Как составить систему бизнеса

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 45K

Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.

Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.
Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь. Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.

Цель бизнеса

Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:
Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.
Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток!
Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.

Структура бизнеса

Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ).
Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Итак, мы договорились, что

Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.

На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях:
Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется.
В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов».
Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций.
Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию
Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы.
Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется.
Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную.
Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» — ухудшает, «воспроизводить музыку» — никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.

Управление бизнесом

Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция.
Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов.
При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов. Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.
Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!

Структура этого документа

Если не считать данного раздела и заключения, то документ разбит на четыре части, описывающие компанию с разных сторон, а именно:

• Бизнес-процессы;
• Финансы;
• Люди;
• Рынок;

Важно понимать, что разнесение в разные разделы не означает, что эти составляющие изолированы друг от друга и могут рассматриваться раздельно. Такое деление весьма условно и продиктовано разницей в подходах к описанию, но не более.
Раздел «Бизнес-процессы» является самым значимым в документе, поскольку процессный подход имеет обширнейший инструментарий для построения и описания эффективных организаций. При этом я абсолютно уверен, что построение структуры процессов первично при рассмотрении любой системы. Сначала необходимо понять, ЧТО делает система, а потом уже при помощи КАКИХ ресурсов.
«Финансы» следуют сразу же за бизнес-процессами, поскольку, как мы отмечали ранее, являются необходимым условием жизнеспособности компании. Помимо этого описание финансовых потоков очень близко к процессному подходу и во многом перекликается с ним.
Следующим шагом представляется разумным скоординировать людей, составляющих нашу организацию, поскольку без них два предыдущих пункта являются не более чем красивой теорией.
И финальный этап – «рынок», поскольку мы можем производить самый лучший продукт, за самые маленькие деньги усилиями самых талантливых людей, но если он не нужен на рынке, то всё вышеописанное не имеет смысла.
Ещё раз акцентирую внимание, что расположение разделов в этом порядке не означает, что мы сначала делаем одно, потом второе и т.д. Любое наше решение мы ОБЯЗАНЫ рассматривать с этих четырёх точек зрения ОДНОВРЕМЕННО. Представленный порядок – не более чем способ повествования.
Построение эффективных бизнес-систем. Глава 2.1 Бизнес-процессы: Словарь. Поточный подход. Бизнес и трубопроводы

Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект…», но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «…нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ… ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов	Краткое описание содержания процессов	Входы	Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1986531-kak-postroit-biznes-sistemu-rabotauschuu-kak-chasy

Апрель 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Техническое задание на автоматизацию предприятия

Если не заниматься систематизацией бизнеса, он будет развиваться хаотично и неравномерно. Но всего за 9 шагов вы можете построить систему эффективного бизнеса.

Первый шаг: поставьте цель

Собственник – тот, кто создал бизнес, придумал продукт, должен быть вдохновляющей силой для всей фирмы, локомотивом, ведущим команду вперед. Именно собственнику необходимо позаботиться о постановке общей для компании цели.

Цель должна вдохновлять и мотивировать всех сотрудников фирмы. Если собственника волнуют только личные интересы – покупка недвижимости, имущества, путешествия, то это не сможет настроить команду на слаженную работу. У коллектива должна быть общая деловая идея, миссия. Миссию можно сформулировать и опубликовать на сайте компании, например, в разделе «О нас».

Когда владелец занят текущими ежедневными задачами, он даже при желании не может заниматься построением стратегии – поиском новых рынков сбыта, сделками с новыми партнерами, выходом продукта в другие регионы. Собственник в таком случае постоянно общается с сотрудниками, топ-менеджерами, сам ищет нужные документы, передает деньги из кассы, проверяет склады, что отнимает много времени и сил.

Как только владелец делегирует оперативные задачи другим лицам, у него освобождаются руки для более серьезных действий – поиска новых рынков сбыта и партнеров, внедрения передовых технологий, поездок на конференции, стратегического планирования.

Поэтому главная обязанность собственника в системе бизнеса – заниматься развитием в управлении, выходить сначала на тактический уровень руководства, а затем – на стратегический.

Примеры целей:

• увеличить годовую прибыль на 25 %;
• выйти в течение двух лет на новый рынок – в регион, город, другую страну;
• открыть 20 новых магазинов за 3 года;
• за 5 лет открыть новое направление.

Цель должна отражать, куда движется бизнес, для чего сотрудники выполняют свою работу.

Второй шаг: декомпозируйте цель

Декомпозиция цели заключается в том, чтобы разделить ее на конкретные шаги. Если вы хотите в течение трех лет открыть 20 новых магазинов, то разбейте эту цель на годы – сколько магазинов вы откроете в первый год, во второй и третий. Затем каждый год разделите на кварталы и пропишите цели по кварталам – сколько магазинов нужно открывать поквартально.

Так, ваши цели могут выглядеть так:

• первый квартал первого года – открытие 1 магазина;
• второй квартал первого года – открытие 1 магазина;
• третий квартал – открытие 2 магазинов;
• четвертый квартал – открытие 2 магазинов;
• всего за год – 6 магазинов;
• первый квартал второго года – 2 магазина;
• второй квартал – 2 магазина;
• третий квартал – 2 магазина;
• четвертый квартал – 3 магазина;
• всего за год – 9 магазинов;
• за третий год – в каждом квартале по 1 магазину + 1 в четвертом квартале; всего за год 5 магазинов;
• за 3 года – 20 магазинов.

Это и есть декомпозиция.

Третий шаг: создайте план на год

Создание плана на год – это инструмент управления. Годовой план демонстрирует, каких показателей в текущем периоде вы должны достичь, чтобы прийти к долгосрочным целям.

План на год – это не один документ, а консолидация планов по всем сферам: по финансам, продажам, производству, закупкам, логистике, маркетинговому бюджету, по постоянным и переменным расходам, по источникам доходов.

У вас должен быть финансовый специалист – директор либо менеджер. Иногда в качестве финансиста может выступать бухгалтер, который будет заниматься планированием: собирать из всех отделов информацию о доходах и расходах, сроках операций, т. е. бюджеты.

Также для каждого отдельного сотрудника нужно составлять личные планы – у менеджеров, маркетологов, юристов, логистов должны быть собственные планы на месяц, неделю, иногда на день. В планах необходимо прописывать конкретные цифры – на какую сумму продать, в какую сумму уложить рекламный бюджет, сколько договоров заключить, сколько перевозок совершить и т. д.

Без планов ваш бизнес не будет двигаться к целям. Вся деятельность окажется спонтанной и случайной, успехи станут зависеть от настроения сотрудников.

Четвертый шаг: создайте структуру компании

Структура фирмы формируется под план на год. Глядя на план, вы уже знаете, сколько ресурсов вам нужно – сколько людей, оборудования, программных средств, какого размера офис и т. д.

Например, вы хотите продавать косметику с оборотом 1 млн рублей в месяц. Чтобы достичь такого показателя, вам нужно в день продавать на сумму примерно 40 тысяч рублей (с учетом выходных). Средний чек составляет 2000 руб. Значит, в день нужно привлекать 16–17 клиентов, а за месяц – 500 клиентов. Чтобы привлечь 500 новых покупателей, вам нужно 2000 потенциальных клиентов. Чтобы обрабатывать такое количество лидов в данной нише, вам нужно 2 кол-центра.

Если же вы хотите набирать аудиторию в спокойном режиме, то увеличивайте период. Каждый телемаркетолог может обрабатывать до 30 лидов в день, иногда для этого нужно 2 специалиста. Вам требуется 2000 потенциальных покупателей в месяц, а это 66 лидов в день. В среднем вам нужно 4 телемаркетолога на холодный обзвон. Если нанять двух специалистов, то цель в 1 млн рублей они выполнят через 2–3 месяца.

Точно так же должна быть построена организационная структура во всех отделах компании. Оргструктура – это ясное разделение функций в бизнесе между разными ответственными точками, обычно ими являются руководители отделов. Разграничение по функционалу должно быть четким и понятным, чтобы в компании не было гибридности.

Гибридность – это когда в фирме есть универсальные сотрудники без определенных обязанностей. Они занимаются всем по чуть-чуть. Один и тот же человек отвечает за продажи, закупки, логистику, выезжает на отгрузки к клиентам, иногда занимается интернет-маркетингом, выполняет поручения бухгалтера и т. д. Такие мультифункциональные сотрудники по итогу не дают внятного результата ни в одном направлении. В компании царит хаос, нет четкой иерархии, подотчетности, работникам сложно понять, какие задачи у них в приоритете, кому они должны подчиняться. Чем больше гибридных работников, тем больше хаоса.

Расфокусировка задач всегда приводит к спаду продуктивности. По мере роста бизнеса необходимо работать над тем, чтобы каждый член коллектива смог сосредоточиться на своих задачах. Он должен ясно понимать, кому подчиняться, в каком отделе работать, какие отношения и иерархия между подразделениями существует.

Оргструктура – один из главных инструментов управления как для собственника бизнеса, так и для операционного директора. Не путайте операционного директора с исполнительным – это разные должности. Операционный директор – тот самый человек, который будет заниматься оперативным управлением компанией, когда собственник займется разработкой стратегических целей.

В компании среднего размера ответственность распределяется следующим образом:

• директор по маркетингу;
• операционный директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Это главные топ-менеджеры и 4 направления, которые находятся под руководством генерального директора либо самого собственника.

В разрезе подразделений в компании должны быть отделы:

• производственный – если вы сами производите продукцию. Если вы занимаетесь ретейлом, то производства у вас не будет;
• коммерческий;
• административный – в него может входить и технический отдел, а можно выделить его в отдельную группу в зависимости от размеров бизнеса;
• HR-отдел;
• финансовый отдел – сюда же входит и бухгалтерия.

Конкретная структура вашей компании зависит от планов и целей. Обратите внимание, что вы можете менять ее по мере развития или изменения бизнеса.

У каждого из перечисленных директоров есть своя команда – это могут быть руководители отделов, служб, департаментов, начальники и помощники со своими подчиненными.

HR-директор нужен, когда штат уже дорос до 25–30 людей. Эта должность не равнозначна кадровику или рекрутеру. HR-директор занимается подбором новых сотрудников, выстраивает работу каждого человека, следит за системой мотивации в фирме, за разработкой планов развития, профилями компетенций, функционалом, обучением и развитием персонала.

Директор по маркетингу отвечает за работу маркетингового отдела. Маркетинг – это коммерческое направление бизнеса. Его главная задача – извлечение прибыли, но не путем прямых продаж, а через другие инструменты. Например, через совершенствование продукта, ценообразование, разработку стратегии взаимодействия с покупателями, создание имиджа и брендов, формирование образцов коммуникации и многое другое.

Финансовый директор занимается финансовым планированием, бюджетированием, прогнозированием. Его главная задача – вовремя выявлять вероятности и риски, например, за несколько месяцев видеть, что фирме грозит кассовый разрыв. Для этого он обязан собирать планы и бюджеты из всех отделов, следить за движением денежных средств, расходами и доходами. Согласование бюджетов должно проходить через финдиректора, потому что именно так у него может выстроиться единая картина финансового положения компании.

Важно отметить, что деньги собственника и бизнеса должны быть четко разграничены. Часто владелец просто может взять средства из кассы для собственных нужд или, наоборот, пополнить счет компании личными деньгами. Такие операции не отражаются в планах и бюджетах и создают хаос для финансового отдела – невозможно делать прогнозы, отслеживать, сколько у компании прибыли, убытков, создавать резервы, направлять средства на новые проекты и т. д.

Поэтому собственнику нужно не просто выйти из операционного управления, но и понять, что деньги бизнеса не принадлежат ему. Компания является его собственностью, но брать деньги с ее счетов без экономического обоснования, без планирования, прописанного в отчетности, нельзя, т. к. это нарушает систему финансов. Также возникает риск появления проблем со стороны налоговой и бухгалтерской отчетности.

Поэтому есть несколько альтернатив:

1. Назначить себе зарплату – собственник может быть генеральным директором компании и получать зарплату, которая будет покрывать его личные потребности.
2. Получать дивиденды – собственнику нужно стать учредителем в своей компании. Для этого следует создать или внести изменения в устав акционерного общества. Как владелец акций он будет получать проценты от чистой прибыли.

Дополнительно к имеющимся руководителям можно добавить должность коммерческого директора. Это важная фигура в структуре крупной фирмы. Коммерческий директор нужен, если у вас есть несколько отделов продаж или несколько магазинов.

Дополнить систему топ-менеджеров можно директором по экономической безопасности. Такой специалист отвечает за то, чтобы в фирме не проводились мошеннические операции, не происходило хищение имущества и т. д.

Несколько рекомендаций относительно построения оргструктуры:

• У каждого начальника в подчинении должно быть не более 7–9 людей, потому он физически не сможет запоминать большее количество информации и эффективно руководить большим числом подчиненных.
• У руководителей должны быть свои обязанности, которые контролируются вышестоящими лицами – директором или гендиректором.
• Между подразделениями и топ-менеджерами должно быть тесное взаимодействие, отношения по типу внутреннего клиента и внутреннего подрядчика – каждый знает, что должен делать другой, и мониторит деятельность остальных.

Собственнику нужно не просто прописать оргструктуру на текущий момент, но и обозначить, какой она будет через год в соответствии с заявленными планами. Если собственнику или кому-то из сотрудников структура кажется непонятной, хаотичной, обязательно уделите время тому, чтобы ее доработать и донести до всего персонала, как она устроена. Не допускайте гибридных центров ответственности, которые будут по несколько раз выполнять одинаковые действия.

Лучше оргструктуру создавать с чистого листа. Когда вы пытаетесь подогнать ее под уже действующую систему, то она будет далека от идеала. Распишите оргструктуру так, словно только открыли бизнес и будете набирать команду. Затем вы сможете плавно, без резких реформ, провести перестановки в штате, открыть или закрыть должности, кого-то повысить, кого-то перевести и прийти к прописанному варианту.

Рассмотрим пример оргструктуры в отделе продаж.

Оргструктура отдела продаж

Отдел продаж часто становится одним из крупнейших подразделений в компании наряду с производственным отделом.

На старте бизнеса у вас должно быть 3 менеджера – это идеальное число для начала работы. Если нет возможности взять трех продавцов, то возьмите хотя бы двух. Никогда не начинайте работать с одним менеджеров – он не будет эффективно продавать из-за отсутствия конкуренции.

К менеджерам лучше сразу нанять руководителя отдела продаж, поскольку так работа станет результативнее. Если невозможно подобрать РОПа вначале, то выполнять его обязанности должны вы – собственник бизнеса.

Разделите обязанности продавцов по клиентским базам. Менеджер-фермер должен заниматься текущей базой – работать с теми, кто уже покупал у вас хотя бы один раз, и побуждать их к повторным покупкам, участию в программах лояльности, сообщать о новых поступлениях, акциях, изменениях, мероприятиях. Менеджер-хантер должен взаимодействовать с новыми клиентами – обрабатывать лиды с помощью холодных звонков или переписок, встречаться с ними, устанавливать первый контакт и договариваться о встрече или высылке коммерческого предложения.

Можно нанять и третьего менеджера-клоузера, специализирующегося на закрытии сделок. Такой сотрудник работает с клиентами, которые уже прошли первый этап переговоров и согласились рассмотреть предложение компании.

Работа будет выстроена так: хантер находит клиентов, уговаривает их на встречу, повторный звонок или высылку коммерческого предложения, затем он передает этих клиентов клоузеру. Клоузер закрывает сделки и передает покупателей фермеру, который будет работать над удержанием покупателей.

Также у вас может быть менеджер по работе с ключевыми клиентами. Он сам находит, привлекает крупных клиентов и ведет с ними переговоры до закрытия сделки, т. е. полностью самостоятельно работает с этими клиентами. Этот менеджер, как правило, является экспертом в продажах и способен «переманивать» крупные корпорации в вашу базу с помощью поиска информаторов, выхода на ЛПР, встречи с ЛПР и разведкой механизмов принятия решений и т. д.

Если у вас несколько каналов продаж (розница, опт, тендеры, дилеры, партнерские программы), то желательно, чтобы в каждом работал отдельный менеджер. Также рекомендуется нанимать отдельного продавца и на холодные звонки и работу с клиентами онлайн.

Над менеджерами должен быть РОП, который будет направлять, регулировать, контролировать их деятельность и мотивировать на достижение целей. Если РОПов несколько – когда у вас несколько отделов продаж, то над ними должен быть коммерческий директор. Коммерческий директор может управлять всем коммерческим отделом, в который входят закупки, логистика, маркетинг и продажи.

Таким образом, вы разрабатываете оргструктуру для каждого отдела в зависимости от целей, планов фирмы и ее возможностей.

Обратите внимание, что отделы маркетинга и продаж должны быть изолированы от остальных. Обеспечьте им независимость, чтобы они спокойно занимались привлечением клиентов, лояльностью, допродажами и не смешивались с подразделениями, которые занимаются обработкой текущих заказов.

Бизнес-процессы

На основании оргструктуры вы прописываете бизнес-процессы. Бизнес-процесс – это подробное описание операции, которую вы передаете сотрудникам. Например, вы чувствуете, что у вас не хватает времени на какую-то задачу, и решили ее делегировать. Чтобы это сделать, нужно прописать бизнес-процесс – как можно подробнее сформировать профиль задачи, ожидаемые результаты, список действий, отчетов.

Когда бизнес-процесс будет прописан, он станет готовой инструкцией для сотрудника, которому вы собираетесь делегировать задачу.

Точно так же должны быть прописаны все бизнес-процессы в деятельности бизнеса. Например, для менеджера по продажам вы можете максимально подробно описать, как нужно вести переговоры с клиентом – составить техники и реплики, варианты скриптов по переговорам.

Пример для холодного звонка с целевым действием на личную встречу:

1. Позвонить. Обойти секретаря – можно прописать несколько техник или дать правила, по которым нужно осуществлять обход, например, делать это без явного обмана, чтобы не портить репутацию вашей компании.
2. Выйти на лицо, принимающее решения (ЛПР). Представиться, представить компанию, сообщить, как вы нашли контакты ЛПР и для чего звоните.
3. Использовать прием короткой светской беседы или комплимент.
4. Применить вход в воронку вопросов.
5. Задать СПИН-вопросы и т. д.

К такому бизнес-процессу обязательно нужны скрипты – сценарии разговора. В скриптах должны быть прописаны варианты ответов собеседника, а также какими фразами должен оперировать менеджер. Задача скрипта – не дать продавцу растеряться, помочь удержать в голове цель звонка и сохранить инициативу в разговоре.

Пятый шаг: определите ключевые компетенции в структуре

Чтобы определить ключевые компетенции, рассматривайте бизнес через призму зарабатывающих и вспомогательных подразделений. Чем четче видно, какие отделы делают фирму конкурентоспособной, ведут напрямую к прибыли, тем проще держать фокус в этих отделах.

Вспомогательные подразделения, как правило, обеспечивают обслуживающие функции. К ним относится бухгалтерия, юристы, структура секретариата, административно-хозяйственные должности, технические специалисты.

Напрямую на деньги влияют следующие отделы: маркетинг, продажи, производство, закупки, логистика, а также взаимодействующие с клиентами структуры.

Держите основной фокус на этих подразделениях. Некоторые предприниматели ошибочно считают, например, бухгалтерию одним из важных направлений в бизнесе. Бухгалтерия, несомненно, важна, но она обеспечивает обслуживающие функции, и фокус должен быть не на ней.

Шестой шаг: определите функционал подразделений

Важно для себя и для своей команды описать конечный продукт каждого подразделения. Например, маркетологи отвечают за лиды, рекламу, наполнение сайта. Продажники отвечают за взаимодействие с клиентами и выполнение планов продаж, занимаются подготовкой коммерческих предложений. Чем четче определены функции, тем легче команде сотрудничать.

Седьмой шаг: опишите функционал должностей

У вас должен быть ясный функционал для каждой должности: один менеджер отвечает за розничное направление, другой – за оптовое, третий – за конкретный магазин.

Чем подробнее прописаны функции, тем легче давать задания коллективу и контролировать их выполнение.

Восьмой шаг: сформируйте требования к должности

Опираясь на функционал, который вы описали на предыдущем этапе, вам нужно создать готовую вакансию. Составьте профиль для каждой должности, в котором укажите параметры идеального сотрудника:

• его опыт;
• возраст;
• место жительства;
• личные компетенции;
• навыки;
• профессиональные знания и образование.

Как итог у вас будут готовые вакансии для вашей структуры.

Девятый шаг: наймите сотрудников

Если вы открываете новый бизнес, вам нужно нанимать команду в соответствии с планом, который вы прописали на прошлых 8 шагах. Когда у вас уже есть коллектив, то нужно проводить преобразования – учреждать новые должности, упразднять старые, проводить сокращения или дополнительный наем людей, переводить сотрудников в разные отделы.

Все нововведения реализуйте постепенно. Не стоит внедрять их единоразово за один день. Так вы вгоните коллектив в состояние стресса и непринятия, что приведет к потере контроля над ними.

Пропишите систему найма людей:

• какими методами вы будете искать сотрудников – самостоятельно, с помощью рекрутера или штатного HR-менеджера. Решите, каким видом трафика пользоваться – входящим или исходящим. Так, можно активно просматривать резюме на биржах труда, а можно публиковать вакансии на различных площадках и ждать откликов;
• как взаимодействовать с кандидатами, с которыми вступили в контакт;
• как будет происходить встреча. Например, интервью можно проводить поэтапно, чтобы фильтровать кандидатов и экономить время руководителей. Так, на первом собеседовании фильтровать кандидата может HR-менеджер, на втором – руководитель конкретного отдела, в который требуется человек, на третьем – топ-менеджер, принимающий окончательное решение;
• как будет осуществляться адаптация и обучение – нужно определить ответственных людей, которые будут заниматься введением нового члена в команду и помогать ему освоиться.

Заключение

Построение системы бизнеса начинается с постановки цели. Прежде всего необходимо обозначить, для чего вы создаете этот бизнес, к каким итогам хотите прийти через год, через 3 года и через 5 лет. Далее, опираясь на цель, нужно прописать планы на более короткие периоды – кварталы, месяцы и недели. На их основе можно описать оргструктуру компании, функционал и компетенции должностей, нанять людей для реализации запланированного.