Как составить смету затрат на проект

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Суть оценки стоимости проекта

Под оценкой стоимости понимают процесс оценки всех вероятных затрат, с помощью которых происходит успешная реализация всего проекта.

Оценка стоимости проекта не ограничивается каким-либо одним расчетом, а продолжает осуществляться на протяжении реализации всего проекта. Перед началом работ необходимо произвести предпроектную или концептуальную оценку их стоимости.

Понятно, что этот расчет весьма условный, хотя и максимально приближенный к желаемому результату. Величина первоначальной оценки стоимости проекта может отличаться от его реальной цены в среднем на 50 % с возможными отклонениями как в ту, так и в иную стороны. Это отличие связано с постоянно возникающими рисками.

Поэтому в процессе поэтапного осуществления мероприятий появляется необходимость повысить точность оценки стоимости разработки проекта. По статистике, сметная стоимость максимально близко приближается к истинной величине оценки и имеет отклонение от -10 % до 25 %.

К тому моменту, когда появляется согласованная базовая цена проекта, должна быть проведена окончательная стоимостная оценка. Ее величина имеет минимальный разбег в 5-10 % по сравнению с реальными значениями.

Для расчета стоимостных показателей менеджер должен иметь всю необходимую информацию о проекте. На начальных этапах будет достаточно наличия Устава или иерархической структуры работ, предусмотренных проектом. На более поздних стадиях расчета этих данных уже будет не хватать, поэтому необходимо предоставить согласованный календарный план проекта.

На разных итерациях оценки стоимости получается ее разная величина. Укрупненное значение можно получить уже при наличии идеи проекта и приблизительном плане его реализации. По мере формирования четкого понимания этапов проекта, появляется больше информации, на основании которой происходит более точная оценка.

Скачать
файл

Почему нельзя на ранних этапах произвести точную оценку стоимости реализации проекта? Потому что в начальной стадии формирования проекта еще нет четкого понимания реального масштаба предстоящих работ. И тратить лишние ресурсы на расчет точной стоимости просто нецелесообразно, тем более что необходимость такого расчета появится гораздо позднее.

Виды затрат в проекте

В процессе реализации проекта неизбежно возникновение затрат, которые можно разделить на три группы.

Обязательства

К первой группе следует отнести обязательства – это затраты, которые возникают в результате заключения договоров или контрактов, осуществлении заказа разнообразных товаров/услуг. Причем суммы, которые необходимо заплатить, известны заранее. На основании подписанных документов поставщики выставляют счет, который заказчик обязан оплатить.

Сроки выполнения платежей по обязательствам могут быть различны, оговариваются и согласовываются всеми заинтересованными сторонами. Чаще всего встречаются:

• полная или частичная предоплата;
• оплата после подписания итоговых документов (акта выполненных работ, акта приема-передачи товаров и т.д.);
• оплата по мере изготовления или поставки материалов;
• оплата в соответствии с финансовой политикой компании, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика.

В зависимости от способов организации учета в компании корректировку бюджета на сумму подтвержденных обязательств производят либо сразу, либо позже. Часть организаций не учитывает затраты по подписанным договорам до тех пор, пока не получит счет или не совершит оплату по нему.

При таком развитии событий менеджеру проекта для анализа ситуации бюджет доступен в искаженном виде, что будет помехой в случае определения дальнейших действий.

Бюджетные затраты

Ко второй группе затрат относятся бюджетные, которые составляются на основании сметной стоимости и распределяются в соответствии с календарным планом работ. Другими словам, это первоначальный план затрат с информацией, содержащей планируемые суммы и сроки платежей, необходимые для выполнения работ.

Фактические затраты

Третья группа затрат – это фактические платежи, согласно которым прорисовывается полная картина финансовых затрат на реализацию проекта. Эти расходы происходят в течение реализации работ по проекту, при оплате выставленных компании счетов, при осуществлении финансовых выплат.

Давая оценку текущей стоимости проекта, суммируют абсолютно все затраты, которые были потрачены в ходе осуществления работы. К ним относят:

• материалы;
• комплектующие;
• платежи за аренду площадей, оборудования, транспорта и т.д.;
• лизинговые платежи;
• затраты на оплату труда;
• стоимость расходных материалов;
• стоимость обучения и стажировки персонала;
• логистические расходы;
• затраты на командировки сотрудников;
• стоимость организации семинаров, конференций, совещаний;
• представительские расходы.

Для корректного отражения фактических затрат менеджеру проекта потребуется помощь со стороны грамотного сотрудника сметного отдела или привлечение линейных сотрудников каждой производственной вертикали, которые в рамках своих полномочий будут осуществлять необходимую деятельность.

5 методов оценки стоимости проекта

Существуют различные методы оценки стоимости проекта. На практике широкое применение нашли следующие:

• Метод параметрической оценки

Уже из названия становится понятно, что при такой оценке стоимости используют статистическую зависимость между разноплановыми параметрами, которые получают, анализируя исторические данные, и операционной стоимостью. Таким образом, происходит нормирование стоимости работ. Пример, стоимость 1 человека/часа работы какого-либо специалиста, стоимость строительства 1м2 жилой площади и т.д.

Рассчитывая стоимость единицы продукции, используют определенные, общепринятые формулы, а при определении стоимости всего объема выполненных работ исходными данными служит стоимость единицы продукции.

• Оценка стоимости методом аналогии с похожими работами, которые уже выполнялись по ходу реализации этого проекта или реализованные на других проектах

Оценка по аналогам может реализовываться сразу ко всем работам, а может быть использована совместно с параметрической оценкой стоимости проекта. Во втором случае должны быть сведения о ранее выполнявшихся аналогичных работах, но в других объемах или при измененных условиях. Основным преимуществом данного способа оценки стоимости является повышенная точность.

Объяснение этому достаточно простое – известна не только плановая стоимость работ, подвергаемых анализу, но и ее фактическое значение. На основании наличия существенной разницы между плановыми и фактическими показателями, менеджер проекта может предпринимать необходимые действия.

• Метод оценки стоимости большого объема работ «снизу-вверх» заключается в суммировании оценок, характерных для мелких составляющих, оцениваемой работы

Если иерархическая структура работ разработана точно и подробно, то и стоимостные оценки проект будут точными и корректными. Данный метод является самым точным, что подтверждается практикой.

В качестве примера можно взять процесс передачи сервера заказчику. Как и любое другое оборудование, сервер до момента передачи нуждается в тестировании. Стоимость этого процесса складывается из стоимостей обычного тестирования, тестирования при максимальных нагрузках и ряда других стандартных процедур.

• Существует и обратный метод «сверху-вниз»

По сравнению с предыдущим, этот метод является не таким точным. В основном его применяют в тех случаях, когда отсутствует подробная иерархическая структура работ, не хватает информации о материалах и компонентах, которые необходимы для осуществления работ. Процесс оценки стоимости аналогичен предыдущему методу, только в обратном порядке.

В первую очередь оценивают в укрупненном формате весь объем работы, после чего его разбирают на составные части – по виду работ, по исполнителю, по месту производства и т.д. Чаще всего оценку таким способом проводят на начальном этапе проекта. Т.е. в тот период, когда решается его целесообразность, стоит ли тратить средства для более точного планирования и оценки.

• Метод анализа предложений от разных исполнителей

Этот метод актуален при условии, если работу могут выполнить несколько организаций. Техническое задание рассылают всем потенциальным исполнителям. В коммерческих предложениях, полученных от них, указаны сроки выполнения работ, цена на каждую операцию и общая стоимость работ, а также прописаны иные условия. Владея информацией от исполнителей, менеджер проекта может выполнить оценку стоимости.

Выбор метода оценки стоимости зависит от конкретных деталей каждого проекта, квалификации менеджера и других критериев. Например, для хорошего результата при использовании метода «снизу-вверх», при стоимостной оценке, требуется наличие хорошо проработанной иерархической структуры работ. Кстати, и при других методах оценки этот критерий не будет лишним. При его отсутствии, следует пользоваться методом «сверху-вниз».

5 основных принципов оценки

Менеджер проекта должен стремиться повышать качество процесса оценки стоимости. Для этого существует 5 основных принципов, которых он должен придерживаться:

1. Принцип «оптимального ответственного». Его суть заключается в том, что лучше всего оценить стоимость предстоящей задачи сможет тот, кто лучше разбирается в ней. Зачастую исполнитель и становится оптимальным ответственным. Ведь никто лучше его не знает решение задачи, потому что только он обладает необходимыми знаниями, и что немаловажно – опытом. Путем привлечения исполнителей на стадии планирования, менеджер проекта развивает их мотивационный посыл и учит их работать на результат.
2. Принцип «независимости». Основан на том, что оценка стоимости различных работ и составляющих ее операций производится независимо от оценок работ, которые связаны с ними. Проще говоря, каждую работу рассматривают независимо от других процессов. Связи между работами и процессами, а также появляющиеся в результате этой связи риски и отклонения, учитывают при анализе информации при дальнейшем, более подробном, планировании.
3. Принцип «адекватности условий». Производя оценку и расчет предстоящих работ, специалист должен исходить из того, что он имеет ресурсы в необходимом количестве, методы выполнения работ применяются самые эффективные, а реализация происходит в адекватных условиях. Такие расчеты характерны для оптимистического сценария развития событий. При необходимости получения уточненных оценок, следует брать в расчет возможные ограничения по проекту. Это может привести к объяснимому увеличению оценок.

   

   

   Читайте также

4. Принцип «признания рисков». При реализации любого проекта идеального процесса добиться очень сложно. Всегда существуют риски возникновения непредвиденных обстоятельств, которые могут оказать существенное влияние на итоговые стоимость и сроки выполнения работ. Поэтому существует практика включать в оценку стоимости резервы на риски. Но это значение не должно браться с «потолка», а должно появиться в результате подробного анализа и расчета. Если значение рисков закладывается просто для подстраховки, то это является признаком неэффективного планирования, приводящего к увеличению экономической оценки стоимости проекта.
5. Принцип «право возникновения ошибки». Не ошибается тот – кто ничего не делает. Любое действие может быть выполнено с ошибкой, а эксперт должен минимизировать ее последствия. В случае практики наказания за вероятность допущения ошибки, в планируемые массивы данных будет заложено достаточно большое количество подстраховок. Это естественная реакция человека «чтобы меня не наказали, заложу ка я побольше, тогда точно хватит». Это пессимистическое развитие процесса, при котором, несмотря на заложенный запас, никакой экономии не появится. Согласно Закону Мерфи «Любой бюджет будет израсходован полностью».

Смета и бюджет проекта

Любой проект не ограничивается всего одной сметой. Сметы бывают:

• Локальные – относятся к первичным документам, в которых отражается расчет и оценка стоимости как материалов, так и работ, на уровне текущего ценообразования или с прогнозируемым значением цен.
• Объектные – документ, в котором отражены все оценки стоимости и расчеты по конкретному объекту или объектам при текущем или базисном уровне цен.
• Сметы по отдельным видам затрат – отражают оценки стоимости и расчеты по тем затратам, которые не учитываются в сметных нормативах. Это может быть дополнительная выплата премий за досрочную сдачу объекта, оплата компенсаций и льготные выплаты, оплата услуг аудитора и т.д.
• Сводный сметный расчет – итоговый документ, в котором отражена полная стоимость проекта, объединяющая все вышеперечисленные сметы, в текущих или прогнозных ценах. Существует практика, согласно которой к итоговому документу должна прикладываться пояснительная записка. С ее помощью малосведущим людям будет проще понимать и ориентироваться в документе.

Подводя итог под понятием смета, можно сделать вывод, что это документ, отражающий информацию о необходимом количестве финансовых средств и на что они будут направлены в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта – это основной плановый документ, в котором определены плановые показатели проекта. Этап разработки бюджета проекта позволит дать ответ на вопрос «когда должны и когда могут быть потрачены деньги».

Разработка всего бюджета, полного и реального, практически никогда не удается с первого раза. В него постоянно вносятся правки и корректировки в течение выполнения проекта. Существует несколько видов бюджета, которые зависят от этапов проекта и назначения. Каждый вид имеет свою точность, но постепенно, с вводом уточняющих данных, погрешность сокращается.

Процесс бюджетирования – это структуризация расходов реализуемого проекта в соответствии с планом счетов стоимостного учета. Структурировать бюджет можно:

• по отчетным периодам;
• по статьям затрат;
• по виду работ;
• по вероятным рискам;
• по другим показателям.

Проще говоря, бюджетирование – это планирование стоимости проекта, а его результатом является бюджет, из которого становится ясно: сколько, когда и на что будет тратиться финансовых средств.

Обычно бюджет проекта рассчитывается параллельно с разработкой календарного плана, потому что без знания сроков выполнения той или иной операции, невозможно корректно сформировать бюджет.

От сметы бюджет отличается наличием не только той частью средств, которую планируется потратить, но и той, которая приносит доход.

Наиболее часто встречающейся формой представления бюджета является таблица. Иногда, для лучшего понимания применяют диаграммы или гистограммы. Менеджер проекта должен отслеживать и контролировать исполнение бюджета.

Резюмируя все вышесказанное, можно понять, что при реализации любого проекта, его менеджеру важно подобрать правильные подходы к оценке его стоимости. Профессионализм, регулярные консультации с заказчиками, использование различных типов оценки стоимости проекта приведут к снижению рисков возникновения ошибок при его реализации.