Как составить схему управления проектом

Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.

Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.

В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.

Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:

• цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
• бюджет проекта и график финансирования;
• команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
• задачи проекта и график их выполнения;
• матрица рисков проекта и план их минимизации.

Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.

Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.

Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.

Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.

Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.

Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.

В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.

Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.

В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.

Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:

• R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
• A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
• I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.

Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.

Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.

Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.

Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.

Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.

Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.

Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.

Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.

Базовые варианты схем управления проектом

   Различают следующие варианты
схем управления проектом: «Основная»
система. Руководитель (менеджер)
проекта — представитель («агент»)
заказчика, финансовой ответственности
за принимаемые решения не несет. Им
может быть любое юридическое или
физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицензию на профессиональное
управление. В этом случае менеджер
проекта обеспечивает координацию и
управление ходом разработки и реализации
проекта, в контрактных отношениях с
другими участниками проекта (кроме
заказчика) не состоит.
   Преимущество
системы — объективность проект-менеджера,
— ответственность за результаты проекта
целиком возлагается на заказчика.
   Система«расширенного управления».
Руководитель (менеджер) проекта —
принимает ответственность за проект в
пределах фиксированной (сметной) цены.
Менеджер обеспечивает управление и
координацию процессов проекта по
соглашениям между ним, заказчиком и
участниками проекта. Как и в «основной»
системе, им может быть любое юридическое
или физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицо — участник проекта, имеющее
лицензию на профессиональное управление
и способное отвечать по своим обязательствам
перед заказчиком. Проект-менеджер
управляет проектом, координирует
поставки и работы по инжинирингу. В этом
случае ответственность возлагается на
менеджера проекта в пределах контрактных
условий.
   Система«под
ключ». Руководитель (менеджер)
проекта — проектно-строительная фирма,
с которой заказчик заключает контракт
«под ключ» с объявленной стоимостью
проекта.

      Примечания:
   *)
Группы процессов могут совмещаться во
времени;
   **) Классификация
разработана по материалам, размещенным
на сервере компании А-Ргоjесt.

Рис. 1.1.6. Классификация процессов
управления проектами

1.2. Зачем нужно управлять проектами

   Без преувеличения можно
сказать: в сегодняшней России происходят
наиболее масштабные изменения в
экономике, управления, укладе жизни.
Эти изменения не только масштабны, но
и беспрецедентны — ни в одной другой
стране мира за столь короткий срок не
происходила коренная ломка одной
экономической системы и формирование
другой.
   Такое многообразие
процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных,
технических, организационных, экономических
проектов. Если научиться этими проектами
управлять, а руководители, призванные
принимать решения, будут прислушиваться
к рекомендациям профессиональных
управляющих проектами, можно утверждать:
проводимые в стране реформы будут идти
успешнее.
   Вместе с тем
понятно, насколько сложно разработать
и реализовать на практике систему
управления, адекватную жизненным
реалиям.
   Поэтому было бы
преувеличением сказать, что методология
управления проектами является панацеей
от всех сбоев в механизме реформ.

   Отметим главные области
изменений в сегодняшней России, являющиеся
предпосылками применения и одновременно
потенциальной сферой интересов изучаемой
дисциплины:
    — ликвидация
планово-распределительной системы,
основанной на принудительном и волевом
администрировании, начало формирования
правовой системы регулирования;
   —
изменение отношений собственности
(разгосударствление предприятий и
организаций, акционирование, приватизация
и др.);
   — процесс демонополизации
производителей различного рода товаров
и услуг;
   — изменение рынка —
переход к относительному балансу
предложения и платежеспособного
спроса;
   — изменение
организационных форм (в соответствии
с изменениями отношений собственности
и рынка), сопровождающееся децентрализацией
управления и постепенной передачей
определенных функций на места;
   —
изменение производственной системы,
«подстраивающейся под рынок»;
   —
изменение методов и средств управления
— в частности, переход на идеологию
программного управления;
   —
отмена государственной монополии в
области внешней торговли;
   —
формирование рынка инвестиционных
проектов, недвижимости, ценных бумаг,
подрядных и других работ;
   —
создание рынка инвестиционных компаний,
инжиниринговых и консалтинговых фирм,
предлагающих свои услуги в области
экономической, управленческой,
информационной поддержки проектов;
   —
появление в инвестиционной сфере первых
проектно-ориентированных структур,
создаваемых как на основе государственных,
так и частных предприятий и компаний;
   —
определенные изменения в психологии
управленцев;
   — развитие новых
информационных технологий;
   —
активное привлечение к реализации
инвестиционных проектов иностранных
подрядчиков и инвесторов, которые
традиционно широко используют методологию
управления проектами;
   —
создание новых рыночных структур,
работающих с проектами (инвестиционные
фонды, финансовые компании, коммерческие
банки и др.), которые строят свою работу
на проектной основе.
   Объективно
возрастает сложность управления
экономикой в связи с увеличением числа
субъектов управления, усложнением их
действий, снижением уровня профессионализма
управленческого персонала. Современная
инвестиционная политика направлена на
финансирование проектов, реализуемых
в минимальные сроки и способных принести
максимальную прибыль. В таких условиях
новый метод становится проверенным
инструментом реализации любых проектов
необходимого качества, в установленные
сроки, в рамках принятого бюджета.
   Вместе
с тем, имеется ряд ограничений, существенно
сдерживающих распространение новой
методологии как для управления крупными
проектами, так и комплексными программами.
К ним относятся: общий спад производства
и неустойчивое функционирование
экономики; недостаточная политическая
стабильность (как дополнительный фактор
риска); резкое сокращение государственных
инвестиций и спад инвестиционной
активности; устойчиво высокая инфляция;
недостаточная развитость кредитно-финансовой
и банковской систем, сдерживающая оборот
инвестиций и капиталов; отсутствие
надежной системы обеспечения гарантий
и льгот для инвесторов — в том числе
иностранных.

Соседние файлы в папке Кн-ПАС

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Зачем нужен план управления проектом, как его разработать и можно ли самому его разработать? Конечно, наша статья не заменит работу проектного менеджера, но поможет понять, как разработать основы плана управления проектом в Worksection и чем хороший план отличается от плохого.

Что такое план управления проектом?

План управления проектом — документ, который описывает, как выполнять проект, какие критерии успешности проекта и как его завершить. В плане отображается пять этапов жизни проекта:

1. старт
2. планирование
3. выполнение
4. мониторинг выполнения
5. завершение.

В создании project management plan участвуют проектный менеджер, команда проекта и ключевые стейкхолдеры — люди и организации, которые влияют на проект: инвестор, заказчик, акционеры.

У плана проекта нет единственно правильной структуры и формата работы. Поэтому в статье мы расскажем о важных элементах плана управления проектом и о том, как упростить его создание.

Из чего состоит план управления проектом?

В начале указывают резюме плана и краткое описание:

• в резюме описывают цели, ожидаемые результаты, проблему проекта и её решение;
• в кратком описании плана описывают ключевые элементы проекта, которые подробно раскрываются в плане управления проектом.

В project management plan входят три базовых плана:

• базовый план содержания и границ проекта. Содержит цели, задачи, критерии успешности проекта.
• базовый календарный план проекта. Содержит границы проекта, сроки начала и завершения отдельных задач.
• оценка базовых затрат проекта. Содержит оценку ресурсов, которые нужно потратить на выполнения проекта.

На основе базовых планов разрабатывают рабочие планы управления отдельными элементами проекта: сроками, затратами, ресурсами. В рабочих планах проектный менеджер описывает, что и как вы будете делать, как будете следить за выполнением отдельных элементов проекта.

В Worksection диаграмма Ганта показывает разницу между базовым и рабочим планом. Так, границы проекта в базовом плане отмечены синим цветом, а вовремя завершенные и просроченные задачи в рабочем плане — зеленым и красным соответственно.

Например, в рабочем плане управления командой проекта прописывают, кто попадет в команду проекта. Так, для того, чтобы внедрить систему лояльности для клиентов, понадобится руководитель проекта (менеджер), аналитик, специалист по внедрению, разработчики и аккаунт-менеджер.

В рабочем плане управления жизненным циклом проекта определяют, как долго продлится проект. Это легко сделать при работе по методологии Waterfall, в которой фазы проекта идут в четкой последовательности. А вот в Agile не получится спланировать проект от начала и до конца. Так, ретроспектива в первом спринте Scrum приведет к изменению планированию в другом спринте.

1. Определите стартовые условия разработки плана.
   Определите, с кем вы будете разрабатывать план, где и когда. Также пропишите методики (например, брейншторминг) и программы для планирования проекта (Worksection, Microsoft Visual Studio), которые будете использовать.

   

2. Определите стартовые условия проекта.
   Опишите содержание проекта, список требований к управлению и результатам проекта. К примеру, вы хотите запустить годовой проект по продаже неоновых спиннеров с принтами супергероев. Успех проекта подразумевает продажу 100 тысяч единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего проект будет завершен.

   

3. Определите, какие задачи будет выполнять проектная команда, а какие вы отдадите на аутсорс.
   Поговорите с командой перед стартом — так вы лучше поймете компетенции и заинтересованность участников в будущем проекте. В Agile-манифесте справедливо отмечено: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана… доверьтесь им».

   

4. Выстройте иерархическую структуру работ (WBS), разбив проект на меньшие куски.
   WBS — это деление проекта на конкретные результаты для достижения целей проекта. Например, в проекте неоновых спиннеров один из крупных элементов WBS — «Купленный и обустроенный склад». Он включает в себя несколько элементов-результатов: «Согласованные стоимость и сроки передачи», «Посещенные 10 потенциальных объектов», «Разработанная система логистики», «Заключенный договор».

   

5. Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними.
   Так, построить региональный склад для хранения спиннеров можно только после анализа рынка и расчета логистики в этом районе.

   

6. Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи.
   Сосредоточьтесь на «идеальных» для задач требованиях, чтобы не начать подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта.
7. Оцените, сколько времени и денег вы потратите на выполнение задач.
   

   

   
   

8. Разработайте критический путь проекта.
   Методика критического пути хороша для продуктового бизнеса. В Worksection критический путь можно построить через диаграмму Ганта.

   

9. Создайте календарный план проекта.
   Отметьте начальную, промежуточные и конечную даты. Например, начальная дата — 1 ноября, запуск проекта, 1 декабря, 31 декабря, 15 января — промежуточные даты продаж в честь праздников, 20 февраля — конечная дата, подведение итогов.

   

10. Рассчитайте стоимость проекта.
11. Уточните требования к качеству. Каким стандартам качества должны отвечать изготовленные спиннеры? Какие условия хранения должны быть на складах, чтобы принты на спиннерах не отслаивались, а краска — не слезала?
12. Назначьте ответственных по задачам.
    
    
13. Определите, как вы будете работать с ключевыми стейкхолдерами.
    Подберите каналы связи и определите степень вовлечения стейкхолдеров в работу над проектом. Будет ли инвестор влиять на ассортимент принтов и цвет спиннеров? Смогут ли акционеры добиться досрочного завершения проекта в случае его неудачи в первые 3 месяца? Наладив коммуникации со стейкхолдерами, вы сможете выработать единое видение проекта.
    

    

    
    
    

14. Просчитайте риски.
    В примере со спиннерами это может быть перенасыщение рынка, судебный иск о нарушении авторских прав, нарушение поставщиком условий договора. Анализируя риски, используйте данные с предыдущих пунктов.
15. Запишите ограничения проекта.
    Детали спиннеров доставляют из Китая, которые собирают в Украине. Такая схема ограничивает возможность жестко контролировать качество материалов и быстро переналадить производство в случае брака.
16. Проверьте все пункты плана.
    Что вы упустили, а что оказалось лишним? Доработайте список закупок и согласуйте план со стейкхолдерами — у вас на руках готовый план управления проектом!

5 вопросов для проверки плана управления проектом

1. Почему? Какую проблему решает проект, в чем его ценность?
2. Что? Какие главные результаты (deliverables) проекта? Что сделать для его успешного завершения?
3. Кто? Кто работает над проектом и за что отвечает каждый из участников проектной команды?
4. Когда? Когда проект начнется и закончится? Когда будут достигнуты контрольные точки (milestones)?

Любой проект начинается с идеи, затем ставится цель и в итоге проект завершается результатом.

Например, девушка делает классные торты. У неё рождается идея зарабатывать на своём умении. Она ставит цель: открыть свою кондитерскую. Когда девушка этого достигает, проект запуска кондитерской реализован.

Ниже разберёмся, что такое структура управления проектом, зачем её создают и как поэтапно разработать структуру проекта.

Что такое структура проекта

Структурой проекта называют систему элементов, которые нужны для успешной организации проекта. Такими элементами являются:

• цели, а также желаемые результаты проекта;
• бюджет с графиком финансирования;
• матрица для распределения ответственности и участники проекта;
• задачи вместе с графиком их выполнения;
• матрица рисков вместе с планом снижения негативных последствий.

Зачем нужна структура проекта

Структура реализации проекта создаётся, чтобы достичь цели проекта при оптимальном соотношении не только качества с ценой, но и потраченного времени.

Все руководители были бы счастливы, если бы проект можно было сделать максимально быстро, с высоким качеством да ещё дёшево. Но мы живём не в таком идеальном мире, где это возможно.

Поэтому в любом проекте основную ставку возможно сделать лишь на два фактора из трех. Принцип приоритета двух факторов является основным в управлении проектами.

Допустим, небольшая строительная компания занимается проектом постройки торгового центра. Если руководство фирмы хочет сделать работу быстро и дёшево, то снизится качество работ. Так как им придется нанять сразу много строителей, чтобы работы завершить быстрее. Фирма предпочтёт небольшому числу профессионалов, толпу гастарбайтеров.

Если фирма будет строить быстро и качественно, уже не получится дёшево. Потребуется привлечение высокооплачиваемых профессионалов. Такие работники всё сделают быстро и качественно, но им придётся хорошо заплатить.

Если торговый центр строить качественно, но при этом дёшево, потребуется больше времени. Потребуются классные строители, но привлечь большое количество таких профессионалов не получится, поскольку это будет дорого. Поэтому придётся вести работы ограниченным числом профи в своём деле. Они всё сделают качественно, но не так быстро, как толпа плохо обученных гастарбайтеров.

Как сделать структуру проекта

Разработка структуры проекта нужна для выделения приоритетов и их грамотной балансировки. Дальше разберёмся, как разделить структуру работы над проектом на семь частей. 

1. Что нужно делать и для чего? Чтобы ответить на этот вопрос создаётся интеллект-карта под названием «дерево целей». В центре прописывают главную цель проекта. К ней подписывают задачи, которые надо выполнить, чтобы добиться этой цели. Ко всем задачам приписывают подзадачи. К всем подзадачам приписывают второстепенные подзадачи  и так дальше. В итоге получается карта, на которой в центре прописано общее, а чем ближе к краю, тем более частное. Вот такая иерархическая структура проекта. Чем подробнее всё прописано, тем лучше.

В примере со стройкой основная цель — построить торговый центр. Задачи — закупить стройматериалы, нанять работников, провести строительные работы. Задача строительных работ делится на подзадачи: вырыть котлован, заложить фундамент, построить стены и прочие. Задача заливки фундамента делится на подзадачи: уложить песчаную подушку, установить опалубки, провести армирование.

2. Как делать? При втором шаге решают, в каком порядке решать задачи с подзадачами. Определяют между ними связи. Для примера, вначале укладка фундамента, затем нанимают специалистов по возведению стен, затем эти стены строят, потом делают перекрытия между этажами центра.

Благодаря второму шагу получается сетевая модель проекта. Она помогает разобраться, как быстрее завершить проект и все его этапы. Становится ясно, что и когда именно нужно делать. Также, по сетевой модели становиться виден критический путь проекта — цепочка задач, без решения которых проект не завершить.

О планировании и постановке задач читайте статью.

3. Когда делать? А здесь уже опираясь на сетевую модель проекта составляют график выполнения работ, прописывают сроки начала и окончания.

Сначала на базе собственного опыта и опыта коллег прикидывают длительность всех рабочих процессов, затем анализируют, реальны ли такие сроки в данном случае. В нашем случае смотрят, сколько получится использовать строителей и техники, и сколько своего времени на эти работы смогут выделить все участники строительства.

Лучше на этом этапе понять, что для поддержания нужного темпа стройки не хватает ещё одного крана или троих сварщиков. Чем это выяснится уже в процессе работ и сорвёт все сроки.

4. Кто делает? При этом шаге чётко распределяют роли внутри команды проекта. Кто закупает материалы, кто занимается решением бюрократических вопросов, кто ищет работников. Лучше это сделать сразу и всё прописать. Чтобы по ходу реализации проекта не начинались конфликты из-за того, кто и что должен делать.

В таком распределении хорошо помогает матрица RACI. По вертикали прописывают сами задачи, по горизонтали — кто их выполняет. На их пересечениях ставят буквы, по которым понятна степень ответственности:

• R (responsible) — отвечающий за часть задачи или подзадачу. Например, сотрудник, который отвечает за найм монтажников.
• А (accountable) — отвечающий за всю задачу целиком. Он делегирует подзадачи R-участникам. Например, отвечает за найм всех специалистов для стройки торгового центра.
• С (consult) — отвечающий за консультирование по вопросам, в которых он компетентен. Это эксперт. Например, строитель с опытом возведения торговых центров.
• I (informed) — тот, кто всегда должен быть в курсе, на какой стадии находятся работы. У нас это руководитель стройки. Все участники, ответственные за свои направления, должны держать его в курсе, если случаются какие-то задержки.

5. Во сколько обойдётся проект? Только после проработки первых четырёх пунктов берутся за бюджет проекта. Если же проект начинают без чёткой структуры, денег может и не хватить чтобы его завершить. Либо придётся снижать качество. Неожиданно могут проявиться какие-то неучтённые задачи, требующие расходов.Например, заранее не прописали все подзадачи для выполнения требований пожарной безопасности. 

На пятом шаге всегда можно вернуться к первому пункту и прикинуть: точно ли нужен компании этот проект по такой цене? Лучше задаться таким вопросом в этот момент, чем в процессе реализации понять, что денег на его завершение не хватает.

6. А что, если?… На шестом этапе готовят матрицу рисков. Нужно заранее предусмотреть, какие могут случиться неприятности, и как от них можно будет защититься.

Стоит прописать все сценарии, которые ведут к срыву сроков, ухудшению качества и к удорожанию проекта. Затем их следует обсудить с командой проекта, чтобы совместно проработать планы преодоления проблем. Потом в случае цейтнота уже не придётся ломать голову, как спасать проект. Достаточно будет приступить к реализации заранее подготовленного плана.

Например, пропали стройматериалы у одного поставщика, а у команды проекта заранее подобраны другие поставщики. И даже проведена проверка качества их товаров.

7. Всё начинать снова.  Рекомендуется повторить все шесть предыдущих шагов не менее трёх раз. Практика показывает, что в результате структура становится более детальной. В неё получается добавить многое, что не пришло в голову с первого раза.

Вместо послесловия

Подробная структура проекта позволит после его запуска не терять время на раздумья, что и когда делать, кому и что поручить. А просто выполнять поставленные задачи.

Для этого структуру проекта с «деревом целей», сетевой моделью проекта, графиком выполнения работ, матрицей RACI, бюджетом и матрицей рисков нужно не прятать куда подальше. Её лучше всегда держать под рукой при реализации проекта. И сверять все действия с наработанными материалами.

Также читайте: Как выбрать сервис для управления задачами и проектами

Неудачное планирование проекта может привести к провалу еще до начала работы над ним. Но вы сможете избежать бесконтрольного расширения его объемов и раздувания бюджета и достигнете намеченных целей. Однако сесть и распланировать весь проект не так просто, как кажется. Как предугадать, сколько времени займет выполнение задач? Как превратить ожидания заинтересованных сторон в конкретные результаты работы? А вдруг что-нибудь пойдет не так? Как составить идеальный план управления проектами?

Мы собрали советы от пяти опытных специалистов, которые точно знают, что нужно для создания успешного плана проекта. 

Главные составляющие плана управления проектом

Что нужно включить в план управления проектом? По мнению Элизабет Харрин, известного блоггера, пишущего об управлении проектами, тщательно проработанный план проекта включает следующие элементы:

Wrike — система планирования управления проектами, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте, чтобы улучшить планирование!