к научно — практической, научно-теоретической конференции	+ 5 баллов	Календарный год
Публикация в СМИ Общества на профессиональную тему	+ 10 баллов	Календарный год
Публикация в отраслевых СМИ на профессиональную тему	+ 15 баллов	Календарный год
Публикация в федеральных СМИ на профессиональную тему	+ 20 баллов	В течение 2 лет
Издание монографии	+ 20 баллов	Постоянно действующий показатель
Предоставление гранта генерального директора	+ 15 баллов	В течение 2 лет
Предоставление гранта им. Маргулова А.Р.	+ 15 баллов	В течение 3 лет
Защита кандидатской диссертации и присвоение ученой степени кандидата наук	+ 75 баллов	Постоянно действующий показатель
Защита докторской диссертации и присвоение ученой степени доктора наук	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Суммирование баллов и поощрение лидеров

Общее количество установленных баллов по трем направлениям суммируется и отражается в персональном рейтинге участника Совета в программе «Система Рейтингов» (см. пример 1).

Текущий персональный рейтинг активности выражает обоснованное мнение Совета об уровне инновационного, научно-технического и творческого потенциала члена Совета, о его готовности применять свои знания и способности в практической деятельности.

Данные системы рейтинга являются прямым источником объективной информации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) качествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руководителей, специалистов по оценке персонала Управления кадров и социального развития Общества при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня.

Пример 1.

Веб-страница программы «Система Рейтингов членов СМСиУ

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Рисунок

Персональный рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период, поступающей от членов Совета, почетных членов Совета, а также соискателей на участие в Совет, и ранжируется по признакам (критериям) с присвоением определенного числа баллов за каждый признак. Баллы регулярно (с периодичностью раз в неделю) вносятся оператором Совета в программу системы рейтингов, которая размещена в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий». Оператор (и его дублер) назначается председателем Совета и руководителями секций из состава членов Бюро Совета.

Информация для внесения в «Систему рейтинга» может быть получена оператором Совета из регистрационной карты, размещенной в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий», анкеты, текущего заявления члена Совета о внесении данных о проделанной работе с указанием реквизитов документов и/или приложением иных доказательств выполнения работы. Баллы суммируются программой «Система рейтингов» в течение календарного года с возможностью просмотра персональных рейтингов в любой момент реального времени каждому пользователю сети передачи данных Общества, а также через интернет-киоски, установленные в п. Ямбург и п. Новозаполярный. Реализована возможность перехода на личную страничку участника рейтинга с подробной историей и анализом составляющих частей суммы баллов, присвоенных члену Совета.

Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые 10 человек из числа наиболее активных участников Совета) представляются руководством СМСиУ к поощрению работодателем по инициативе Бюро Совета. Вид поощрения предоставляется победителям на выбор, с учетом их пожеланий и реального вклада (см. таблицу 5). При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета из числа активных участников, имеющему более длительный стаж в СМСиУ. Возможен вариант награждения до 10% от числа активных участников СМСиУ.

Таблица 5

Меры поощрения лидеров персонального рейтинга (бонусы)

N п/п	Вид поощрения (бонуса)
1	Ходатайство перед работодателем о предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска для осуществления и подготовки к научным, инновационным работам в рамках деятельности, поддерживаемой Советом молодых специалистов и ученых ООО «Газпром добыча Ямбург», продолжительностью 10 календарных дней (на основании ч. 2 ст. 116 ТК РФ)
2	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении отпуска в удобное для работника время
3	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении путевки на оздоровление
4	Ходатайство перед работодателем о возможности поездки на зарубежное производство или любое предприятие РФ с целью изучения передового опыта
5	Ходатайство перед работодателем по решению вопроса о назначении надбавки за высокие достижения в труде на следующий учетный период после отчетного (за успехи в инновационной деятельности)
6	Ходатайство перед работодателем о размещении фотографии лидера рейтинга по итогам года на Доске почета (Аллея Славы) ООО «Газпром добыча Ямбург»
7	Ходатайство перед работодателем о поощрении деятельности лидеров рейтинга изданием приказа по Обществу с выплатой денежной премии, с вручением почетной грамоты за активное участие в научно-практической и научно-теоретической деятельности Общества
8	Рекомендации Совета на участие в акциях по награждению руководством Общества за индивидуальные заслуги и в иных мероприятиях с участием топ-менеджмента Общества
9	Вручение вымпела «Лидер рейтинга Совета молодых специалистов и ученых ООО «Газпром добыча Ямбург» с указанием места в рейтинге и направления деятельности в рамках Совета
10	Ходатайство о выплате авторам дополнительного денежного вознаграждения за успехи в области рационализаторского движения в Обществе ко Дню рационализатора

Итоги по результатам работы за год в рамках Совета подводятся без выплаты премий в 12.00 часов по московскому времени 25 декабря каждого календарного года. В период с 25 по 31 декабря Бюро Совета выносятся предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы за достижения и результаты работы в этот период переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги публикуются в СМИ Общества и в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий».

Результаты внедренного ноу-хау в деятельности СМСиУ Общества будут служить отправной точкой для совершенствования деятельности других СМСиУ, а также средством повышения имиджа самого Совета и его участников, зарекомендовавших себя своим трудом и упорством в достижении позитивных целей.

Возможности системы рейтингов работников

Индивидуализация критериев

Несомненно, на каждом конкретном предприятии существуют свои особенности, цели и задачи. Служба управления персоналом может разрабатывать свои критерии, которые пойдут в зачет работникам. Рейтинг сотрудников может формироваться как для отдельных категорий работников родственных профессий (например, такие составляющие рейтинга: 30% по узкопрофессиональным качествам, 30% по личностным качествам, 40% по общеделовым качествам), так и для отдельных структурных подразделений.

В нашем первом опыте мы использовали только положительные результаты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Возможно, часть менеджеров захочет использовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников (например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленных приказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтинга будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения, по нашему мнению, можно применять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние 10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию. Однако учет отрицательных результатов в таких системах может повлечь риск увеличения количества трудовых споров.

Соответствие принципам правового регулирования

Общие принципы работы системы рейтингов персонала не противоречат правовому регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, таких как обеспечение равенства прав и возможностей работников без дискриминации, поскольку каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Лидерами рейтинга становятся работники с лучшими деловыми качествами и те, которые добились конкретных успехов в той или иной области, поддерживаемой предприятием (что также не противоречит Трудовому кодексу). Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Это определение дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (с изм. от 28.12.2006).

Области применения рейтинговых систем работников

Рейтинговые системы персонала могут использоваться:

— в работе с новыми сотрудниками и молодыми специалистами, что, несомненно, даст эффект по ускорению адаптации и лучшему применению на практике знаний, полученных в высших учебных заведениях;

— в работе по развитию персонала, например для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию (из числа самых низких в рейтинге);

— для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности, должности главных специалистов;

— для повышения активности работников в области поиска инноваций и рационализации;

— для разработки и оптимизации систем оплаты труда. В случае если внедрение системы рейтингов работников покажет себя с эффективной стороны, то элементы, составляющие систему рейтинга, могут быть включены в систему оплаты труда на предприятии, например при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия.

Первые итоги внедрения системы

Говоря о первых предварительных итогах внедрения в нашей компании «Системы рейтингов работников» (по состоянию на июль 2008 г.), можно отметить, что активность молодых специалистов увеличилась, их достижения стали публичными, часть наиболее деятельных работников стали кандидатами в кадровый резерв. Двое активных участников рейтинга стали Инженерами года.

Принцип формирования рейтингов уже взят на вооружение техническим отделом Общества, отвечающим за работу в области рационализации и изобретений и посчитавшим метод одним из эффективных инструментов по стимулированию данного вида деятельности. Окончательные итоги будут подведены позднее. Ближайшие результаты данной инновации будут всесторонне оценены, и на основе этих данных при необходимости может быть выстроен прототип рабочей модели рейтинга для всех работников ООО «Газпром добыча Ямбург».

По прогнозам отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, в XXI в. способность персонала к «выживанию» внутри современных корпораций будет все больше зависеть от их конкурентного преимущества в достижении более высокой производительности труда, профессиональной компетентности и активной жизненной позиции, чему, несомненно, будут способствовать системы рейтингов работников.

Б.Санников

Ведущий инженер

отдела дисциплины и трудовых отношений

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Н.Маслаков

Заместитель начальника

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Д.Рубайло

Инженер второй категории

отдела развития персонала

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Подписано в печать

29.01.2009