Как составить социальную программу на предприятии

бюджетное учреждение

Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

«Комплексный центр социального обслуживания населения

 «Виктория»

Методические рекомендации

по составлению социальных программ

Лангепас

2012

Составители:

Чечерина И.Е.—методист БУ ХМАО-Югры «Комплексный центр социального обслуживания населения «Виктория».

Данное пособие рекомендовано педагогам, специалистам по социальной работе, методистам, руководителям клубных объединений. Целью данного пособия является: помощь специалистам в составлении программ. При составлении пособия использовался материал БУ ХМАО-Югры   «Методический центр развития социального обслуживания» г.Сургута и Комплексной программы  социальной адаптации и постинтернатного сопровождения лиц из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, в возрасте от 18 до 23 лет  «Ты не один» (составители Ефимович Т.Д.,  Чечерина И.Е.), профессионально – ориентированной программы «Путь в будущую профессию» для воспитанников в возрасте 10-18 лет (составители Навицкая Е.В., Чечерина И.Е.), которые были представлены на I территориальном этапе XIII конкурса профессионального мастерства специалистов БУ ХМАО-ЮГРЫ «КЦСОН «Виктория» и Конкурсе профессионального мастерства специалистов Государственной системы социальных служб Ханты-Мансийского автономного округа-Югры в 2012 году.

Социальная программа – совокупность мероприятий объединенных общей целью, социальным проектом или совокупностью социальных  проектов, условиями их выполнения, разрабатываемых по определенной технологии и применяемых при решении различного рода социальных задач; содержание и план деятельности с изложением основных целей и задач социальных (-ой) проблем (-ы), характера мероприятий, с уточнением сроков исполнения и определением участников процессов и их ролевых функций. Социальные программы – пенсии, пособия по безработице, помощь нуждающимся семьям, ассигнования на здравоохранение и образование и т.п.

Исходя из ситуации перехода нашей страны к новым условиям функционирования как государства, так и рынка, система хозяйственных механизмов должна включать в себя масштабные, четко скоординированные социальные программы и быть ориентирована не на все население страны, но прежде всего на менее защищенные контингенты населения. Например, в настоящее время в России финансируются такие программы федерального значения, как «Дети-инвалиды», «Дети России», «Социальная защита пожилых людей» и т.д.

Программа — это разрабатываемый и реализуемый комплекс задач и мероприятий, имеющих определенное содержание, и направленный на достижение конечной цели. Социальные программы — один из видов программ (таблица 1). Каждый признак отражает ту или иную сторону программы — содержательную, уровневую, временную. Программы можно рассматривать как разновидность проектов. Различные социальные мероприятия могут не иметь между собой никаких связей и выполняются изолированно, но при их наличии мероприятия по разработке и реализации одного или нескольких социальных проектов объединяются в одну социальную программу.

Таблица 1

 Виды и классификация программ

Признаки классификации	Виды программ
Направленность	Экономические, социальные, социально-экономические, производственные, маркетинговые, организационно-управленческие, комплексные, коррекционно-развивающие, специализированные и т.д.
Уровень разработки и применения	Президентские, федеральные, региональные (республиканские, краевые, областные, окружные), местные, городские, программы предприятий, учреждений, личностные (программы саморазвития)
Время, на которое рассчитана реализация программы	Долгосрочные (свыше 5 лет) Среднесрочные(3—5 лет) Краткосрочные (1—3 года) Текущие или оперативные (до 1 года)

Раскроем понятия видов программ наиболее часто используемые в работе специалистов и педагогов.

Общеразвивающие, направленные на решение задач формирования общей культуры ребенка, расширения его знаний о мире и о себе, социальном опыте. Здесь предполагается удовлетворение познавательного интереса ребенка, расширение его информированности в конкретной  области, обогащение навыками общения и совместной деятельности в освоении программы.

Специализированные, направленные на выявление и развитие способностей детей, приобретение ими определенных знаний и умений в избранном виде деятельности. Эти программы ориентированы на развитие компетентности в отдельной области, формирование навыков на уровне практического применения.

Комплексные,  определенным образом  соединяющие отдельные области, направления, виды деятельности в единое целое.

Профессионально-ориентированные, направленные на ознакомление и последующее углубление той или иной профессиональной сферы жизнедеятельности. Они помогают выявлять личные возможности детей и определиться им в выборе профессии, получить основы профессиональных знаний и мастерства. Эти  программы предусматривают достижение высоких результатов образованности в какой-либо предметной или практической области, умение видеть проблемы, формулировать задачи, искать пути их решения.

Познавательные, дающие углубленные знания по изучаемой дисциплине,   развивающие  интеллектуальные способности, расширяющие кругозор. Цели этих программ- знакомство, расширение и углубление знаний детей и подростков в отдельных областях науки, искусства, отечественной и региональной культуры, а также становление индивидуального механизма освоения социокультурной деятельности.

Научно-исследовательской ориентации, направленные на раскрытие и развитие творческих способностей детей к научной деятельности, формирование необходимых навыков для исследовательской работы, умения претворять в жизнь авторскую идею.

Социальной адаптации, направленные на освоение детьми положительного социального опыта, социальных ролей и установок, выработку ценностных ориентации.

Профессионально-прикладные, дающие определенные навыки и умения в практической деятельности, формирующие специалиста, владеющего профессиональными знаниями, умениями и навыками.

Физкультурно-спортивные, помогающие осуществлять здоровый образ жизни, развивающие систему профилактики и коррекции здоровья обучающихся.

Досуговые,   наполняющие   свободное время обучающихся активно-деятельным, эмоционально и психологически комфортным содержанием.

Развивающие художественную одаренность, воздействуют на эмоциональную сферу обучающихся, осуществляют его «погружение» в художественный образ и т. д.

Перечень программ,  по которым может работать педагог,

специалист УСО

Примерная (типовая) программа	Это программа, рекомендованная государственным органом управления социальной защиты,  образованием в качестве примерной по тому или иному направлению деятельности.
Модифицированная (адаптированная) программа	Это программа, в основу которой положена примерная (типовая) программа, либо программа, разработанная другим автором, но измененная с учетом особенностей и специфики работы  учреждения. Коррективы вносятся в программу самим специалистом, педагогом и не затрагивают концептуальных аспектов, основ организации деятельности, присущих исходной программе, которая была взята за основу.
Экспериментальная программа	Это программа, которая разрабатывается специалистом, педагогом с целью решения какой-либо практической задачи, связанной с преодолением определенных трудностей в процессах различных направлений. Экспериментальная программа — это такая образовательная программа, которая проходит апробацию с целью снять конкретные трудности в образовательном процессе, а ее разработчик должен доказать истинность экспериментального положения. По мере прохождения апробации — в случае выявления новизны предложений автора —  экспериментальная программа может претендовать на статус авторской.
Авторская программа	Это программа, обладающая актуальностью, оригинальностью и обязательно — новизной. Она полностью создана специалистом (или коллективом авторов) и принадлежит ему (им) на правах интеллектуальной собственности. Как правило, это программа  либо впервые вводимой деятельности, либо собственного подхода автора к традиционным темам. Авторская программа может быть и экспериментальной. При этом название «авторская» требует документального доказательства новизны, принадлежности этой новизны именно данному автору. Авторская программа должна быть рекомендована к использованию методическим советом и утверждена руководителем учреждения. Официально статус авторской, как правило, присваивается программе вышестоящим органом управления. В ряде регионов России разработчикам программ, прошедшим соответствующую экспертизу, выдается сертификат (свидетельство), подтверждающий, что данная программа действительно является авторской и принадлежит разработчику на правах интеллектуальной собственности

Примерные требования к программам

Целями и задачами социальных программ в первую очередь является своевременное и качественное предоставление социальных услуг клиентам, обеспечение воспитания, развития детей. В связи с чем содержание программ должно:

соответствовать:

• достижениям мировой культуры, российским традициям, культурно-национальным особенностям регионов;

•  направленностям программ (научно-технической, спортивно-технической, художественной, физкультурно-спортивной,  туристско-краеведческой,  социально-реабилитационной, эколого-биологической, музыкально-развивающей, гражданско-патриотической, социально-педагогической, социально-экономической, коррекционно-развивающей);  

• современным социальным, воспитательным технологиям, отраженным в принципах обучения и воспитания (индивидуальности, доступности, преемственности, результативности); формах и методах обучения и воспитания (активных методах дистанционного обучения, дифференцированного обучения, занятиях, конкурсах, соревнованиях, экскурсиях, походах и т.д.); методах контроля и управления процессом (анализе результатов деятельности);

•  укрепление психического и физического здоровья детей;

•   взаимодействие специалиста, педагога  с семьей.

 быть направлено  на:

•  создание условий для развития личности ребенка;

•  развитие мотивации личности ребенка к познанию и творчеству;

•  обеспечение эмоционального благополучия ребенка;

•   приобщение обучающихся к общечеловеческим ценностям;

•  профилактику асоциального поведения;

• создание условий для социального, культурного и профессионального самоопределения, творческой самореализации личности ребенка, его интеграции в системе мировой и отечественной культуры;

• целостность процесса психического и физического, умственного и духовного развития личности ребенка;

Структура программы

(согласно рекомендациям Методического центра

«Развития  социального обслуживания»)

Структурный элемент программы	Рекомендации по разработке и оформлению
Информационная карта программы (Приложение 1)
I. ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
1. НАЗВАНИЕ ПРОГРАММЫ	Указывается: — тип программы, отражающий ее содержание (профилактическая, обучающая, коррекционно-развивающая, воспитательная и т.д. или комплексная и др.); — «объект» (категория клиентов), на который направлена программа (неполные семьи, молодежь и т.п.); — специфика условий (география), в которых предполагается ее реализация (в условиях отделения дневного пребывания, на территории района или в рамках подросткового клуба)
2. СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ	Указывается ФИО автора, должность
3. СВЕДЕНИЯ О РЕЦЕНЗЕНТЕ (ЭКСПЕРТИЗЕ)	Указываются сведения о рецензенте (ФИО, ученая степень, должность, название организации)
4. НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ	Указывается полное название организации, в которой разрабатывалась программа
5. ГОД И МЕСТО СОСТАВЛЕНИЯ (ГЕОГРАФИЯ)	Указывается год и место составления программы (город, поселок и т.д.)
II. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
1. АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОГРАММЫ	Обозначается значимость социальной проблемы, на решение которой направлена программа. Доказывается, что именно данная программа в данных условиях, именно для этого клиента способна решить конкретную(ые) социальную(ые) проблему(ы). Указываются временные рамки программы.
2. ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА	Указывается целевая группа
3. ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ	Цель программы определяется как результат ее реализации (чего мы достигнем при завершении данного проекта?). Цель должна быть реалистична, конкретна, достижима, измерима
4. ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ:	— организационные; — исследовательские; — практические; — аналитические Определяется, что в ходе реализации данной программы необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели: — организовать; — исследовать; — сделать практически; — проанализировать. Задачи являются шагами к достижению цели и всегда соотносятся с результатами деятельности
5. ФОРМЫ РАБОТЫ	Указываются организационные, исследовательские, практические и аналитические формы работы
6. МЕТОДЫ РАБОТЫ	Указываются методы работы
III. СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ
1. ЭТАПЫ И СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ	Определяются этапы реализации программы и указываются их сроки: организационный этап – (количество дней, месяцев); практический этап – (количество месяцев); заключительный – (количество месяцев).
2. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ	При необходимости указываются направления работы, например, медицинское, психологическое, педагогическое направления, либо: диагностическое, коррекционное, развивающее, обучающее, воспитательное.
3. УЧЕБНО- ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН	Учебно-тематический план приводится в программах в виде таблицы.
4. РЕСУРСЫ	РЕСУРСЫ 4.1. КАДРОВЫЕ Определяются специалисты, которые будут задействованы в реализации программы и роль каждого из участников (ответственность). Возможно оформление сведений в форме таблицы 4.2. МАТЕРИАЛЬНО -ТЕХНИЧЕСКИЕ Указываются материальные и технические средства (от помещения до канцелярских товаров), необходимые для реализации данной программы. Бюджет (какой, сколько) 4.3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ Определяются формы донесения информации для клиентов, потребителей услуг (в том числе потенциальных) 4.4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ Указывается предполагаемое методическое оснащение (методические разработки, рекомендации, авторские методики).
5. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ	Определяется кем и как будет осуществляться контроль и управление программой. Раздел возможно оформить в виде схемы.
6. РЕЗУЛЬТАТЫ	6.1. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Результаты (количественные, качественные) формулируются для каждой из поставленных задач. Результаты должны быть конкретны, измеримы 6.2. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Полученные результаты указываются случае, когда программа находится на стадии реализации 6.3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКГИВНОСТИ Определяются показатели  эффективности/неэффективности действий по реализации программы. Показатели формулируются соответственно каждому из ожидаемых результатов. Обозначаются методы и средства оценки эффективности (анкетирование, тестирование, анализ, интервью/анкета, тест и т.д.)
7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	Оформляется в алфавитном порядке, в строгом соответствии с ГОСТ 7.1–2003 Библиографическая запись. Библиографическое описание.
IV. ПРИЛОЖЕНИЕ
1. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ	В приложение включаются различные сопроводительные материалы: конспекты отдельных занятий, сценарии праздников, газетные вырезки, фотографии, детские рисунки, схемы, анкеты, шаблоны (форма заявления, договора) и формы отчетности по программе и т.п.

1. ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

бюджетное учреждение

Ханты-Мансийского автономного округа-Югры

«Комплексный центр социального обслуживания населения «Данко»

Рассмотрена На методическом совете Протокол №         От «______» ____ 20__ года

УТВЕРЖДЕНА                                                                                         Приказ №                                                                                       «__»___________2012г.

Программа

«Путь в будущую профессию»

для воспитанников стационарного отделения

в возрасте 10-18 лет

(срок реализации 1 год) 

Составитель:

Ф.И.О. должность

Лангепас

2012

        Наиболее проблематичной для специалистов является подготовка основной части программы (пояснительная записка, содержание программы), в соответствии с чем, основное внимание уделяется рассмотрению вопросов разработки и оформления данных структурных элементов программы.

1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

        Пояснительная записка (введение) —   во введении описывается анализ исходного состояния проблемы и обоснование необходимости ее решения, то есть  актуальность программы – новизна, психологическая целесообразность и перспективность программы.

Дополнительно указываются  следующие данные:

1. опыт  предыдущей работы по данной тематике,

1. социально-психологические     исследования     и  полученные результаты по данной теме,

1. статистические данные проводимых исследований по теме.

Актуальность программы

Пояснительная записка программы должна начинаться с определения ее актуальности. Актуальность – свойство программы отвечать потребностям сегодняшнего уровня общественной жизни с ориентацией на эффективное решение проблем в будущем. 

Актуальность программы определяется тем, насколько значима для общества (сообщества, группы людей, организации, клиента и т.п.) социальная проблема, решению которой призвана способствовать программа. В актуальности необходимо указать числовые показатели на уровне страны, города, учреждения.

Пример актуальности программы «Путь в будущую профессию»

Ежегодно из учреждений для детей-сирот РФ выпускаются около 13 тыс. детей (2010г. — 12,5 тыс., 2009г. — 13 тыс.). Большинство из них (до 95%) продолжают обучение в учреждениях начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования. Около 5% выпускников учреждений для детей-сирот устраиваются на работу.

Именно поэтому в число наиболее актуальных задач, стоящих перед органами государственной власти и органами местного самоуправления,  перед обществом и всеми, кто работает  в сфере защиты прав детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей,  помимо всех прочих, входит задача, оказание содействия в получении профессионального образования и трудоустройстве после завершения пребывания в учреждении для детей-сирот.

Ежегодно в учреждение проживает около 20 детей и подростков в возрасте от 3 до 23 лет. Значимым условием полноценной адаптации выпускников учреждения в обществе является их последующее трудоустройство, возможности которого напрямую зависят от наличия у них профессии. Анализ результатов анкетирования воспитанников в возрасте 14-16 лет, показал,  что 90 % опрошенных  еще не определились, или затрудняются сделать свой профессиональный выбор. Наблюдая за тем, как наши воспитанники  занимались своим    профессиональным самоопределением, проведя работу по изучению вопроса профессионального просвещения и самоопределения воспитанников, выявлены следующие проблемы воспитанников в профессиональном становлении:

1. Воспитанники центра имеют поверхностное, идеализированное представление о той или иной профессии. Часто их суждения основываются на внешних атрибутах, количестве зарабатываемых  денег. Выбирая профессию, неадекватно оценивают свои способности и возможности.

2.  Выбор учебных заведений, как правило, ограничен списком,  который, в свою очередь, также ограничен количеством учебных заведений, согласных на обучение детей из детского дома (наличие общежитий).

3.  Получая профессиональные знания и навыки, наши  выпускники характеризуются низкой успеваемостью, не будучи заинтересованы в качестве обучения.

4. Плохо сформированные навыки практической и речевой коммуникации, ситуативность поведения, неспособность к конструктивному решению проблем, неадекватность эмоциональных реакций детей-сирот сказываются на умении работать в коллективе.

5. Не всегда  в состоянии работать на одном месте более двух месяцев из-за возникающих конфликтов, а также не умеют  упорно трудиться, достигать положительных результатов в труде и прочее.

Пример актуальности программы «Ты не один»

Сегодня и выпускники, и общество в целом осознают актуальность проблемы подготовки выпускников интернатных учреждений к самостоятельной жизни, ведь ее замалчивание приводит к неустроенности молодых людей, вторичному социальному сиротству (отказ от воспитания собственных детей), низкому социальному статусу.

         Данная проблема актуальна и для нашего округа. На начало 2011 года численность детей, оставшихся без попечения родителей, находящихся под надзором в организациях для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, составляла 544 человека.^[1]  По данным отдела опеки и попечительства при администрации города на 01.01.2012 года в Лангепасе  проживает 51 человек из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, — выпускников приемных семей и детских домов  в возрасте от 18 до 23 лет, которые нуждаются в социальной поддержке для успешной адаптации в самостоятельной жизни. Постинтернатное сопровождение проводится в отношении 21 выпускника.

Целевая группа

Информация о целевой группе, указываемая в программе, может учитывать целый ряд факторов (параметров): экономическое и социальное положение, географическое местонахождение, уровень образования и навыков клиента и т.д.

Пример: Программа предназначена для  детей и подростков в возрасте 10 – 18 лет, попавших в трудную жизненную ситуацию, проживающих на территории г.Лангепаса.

Цели и задачи, общие положения программы – целеполагание подразумевает определение конкретной цели и системы задач, как промежуточных (пошаговых целей).  

Цель — заранее   предполагаемый   результат   образовательного процесса, на реализацию которого будут направлены усилия специалистов и всех субъектов социального процесса

Для четкого определения цели необходимо запомнить несколько требований:

— цель выражается простыми словами и кратко;

— цель должна легко «разложена» на последовательные задачи, которые необходимо решить, чтобы добиться результата;

— цель должна быть достигнута в  определенный  период (срок указывают в программе);

     Система последовательных задач должна определять логику программы и систему действий, направленных на достижение обозначенной цели.

Пример

Цель:

Осознание воспитанниками своих профессиональных намерений, интересов, склонностей для успешной социальной адаптации в социуме.

Задачи

Задачи программы – это ближайшие цели или непосредственные результаты действий в рамках программы, достижение которых практически полностью зависит от исполнителей программы. Задачи формулируются таким образом, чтобы их выполнение также можно было «измерить».

Действия в рамках программы осуществляются исполнителями программы и полностью зависят от них.

Пример

Основными задачами данной программы «Путь в будущую профессию»  являются:

1. Информировать воспитанников о содержании профессиональной деятельности и условиях труда, о требованиях, предъявляемых профессии и личности, по средствам проведение теоретических и практических занятия;
2.  Организовать проведение экскурсий на предприятия города, информационных встреч, круглых столов с представителями разных профессий.
3. Формировать стремление к адекватной самооценке, самовоспитанию и профессиональному самоопределению.
4. Проводить диагностических исследований по выявлению профессиональных предпочтений, определений интересов и склонностей в выборе профессий, ориентированности в профессиях.
5. Осуществлять анализ реализации программы, сопоставление ожидаемых и реальных результатов.

Формы и методы работы: в данном подпункте перечисляются основные формы и методы работы (групповые дисскусии, игровые методы, методы-формирования социальной перцепции, методы телесно-ориентированной терапии, медитативные техники и т.д.).

Пример

В ходе реализации программы «Путь в будущую профессию» используются следующие формы и методы работы

Методы	Формы
Аналитические	анализ литературы по данной проблеме; анализ работы учреждения с детьми-сиротами по данной проблеме
Диагностические	наблюдения, анкетирование, тестирование, опрос, беседа-интервью, сбор информации о детях-сиротах
Практический	практическая помощь детям-сиротам в профессиональном самоопределении (занятия, экскурсии, «круглый стол», тренинги, консультации, содействия в сборе документов, оформлении на подготовительные курсы, к сдаче экзаменов)
Игровой	Ролевая  игра; конкурсы
Метод решения проблемных ситуаций	Мозговой штурм

1. СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

Под содержанием программы понимается изложение всей деятельности в ходе осуществления (реализации) программы, подбор оптимальной системы действий, направленных на решение каждой из поставленных задач.

В содержании отражается:

— в каких направлениях,

— каким образом,

— когда,

— в какой последовательности,

— что и как будет сделано для получения результатов.

В данном разделе необходимо указать срок и этапы реализации программы.

Этапы и сроки реализации программы

Реализация программы предполагает наличие определенных этапов деятельности (организационный, практический, аналитический этапы), которые включают в себя решение соответствующих задач в определенные сроки

Пример

ЭТАПЫ И СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

Программа рассчитана на 1 год (периодичность – ежегодно).

Подготовительный этап: (сентябрь)

1. Подбор методической литературы;
2. Входной мониторинг;
3. Разработка профориентационных занятий;
4. Разработка мероприятий по программе;
5. Подготовка справочно-информационных материалов по вопросам, связанных с профориентационной деятельности воспитанников.

Основной этап: (октябрь – апрель)

1. Профориетационное тестирование по выявлению профессионально значимых свойств (способностей, склонностей, интересов, ценностных ориентации, индивидуальных типологических особенностей, профессиональных намерений);
2. Организация теоретических и практических занятий, мероприятий по программе
3. Проведение профориентационного консультирования.
4. Разработка и распространение методического материала по направлению деятельности.

Заключительный этап: (июнь)

1. Итоговый мониторинг;
2. Творческий отчет по реализации программы;
3. Встреча с бывшими выпускниками учреждения.
4. Оказание практической помощи при поступлении в ВУЗы и СУЗы.
5. Анализ деятельности и корректировка программы.
6. Подготовка отчетной документации.
7. Распространение опыта работы, информирование населения  в СМИ, в     газете     «Бельчонок», подготовка книжных выставок «Для вас абитуриенты» и информационных стендов «Для  вас  Будущие студенты»

Формы организации работы: Групповые занятия организуются 1 раз в месяц. Длительность занятия от 45 минут до 1 часа.

В разделе «Содержание программы» отражаются основные направления деятельности, которые можно представить в виде схемы или раскрыть более конкретно.

Пример

В данный раздел включается тематический план занятий и мероприятий.

Тематический план занятий и  мероприятий на 20____ г.

по программе «Путь в будущую профессию»

I раздел:  Профориентационное тестирование

№	Наименование:	Колич. часов	Теория	Практика
1.	Индивидуальная диагностика профессиональных предпочтений и склонностей «Ориентир»	1 ч		1 ч
2.	Анкетирование «Что ты знаешь о профессиях?»	1 ч		1 ч
3.	Анкетирование «Как выбрать профессию?» (модификация Г.В. Резапкиной)	1 ч		1 ч
4.	Тест «Мой профессиональный выбор» (модификация Г.В. Резапкиной)	1 ч		1 ч
5.	Тест «Карта интереса» (методика Н.С. Пряжникова)	1 ч		1 ч
6.	Опросник «Профессиональное предпочтение» (модификация Г.В. Резапкиной)	1 ч		1 ч
7.	Опросник «Профиль» (методика Е.А. Климова)	1 ч		1 ч
8.	Анкета «Тип темперамента» (методика Г. Айзенка)	1 ч		1 ч
9.	Опросник «Матрица выбора профессии» (методика Е.А. Климова)	1 ч		1 ч
10.	Опросник «Темперамент и профессия» (методика Г. Айзенка)	1 ч		1 ч
11.	Тест «Формула профессии» (модификация методики Н.С. Пряжникова)	1 ч		1 ч
	ИТОГО	11		11

Примечание: если в ходе реализации не предусмотрены групповые и индивидуальные занятии в данный раздел может быть включен «План мероприятий» на текущий год, по следующим формам:

№ п/п	Мероприятие	Сроки проведения	Ожидаемый результат

Пример

Содержание деятельности по направлениям программы

«Ты не один»

№ п/п	Направление деятельности	Мероприятия	Сроки выполнения	Ожидаемые результаты
1	Обеспечение информационной поддержки программы социальной адаптации и постинтернатного сопровождения детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей	Освещение в  СМИ информации о постинтернатном сопровождении выпускников (статьи в газетах, видеоролики на ТВ, социальная реклама на теле- и радиоканалах и др.)	2012-2014	преодоление существующих в общественном сознании негативных установок в отношении выпускников из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, формирование в обществе мнения положительного образа выпускника интернатного учреждения
		Разработка и распространение среди выпускников печатной продукции (информационных буклетов, бюллетеней, постеров, листовок)	Ежегодно

Раздел «Ресурсы»

Автором программы внимание в первую очередь должно быть обращено на указание тех условий, которые необходимы для получения наилучшего  результата:

Методические ресурсы

Наличие наглядных пособий, средств компьютерной поддержки, список видео-аудио кассет учебных пособий, таблиц и технологических карт,

•  обеспечение программы методическими видами продукции (пособия, разработка игр, бесед, экскурсий, конкурсов, и т.д.);

• рекомендации по проведению занятий, мероприятий и т.д.;

• дидактический и лекционный материалы.

Пример

1.   Методические ресурсы

Нормативно-правовые документы:

1. Федеральный закон «О дополнительных гарантиях по социальной поддержке детей-сирот, детей оставшихся без попечения родителей» от 21.12.1996 г.

3 159-ФЗ (с изм. от 07.08.2000 № 122-ФЗ, от 08.04.2002 № 34-ФЗ, от 10.01.2003 № 8-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ в ред. Федеральных законов от 08.02.1998 № 17-ФЗ).

1. Закон Ханты-Мансийского автономного округа-Югры «О мерах социальной поддержки детей-сирот, детей оставшихся без попечения родителей, а также лиц из числа детей-сирот, детей оставшихся без попечения родителей и о наделении органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями» от 21.12.2005 № 144-ОЗ (в ред. Законов ХМАО_Югры от 29.06.2006 № 58-ОЗ, от 24.05.2007 № 52-ОЗ, от 29.02.2008 № 16-ОЗ).
2. Постановление Правительства  Ханты-Мансийского автономного округа –Югры «Об организации в Ханты-Мансийском автономном округе – Югры  постинтернатного сопровождения лиц из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. В возрасте от 18 до 23 лет» от 31.07.2009 № 198-П

Методические пособия:

1. Толковые словари  С.И. Ожегова и  Н.Ю. Шведова.
2. М.С. Гуткин — 21 -а, П.С. Лернер Твоя профессиональная карьера// М, Просвещение 2005
3. Е.А. Климов Как выбирать профессию М, 1990
4. Е.А. Климов «Развивающийся человек в мире профессий». – Обнинск: изд-во «Принтер», 1993.
5. Н.С. Пряжников «Игровые профориентационные упражнения. Методическое пособие. М.: Издательство «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. – 56 с.
6. Н.С. Пряжников «Профессиональное и личностное самоопределение. – М.: Издательство «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. – 256 с.
7. Н.С. Пряжников Профориентация: в школе и колледже — М, Вако 2006
8. Справочники для поступления в среднеспециальные и высшие учебные заведения

Наглядный и раздаточный  материал

1. атрибуты, относящиеся к представителям разных профессий,
2. карточки с вопросами о труде, специфике профессий,  
3. Плакаты и иллюстрации на тему «Мир профессий»,
4. газеты с объявлениями (о приеме на работу),
5. буклеты, памятки, брошюры по профориентации.

Диагностический инструментарий (Приложение №1):

1. «Карта интересов», методика Н.С. Пряжникова;

1. «Опросник профессиональных предпочтений», методика Г.В. Резапкиной;
2. Опросник «Профиль»,  методика Г.В. Резапкиной;
3. Анкета «Ориентация», методика Г.Айзенка;
4. Анкета «тип мышления», методика Г. Айзенка;
5. «Матрица выбора профессии», методика Е.А. Климова в модификации Г.В. Резапкиной
6. Тест-опросник «Мой выбор профессии», по методике Е.А. Климова;
7. «Опросник профессиональных склонностей», методика Л.Йовайши в модификации Г.В. Резапкиной

 Методические разработки занятий (составитель Навицкая Е.В.):

1. Экскурсионные занятия
2. Пути получения профессий
3. Стратегия выбора профессии
4. Ошибки при выборе профессии
5. Дорога в страну профессий
6. Современный рынок труда
7. Калейдоскоп профессий
8. Дороги, которые мы выбираем
9. Мир профессий и твое место в нем
10. Мое видение будущей профессии
11. Игра-занятие «Калейдоскоп профессий»
12. Игра-конкурс «Дорога в страну профессий»

Материально – технические ресурсы

В разделе «Материально-технические ресурсы» перечисляются все необходимые для реализации программы материально-технические средства (оборудование, канцелярские принадлежности, материалы, транспортные расходы и т.п.), их количество

Пример

Материально – технические ресурсы

1. компьютер,
2. принтер,
3. монитор,
4. мультимедийный аппарат,
5. канцелярские товары.

Информационные ресурсы

В настоящее время существуют следующие виды информационных ресурсов:
1) Средства массовой информации. К ним относятся различного рода новостные и семантические сайты (или электронные версии СМИ).

2) Электронные библиотеки. Электронная библиотека — распределенная информационная система, позволяющая надежно сохранять и эффективно использовать разнородные коллекции электронных документов через глобальные сети передачи данных в удобном для конечного пользователя виде.
3) Электронные базы данных. В самом общем смысле база данных — это набор надписей и файлов, специальным образом организованных. Один из типов баз данных — это документы, набранные при помощи текстовых редакторов и сгруппированные по темам. Другой тип — это файлы с электронными таблицами, которые объединены в группы по характеру их использования.
4) Сайты. Корпоративный сайт — это Интернет-ресурс, посвященный какой-то организации, фирме, предприятию. Как правило, он знакомит пользователей с фирмой, направлениями и видами ее деятельности, отражает различные справочные материалы:

рекламную информацию, методическую продукцию, участие в выставках, публикации в прессе т.п.; контактную информацию.

5) Информационно-рекламная продукция разработанная специалистами БУ «КЦСОН «Виктория».

Пример

Информационные ресурсы

1. Газета «Звезда Лангепаса», «Нефтяник», периодический журнал «Детский дом»,
2. Распространение опыта работы по профориентационной работе с выпускниками.
3. Информирование населения  в СМИ, в     газете     «Бельчонок».
4. Подготовка книжных выставок «Для вас абитуриенты».
5. Оформление информационных стендов «Для  вас  Будущие студенты», фотовыставок.
6. Выпуск информационных листов, буклетов, брошюр, справочников.

Кадровые ресурсы (Приложение 2,3)

В разделе «Кадровые ресурсы» перечисляются те ведомства, учреждения и специалисты, которые будут участвовать в реализации программы, определяется их степень участия. Выделяется и описывается роль руководителя (координатора) и исполнителей

программы.

Раздел «Ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности»

Основным условием оформления результатов (ожидаемых и полученных) является их соответствие поставленным задачам

Критерии оценки эффективности реализации программ

Эффективность деятельности программы оценивается выведением (определением) критериев.

КРИТЕРИЙ (качественный,  количественный) – это отличительный признак, мерило, на основании которого дается оценка какого-либо явления, действия, идеи.

Мониторинг – это постоянный и систематический сбор информации о значениях заранее выбранных критериев и индикаторов для обеспечения заинтересованных сторон сведениями о том, насколько успешно выполняется программа, в какой степени достигаются потавленые цели и как используются фонды, выделенные на данную программу.

Система мониторинга разрабатывается на стадии разработки программы и является ее частью. Осуществление мониторинга производится специалистами программы, иногда – с привлечением внешних специалистов. Информация о результатах мониторинга поступает к руководителю программы.

Пример

Ожидаемые результаты:

1. Профессиональное просвещение, расширение кругозора о мире профессий, получение информации об профессиональных учебных заведениях имеющихся в Ханты-Мансийском автономном округе-Югры.
2. Осознанный выбор профессии, учебного заведения воспитанниками, с учетом своих возможностей, профессиональных требований предъявляемых профессией и ситуации на рынке труда.
3. В процессе постинтернатного сопровождения повысить процент удовлетворенности в своем профессиональном выборе.
4. Пополнение банка информационного обеспечения: выпуск информационных буклетов и листов по профориентации для использования при подготовке к поступлению в учебные заведение.
5. Расширение социального партнерства со структурами города и за пределами округа  по профориентации воспитанников.

Критерии оценки эффективности реализации программ

Ожидаемые результаты	качественные	количественные
Профессиональное просвещение, расширение кругозора о мире профессий, получение информации об профессиональных учебных заведениях имеющихся в Ханты-Мансийском автономном округе-Югры	Повышение уровня грамотности воспитанников при выборе профессии	Количество проведенных занятий и мероприятий. Количество проведенных встреч с представителями разных профессий. Количество посещения профессиональных учебных заведений.
Осознанный выбор профессии, учебного заведения воспитанниками, с учетом своих возможностей, профессиональных требований предъявляемых профессией и ситуации на рынке труда.	Повышение процента удовлетворенности воспитанника в своем профессиональном выборе.	Количество воспитанников поступивших в ВУЗы и СУЗы. Количество трудоустроенных.
Содействие структур города и округа в профессиональной ориентации воспитанников.	Расширение социального партнерства со структурами города и за пределами округа  по профориентации воспитанников.	Количество учебных заведений, предприятий привлеченных к профориентационной работе с воспитанниками
Пополнение банка информационного обеспечения: выпуск информационных буклетов и листов по профориентации для использования при подготовке к поступлению в учебные заведение.	Качественное предоставление информации об учебных заведениях и условиях поступления	Количество печатной продукции

Список используемой литературы

Список литературы составляется в алфавитном порядке фамилий или названий произведений (при отсутствии автора), указывается название издания, место и  год издания, общее количество страниц.

Пример

1. Пряжников Н.С. «Игровые профориентационные упражнения: методическое пособие/ Н.С.  Пряжников – М.: Издательство «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. – 56 с.

Приложение

Раздел «Приложения к программе» содержит прикладную  методическую продукцию,  учебно-методический комплекс (совокупность систематизированных текстовых и схематических материалов),  призванный обеспечить ее успешную реализацию.

Список используемой литературы

1. Инновационная работа в учреждении социального обслуживания / авторы-сост.: Н.А. Ануфриева, А. В. Сутула, А.Н. Александрова. – Сургут, 2010. – 114 с.
2. Программа развития и совершенствования научно-исследовательской работы в Башкирском государственном педагогическом университете (2001-2005гг.)/ Э.Ш. Хамитов, В.С. Горбунов.- Уфа: Изд-во БГПУ, 2001.- 28с.
3. Рекомендации по участию в конкурсе учреждений социального обслуживания молодежи и подростково-молодежных клубов., МО образования РФ, Федеральная программа «Молодежрроссии», М.- 2000.- 34с.
4. М.Н. Арцев., Е.Е. Шерстернинов. Методические рекомендации по разработке авторских учебных программ. ГМЦУО г.Тверь., Интернет–сайт Издательской фирмы «Сентябрь» http: www.director ru/pub/.
5. О.Г. Мурзакова, А.Б. Маслов. Что нужно знать педагогу об авторской программе?; Журнал «Дополнительное образование и воспитание» №2 2006г, с 12.
6. Технология разработки образовательной программы дополнительного образования детей. Практическое пособие для педагогов. М:УМЦ-2005г
7. Целевые программы Тюменского государственного университета 2003-2005гг., Тюмень-2003г., — 58 с.
8. Кузьмина А.И.Оценка программ: методология и практика. / Под ред. А.И. Кузьмина, Р. О’Салливан, Н.А. Кошелевой. – М.: Издательство «Престо-РК», 2009. – 396 с. http://www.eval-net.org/library/Program_Evaluation.pdf

Приложение 1

Информационная карта программы

№ п/п	Наименование	Содержание
1.	Полное название программы (проекта)	Профессионально – ориентированная программа  «Путь в будущую профессию» для воспитанников в возрасте 10-18 лет
2.	Автор программы (проекта)	Навицкая Е.В.– воспитатель И.Е. Чечерина – методист
3.	Руководитель программы (проекта)	Л.А. Прохорова, директор БУ ХМАО-Югры  «Комплексный центр социального обслуживания населения «Виктория»
4.	Территория	Ханты-Мансийский автономный округ, г. Лангепас
5.	Юридический адрес учреждения	628672, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, г. Лангепас, ул. Парковая 21/1
6.	Телефон	Тел., факс (34669) 26333.
7.	Форма проведения	Теоретические и практические занятия, лекция, экскурсии
8.	Цель программы	Осознание воспитанниками своих профессиональных намерений, интересов, склонностей для успешной социальной адаптации в социуме.
9.	Специализация программы	профориентационная
10.	Сроки реализации программы	1 год
11.	Количество подпрограмм	—
12.	Место проведения программы	г. Лангепас, БУ ХМАО-Югры  «Комплексный центр социального обслуживания населения «Виктория»
13.	Общее число детей-участников (проекта)	6 воспитанников
14.	География участников	г. Лангепас
15.	Условия участия в программе	добровольное
16.	История осуществления программы	Ежегодно в учреждение проживает около 20 детей и подростков в возрасте от 3 до 23 лет. Значимым условием полноценной адаптации выпускников учреждения в обществе является их последующее трудоустройство, возможности которого напрямую зависят от наличия у них профессии. Анализ результатов анкетирования воспитанников в возрасте 14-16 лет, показал,  что 90 % опрошенных  еще не определились, или затрудняются сделать свой профессиональный выбор. Для содействия профессиональному самоопределению и профессиональной подготовке воспитанников учреждения создана профессионально-ориентированная программа «Путь в будущую профессию», основное направление которой является помочь воспитанникам изменить свои жизненные ориентиры; состоятся как творческая  личность, раскрывающая свои таланты и способности, войти во взрослую жизнь, сделать правильный профессиональный выбор, найти в себе силы и адаптироваться в этом нелегком мире при выходе в самостоятельную жизнь.
17.	Особая информация и примечание	Для реализации программы необходимо тесное сотрудничество со структурами города по профориентационной работе с воспитанниками

Приложение 2

Кадровое обеспечение программы

Воспитанники

1. Активно  вовлекаются  в участие  запланированных мероприятий

Приложение 3

СХЕМА ВНЕШНЕГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

ул. Парковая 21/ 1

время работы:

понедельник — пятница

с 8.30 до 17.12

обед

с 12.30 до 14.00

организационно-методическое отделение

тел 8(34669)29171

---

Открыть в формате Word

 

1. Общие положения.

 1.1. Социальная  программа (далее Программа) разработана в развитие социального и гуманитарного аспектов корпоративной стратегии компании с целью мотивации сотрудников на эффективную  работу по достижению индивидуальных и общих целей компании.

Социальная стратегия компании направлена на культивирование новой ментальности, содействие гуманизации общества, создание для сотрудников всех условий, мотивирующих самореализацию и саморазвитие.

  1.2. Настоящая Программа регламентирует виды и порядок предоставления сотрудникам компании дополнительных социальных льгот, не предусмотренных Трудовым законодательством.

  1.3. Виды социальных льгот:

— ссуда;

— материальная помощь;

— медицинское страхование;

— льготные путевки для детей сотрудников;

— дотационное питание;

— премия за выслугу лет;

— иные льготы.

  1.4. При принятии решений о предоставлении льгот учитываются: стаж работы сотрудника в компании, успешность и результативность его профессиональной деятельности, характер и размер доходов сотрудника,  последовательность получения льгот сотрудниками по подразделениям за предыдущий период времени.

2. Ссуда.

2.1. Ссуда — это одна из льгот, предоставляемых сотрудникам компании за добросовестный труд. Предоставление ссуды является формой поощрения успешных сотрудников компании.

2.2. Основания для предоставления ссуды:

— расходы по оплате собственного обучения или по оплате обучения детей;

— покупка дорогостоящих товаров (автомашина, мебель, бытовая техника и т.п.);

— бракосочетание сотрудника или его детей;

— покупка или обмен (ремонт) жилья.

—  чрезвычайные обстоятельства, такие как: нанесение сотруднику крупного материального ущерба в результате стихийного бедствия или кражи;

— несчастный случай или болезнь сотрудника (или его ближайшего родственника);

   2.3. Виды ссуд, предоставляемых компанией сотруднику:

—   краткосрочная

— средняя

— крупная

2.4. Решение о выдаче ссуд принимает Комиссия по ссудам.

2.5. Размеры и порядок предоставления и погашения ссуд установлены в «Положении по предоставлению ссуд сотрудникам компании».

2.6. Ежемесячный лимит по предоставлению ссуд сотрудникам компании в 2004 году составит 300 000 рублей.

 

3. Материальная помощь.

3.1. Материальная помощь — это предоставление  компанией сотруднику единовременного денежного пособия в случаях, предусмотренных настоящей Программой.

3.2. Виды оказания материальной помощи сотрудникам компании:

3.3. Материальная помощь предоставляется на основании заявления сотрудника, подкрепленного необходимыми документами и резолюцией Руководителя подразделения.

3.4. Решение о предоставлении материальной помощи принимает Руководитель административной службы в соответствии с настоящей Программой.

4. Медицинское страхование.

4.1. Медицинское страхование — это оплата  компанией дополнительных  медицинских услуг, предоставляемых  сотруднику медицинскими учреждениями сверх  обязательного государственного лимита.

4.2. Дополнительное медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам компании, принятым на работу после успешного прохождения испытательного срока.

4.3. Застрахованные сотрудники компании могут получить все медицинские услуги, указанные в выданной им «Памятке»,  в соответствии с договором, заключенным между компанией и медицинским страховым обществом.

5. Льготные путевки для  детей сотрудников.

5.1. Для полноценного отдыха детей сотрудников компании в летний период компанией предоставляются путевки в детские оздоровительные лагеря по льготным ценам.

5.2. Путевки в детский оздоровительный лагерь имеют право получить все сотрудники компании, имеющие детей школьного возраста.

5.3. Решение о предоставлении путевок принимается Комиссией по социальному страхованию на основании заявления сотрудника с резолюцией Руководителя подразделения и необходимых документов.

5.4. Сотрудник оплачивает 20% от общей стоимости путевки. Остальную часть компенсирует компания и Фонд социального страхования РФ.

6. Дотационное питание.

7.1. В целях заботы о здоровье сотрудников и развития корпоративной культуры компания организует дотирование питания сотрудникам.

7.2. Дотационное питание включает в себя  комплексный обед, полная стоимость которого оплачивается компанией. 

7.3. Дотационное  питание в свое обеденное время получают все сотрудники компании, включая персонал дочерних организаций.

7. Премия за выслугу лет.

7.1. В целях мотивации  сотрудников на успешную продолжительную работу компания выплачивает своим сотрудникам премию по итогам работы за год , размер которой зависит от занимаемой должности и стажа работы сотрудника в компании.

8. Иные льготы. 

    В целях мотивации сотрудников на активную жизнедеятельность и позитивное настроение, компания намерена финансировать следующие мероприятия:

    8.1. Организацию корпоративных и участие в городских спортивных мероприятиях.

    8.2.  Проведение корпоративных праздников:

— День рождения компании;

— Встреча Нового года.

8.3. Поздравления и подарки:

— подарки всем детям сотрудников к Новому году и  детям школьного возраста к

  1 сентября;

— поздравление сотрудников с юбилейными датами компании;

— поздравление сотрудников с Новым годом, 23 февраля, 8 марта;

— поздравление сотрудников с юбилейными днями рождения; 

— поздравление сотрудников, проработавших в компании значительное время (10, 15, 20 лет и более);

Руководитель

Девятая часть цикла статей о внутренней социальной политике компании. Из каких элементов состоит соцпакет? Почему грамотная соцполитика экономит деньги компании? Какие преимущества есть у индивидуального соцпакета? Как рассчитать постоянную и переменную части соцпакета?

Элементы социального пакета

В социальном пакете, как правило, выделяются 4 элемента социальной поддержки:

• гарантии, предусмотренные законодательством;

• компенсации, связанные с характером труда и особенностями производственно-технологического процесса (в случае наличия производства в компании и специфических социальных льгот, распространяющихся на определенные категории работников);

• дополнительные денежные выплаты (различные виды материальной помощи);

• социальный пакет корпоративный или/и индивидуальный.

Совокупность четырех составляющих социального пакета определяет систему социальной поддержки персонала как комплекс гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые компания предоставляет работникам в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботясь об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Внедрение индивидуального социального пакета в комплексе с общекорпоративным позволяет систематизировать расходы компании и влияет в целом на формирование корпоративной культуры.

Реформирование системы социальной поддержки персонала и введение совокупности четырех вышеназванных элементов направлены на то, чтобы социальная поддержка стала инструментом управления персоналом — способствовала привлечению, мотивированию и удержанию ценных для компании сотрудников.

Социальная программа, или Как сэкономить на фонде оплаты труда (индивидуальный социальный пакет)

«И в чем же будет состоять экономия?» — спросите вы. Давайте разбираться.

Допустим, зарплатный фонд вашего предприятия со всеми налоговыми затратами составляет порядка 4,7 млн руб. Это значит, что у вас могут работать примерно 100 человек со среднемесячной зарплатой в 35 тыс. руб. За год предприятие потратит на заработную плату более 5,5 млн руб., при этом вы можете поднять ставку необходимым вам специалистам и выплатить некоторым премии за хорошую работу, тогда затраты превысят 7–8 млн руб.

Экономия предприятия на фонде оплаты труда путем внедрения социальных программ заключается в том, что поощрение необходимых вам работников, например, путевками в Турцию, обходится компании дешевле, чем выплата премий и повышение заработной платы.

Допустим, путевка стоит 50 тыс. руб. Учитывая, что налог в 13 % берет на себя работодатель, не забывая о расходах на заключение договора с туристической фирмой и трудовых затратах, компании данная льгота обходится примерно в 60 тыс. руб.

Таким образом, даже если вы отправите отдыхать в Турцию половину своих работников, расходы компании составят около 2,5 млн руб. Взглянув на эти цифры, вы можете воскликнуть: «И ГДЕ ЖЕ ТУТ ЭКОНОМИЯ?!! Ее здесь практически нет». Согласна, при проведении неграмотной социальной политики — одни только траты. Поэтому вспоминаем, что у вас все организовано грамотно: в соответствии с принятой в компании социальной политикой, раз в год путевками поощряются лучшие работники компании (возможно, даже члены их семей). Проводим конкурс «Человек года». На конкурс приглашаем лучших из лучших. В вашей компании из 100 человек такой чести удостаиваются, допустим, 40 работников. Считаем затраты.

1. Проведение корпоративного мероприятия на 40 человек в небольшом помещении с диджеем и музыкой обойдется примерно в 100 тыс. руб. Ну, с Киркоровым, конечно, выйдет дороже

2. Отдых с размахом на троих в Турции — путевка лучшему сотруднику и двум членам его семьи — будет вам стоить примерно 150 тыс. руб.

3. Итого: 250 тыс. руб., не считая хорошего психологического настроя и повышения производительности труда во всем коллективе (ведь каждый надеется в будущем отдохнуть за счет компании). Экономия составляет более 1 млн руб.

Так все же стоит проводить грамотную социальную политику и экономить на этом денежные средства компании?

А как быть с регулярными просьбами о повышении заработной платы?.. Если в вашей компании внедрен индивидуальный социальный пакет, то работники, шагая по ступенькам увеличения социальных льгот, реже просят прибавки. Это обусловлено чисто психологическими факторами. К тому же правильно применяемые социальные льготы работают на создание позитивной рабочей атмосферы и укрепление корпоративной культуры.

Итак, индивидуальный социальный пакет.

Система мотивации является важной составляющей обеспечения устойчивой работы компании. Эффективность управления персоналом напрямую зависит от реализации кадровой и социальной политики компании. Расходы на персонал должны рассматриваться как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие индивидуального социального пакета и индивидуальной системы оплаты труда — как элемент системы мотивации.

Большая доля фактических затрат на исполнение обязательств по локальным нормативным актам, которые берет на себя компания, относятся к затратам сверх обязательных по законодательству. Как правило, в компании они несистематизированы. Подсчет расходов по этим социальным льготам проблематичен. Все отчетные цифры являются условными, и планирование денежных средств идет от достигнутого, с определенной индексацией (примерно в 10 %). Кому это удобно? Прежде всего — экономистам. Кому это неудобно? Руководителю компании, и, как правило, именно он является инициатором прояснений в предоставлении социальных льгот и гарантий, а также прозрачности в учете финансовых средств. Вследствие этого в компании решается вопрос о написании социальной политики, в связи с чем представляется возможным оптимизировать данный вид затрат. Оптимизация может проводиться разными методами, например, путем разработки индивидуального социального пакета, который очень популярен на сегодняшний день и позволяет обеспечить прозрачность движения затраченных денежных средств и наладить финансовый контроль по предоставляемым социальным льготам и гарантиям.

Оптимизация расходов на персонал предполагает введение новых, менее затратных форм мотивации, и здесь можно говорить о введении новой мотивационной системы, которая, в свою очередь, предполагает лучшую адресность поддержки персонала, полное исключение невостребованных работниками гарантий, компенсаций и льгот.

До сих пор не в каждой компании социальный пакет является инструментом привлечения, мотивации и удержания персонала, так как учет, контроль и анализ распределения социальных благ (и затрат на это) не предусматривает адресности и направленности на значимые категории персонала. Учет предоставляемых льгот осуществляется только в общем виде, определить то, какими именно социальными льготами и в каком объеме воспользовались различные категории работников, при существующей системе часто не представляется возможным. Т. е. система учета пока такова, что позволяет оценивать только общий объем средств, затрачиваемых на социальную поддержку персонала. При делении этой суммы на списочную численность персонала получаем средние затраты на 1 человека. А средние затраты в расчете на 1 человека не говорят о том, кто именно, в каком объеме и какими видами социальной поддержки воспользовался. Это все равно что средняя температура по больнице. Так как востребованность существующих социальных благ всеми работниками в равных долях не подтверждается проведенными исследованиями, то можно сделать вывод, что введение индивидуального социального пакета позволит воспользоваться работникам максимальным количеством из положенных социальных благ.

Вспомним пример про капризную невесту.

До реализации программ — мне ничего не нужно, ну разве что кусочек заплесневелого хлеба, в первый год после — какое хорошее у нас руководство, как заботится о компании, столько всего нового и так неожиданно, а потом — вы мне должны, почему не даете? У вас проблемы, снизились обороты, упала прибыль? А мне то что до этого? Вы мне должны!

Так вот, основная задача социальной политики и мотиваторов — сделать так, как было до свадьбы или максимум в первый год. Если налицо эффект длительной семейной жизни с нелюбимым мужем — то это плохая работа подразделения. Извините, если кого обидела. И выясняется это элементарным опросом или анкетированием.

Социальные программы для предприятия — это экономия денежных средств. Поднимая заработную плату работникам, вы должны быть готовыми к тому, что через три месяца вам опять скажут, что вы мало платите, и опять попросят поднять заработную плату. Правильно разработанные и внедренные социальные программы позволяют экономить фонд оплаты труда.

Социальные программы при грамотном грейдировании негласно определяют уровень работника в компании и показывают уровень должности. Уровень занимаемой позиции определяется не только заработной платой и громким названием, но и теми благами, которые положены работнику.

Методом влияния на работников в этом цикле статей избран индивидуальный социальный пакет, базирующийся не только на постоянных составляющих социального пакета, но и на системе грейдов, когда в зависимости от профессии, занимаемой должности и опыта работы в компании определяется лимит суммы, в рамках которой человек может выбирать компенсируемые работодателем социальные гарантии.

Данная форма предоставления социальных льгот позволяет повысить адресность социального пакета и оптимизировать социальные расходы. Используя ее, компания достигает поставленных задач по заинтересованности работников в повышении производительности труда. Каждый работник тогда точно знает, сколько «стоит» его социальный пакет. После внедрения новой формы социальной поддержки, предоставление социальных гарантий становится более прозрачным как для работника, так и для работодателя.

Практическая реализация комплекса мер по совершенствованию социальной политики позволяет в перспективе обеспечить повышение эффективности управления персоналом, удовлетворить количественную и качественную потребность компании в нем, дает значительный социальный эффект и способствует повышению качества предоставления услуг.

Структура построения индивидуального социального пакета

Давайте вспомним значение основных сокращений:

ИСП — индивидуальный социальный пакет;

ПЧ — переменная часть;

УПЧ — условно переменная часть;

БЛ — базовые льготы;

Х — минимальные льготы;

ДР — должность работника или коэффициент значения уровня должности для компании;

T — стаж работника.

Индивидуальный социальный пакет состоит из постоянной и переменной частей, а рассчитывается по формуле:

ИСП = ПЧ + УПЧ = (БЛ + Х) + ДР*Т.

Постоянная часть регламентируется локальными нормативными актами компании, коллективным договором и самой социальной политикой. Это то, что доступно всем и каждому в минимальном объеме на любой должности — от уборщицы до генерального директора. Например — оплата проезда до работы или выдача талонов на питание в местной столовой.

Условно переменная часть регламентируется локальными актами компании, в которых отражается то, как работник (в зависимости от качества своей работы или занимаемой должности) сможет увеличить разнообразие и объем предоставляемых ему льгот.

Постоянная часть рассчитывается по формуле:

ПЧ = БЛ + Х, где:

БЛ (базовые льготы) — минимальные льготы, положенные всем работникам компании;

Х — минимальные льготы, положенные подразделению работника. Они пересматриваются один раз за квартал или полугодие, т. к. в зависимости от текущих целей и стратегии компании приоритеты ведущих ее подразделений могут варьироваться.

Условно переменная единица = ДР*Т, где:

ДР — должность работника или коэффициент значения (уровень) должности для компании;

T — время, которое работник отработал в компании.

Условно переменная единица в идеале подразумевает, что, например, заместитель генерального директора, проработавший в компании 10 лет, может получать тот же социальный пакет, что и сам генеральный директор. В методике оплаты труда (подробнее рассматривается в моей книге «Мотивация персонала») это называется надбавкой за выслугу лет или преданность компании.

Оптимизация социальных льгот

Основными составляющими структуры затрат на персонал, как правило, являются расходы на заработную плату и социальное обеспечение. Ежегодное увеличение фонда заработной платы будет стимулироваться уровнем инфляции в стране, а также дефицитом высококвалифицированных кадров на рынке труда.

Расходы на социальное обеспечение можно разделить на две группы:

• обязательства работодателя в соответствии с законодательством РФ;

• обязательства работодателя сверх определенных законодательством РФ.

Руководитель любой компании, вне зависимости от ее размеров, целей и стратегии, заинтересован в том, чтобы не увеличивать затраты на персонал, а еще лучше — снижать их. Да, действительно, часто мы прикрываемся красивыми «заботливыми» фразами о работниках, но всегда сопоставляем в собственной голове возможные затраты и отдачу, которая, в свою очередь, измеряется прибылью, а иначе ради чего все это?? И начинаем принимать меры по увеличению прибыли. Как показывает практика, к моему глубокому сожалению, многие делают это столь примитивно и неумело, что это приводит их предприятия к:

• жесткому сокращению фонда оплаты труда;

• «замораживанию» зарплаты на одном уровне на довольно длительное время;

• демонстративной экономии на корпоративных мероприятиях и социальных программах.

А в итоге вместе с условными цифрами повышения прибыли компания получает общее недовольство коллектива, увеличение числа больничных, отпускных или просто просьб по оказанию материальной помощи.

«И что же делать?» — спросите вы.

Давайте рассмотрим вопрос об оптимизации социальных льгот и гарантий. Для этого определим несколько ее принципов:

1. Адекватность. Каждая льгота должна быть современной (востребованной) и соответствовать уровню предприятия и должности.

2. Работоспособность. Каждая льгота должна работать постоянно, а не раз в году (даже если применяется раз в год).

3. Своевременность. Своевременное предоставление льготы резко повышает лояльность работника вне зависимости от ее стоимости для компании (принцип «Дорога ложка к обеду»).

4. Измеримость. Компания должна знать (или иметь возможность рассчитать) стоимость каждой предоставляемой льготы.

В любой компании предоставление социальных услуг должно быть регламентированным и четко просчитанным. Не стоит путать с собесом. Четкость и прозрачность предоставления социальных льгот обеспечивают лояльность персонала к компании, в то время как размытость и несвоевременность вызывают у него кучу негативных эмоций — от простой досады до злости и недоверия.

Порядок оптимизации социальных льгот и гарантий:

1. Проводим инвентаризацию. Ставим на учет каждую льготу и гарантию. Формируем перечень льгот.

2. К каждой льготе привязываем финансовую часть (стоимость) и приводим, по возможности, статистическую обработку.

3. Определяем пользователей каждой льготы. Персонализируем ее к должности, подразделению, компании в целом.

4. Определяем периодичность ее предоставления.

5. Определяем необходимость льготы для компании в данный период.

6. Определяем риски отмены льготы.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_1313.html

Социальные
программы — добровольно осуществляемая
организацией деятельность по охране
природы, развитию персонала, созданию
благоприятных условий труда, поддержке
местного сообщества, материальной
поддержке персонала, благотворительная
деятельность и добросовестная деловая
практика.

При этом главным
критерием является соответствие программ
целям и

стратегии развития
бизнеса.

Типология
социальных программ:

— собственные
программы компаний;

— программы
партнерства с местными, региональными
и федеральными

органами
государственного управления;

— программы
партнерства с некоммерческими
организациями;

— программы
сотрудничества с общественными
организациями и профессиональными
объединениями;

— программы
информационного сотрудничества со СМИ.

Управление
корпоративными социальными программами
— это непрерывно протекающий в компании
процесс, который состоит из следующих
этапов:

— определение
приоритетов социальной политики
компании;

— создание специальной
структуры управления социальными
программами;

— проведение
программ обучения в области социальной
ответственности;

— реализация
социальных программ компании;

— оценка и доведение
до сведения заинтересованных сторон
результатов социальных программ
компании.

Основные направления
социальных программ организации:

Добросовестная
деловая практика
— это направление социальных программ
компании, которое имеет целью содействовать
принятию и распространению добросовестной
деловой практики между поставщиками,
бизнес- партнерами и клиентами компании.

Природоохранная
деятельность и ресурсосбережение
— это направление социальных программ
компании, которое осуществляются по
инициативе компании с целью сокращения
вредного воздействия на окружающую
среду (программы по экономному потреблению
природных ресурсов, повторному
использованию и утилизации отходов,
предотвращению загрязнения окружающей
среды, организации экологически
безопасного производственного процесса,
организации экологически безопасных
транспортных перевозок.)

Развитие местного
общества —
это направление социальных программ
компании, которое осуществляется на
добровольной основе и призвано внести
вклад в развитие местного общества
(социальные программы и акции поддержки
социально незащищенных слоев населения,
оказание поддержки детству и юношеству,
поддержка сохранения и развития
жилищно-коммунального хозяйства и
объектов культурно-исторического
значения, спонсирование местных
культурных, образовательных и спортивных
организаций и мероприятий, поддержка
социально-значимых исследований и
кампаний, участие в благотворительных
акциях).

Развитие персонала
— это направление социальных программ
компании, которое проводится в рамках
стратегии развития персонала, с целью
привлечения и удержания талантливых
сотрудников (обучение и профессиональное
развитие, применение мотивационных
схем оплаты труда, предоставление
сотрудникам социального пакета, создание
условий для отдыха и досуга, поддержание
внутренних коммуникаций в организации,
участие сотрудников в принятии
управленческих решений).

Социально
ответственная реструктуризация
— это направление социальных программ
компании, которое призвано обеспечить
проведение реструктуризации социально
ответственным образом, прежде всего в
интересах персонала компании.

Социально
ответственное инвестирование
— инвестирование, заключающееся не
только в извлечении финансовых доходов,
но и в реализации социальных целей,
обычно путем инвестирования в компании,
действующие с соблюдением этических
норм.

Наиболее развитыми
вариантами социальных программ на
отечественных предприятиях являются
предоставление персоналу различного
рода социальных льгот. Спектр льгот,
предоставляемых работникам довольно
широк:

— оплаченные
праздничные дни;

— оплаченные
отпуска;

— оплаченные дни
временной нетрудоспособности;

— оплаченное время
перерыва на отдых;

— оплаченное время
на обед;

— медицинское
страхование на предприятии;

— дополнительное
пенсионное страхование на предприятии;

— страхование от
несчастных случаев;

— страхование по
дополнительной нетрудоспособности;

— помощь в повышении
образования, профессиональной подготовке,
переподготовке работников;

— участие в
распределении прибылей;

— покупка работниками
акций;

— предоставление
в пользование работников объектов
отдыха ;

— предоставление
бесплатных стоянок для автомобилей;

— предоставление
помощи в переезде на новое рабочее
место.

Развивая систему
социальных льгот и выплат под давлением
работников и профсоюзов, предприниматели
обеспокоены ростом издержек на рабочую
силу в целом, а также части их, связанной
с предоставлением этих льгот. Тревога
за растущие издержки и объективная
необходимость их контроля привели к
появлению новой разновидности льгот и
выплат, которые получили название гибких
льгот (или
гибких планов по льготам и выплатам).
Суть их состоит в том, что более широкий
набор льгот и выплат позволяет работникам
выбирать в каждый конкретный момент те
из них, которые их больше устраивают,
приспосабливая тем самым льготы под
текущие нужды работников. Такой подход
устраивает обе стороны — и предпринимателя
и работника.

Большой популярностью
пользуются банки отпусков, которые
объединяют оплаченные дни отпусков,
больничные дни и т.п. Когда работнику
требуется взять какой-либо день (или
несколько дней) для своих нужд, он может
пользоваться запасом дней из банка
отпусков, «выкупить» какое-то их число
в

счет будущих
отпускных или взять в обмен на другие
льготы.

Льготы и выплаты
социального плана не фигурируют
непосредственно в платежных ведомостях,
но существенно влияют на уровень дохода
работников. Они не только служат
социальной защитой трудящихся, но и
позволяют фирмам привлекать и закреплять
квалифицированных работников, способствуют
развитию духа лояльности к фирме.

Решение данных
задач позволит:

1) разработать
детальный механизм стимулирования
сотрудников, включающий как денежное,
так и социальное стимулирование;

2) выработать
инструменты пакета социальной компенсации,
в частности:

— на основании
юридического и финансового анализа
системы отчислений в фонд социального
страхования выработать технику управления
этим фондом с целью обеспечения условий
труда, отдыха и здоровья сотрудников
(к примеру, взаимодействие с фондами
обязательного и добровольного социального
страхования, прямое взаимодействие с
медицинскими, оздоровительными,
рекреационными учреждениями);

— проработать
программу жилищной политики, используя
механизм ипотечного кредитования;

— отработать
механизм взаимосвязи организации с
учреждениями дошкольного воспитания
и среднего образования для поддержки
сотрудников, имеющих детей;

— разработать
программу обеспечения временным жильем
сотрудников, не имеющих жилья, для
привлечения квалифицированных
специалистов из российских регионов и
зарубежья;

— разработать
программу модернизации рабочих мест
(ремонт зданий, помещений, обеспечение
их необходимым оборудованием).

3.
Коррекционное воздействие на
социально-психологический климат
организации, профилактика конфликтов.
Теоретические основания данной функции
подробно описаны в работах отечественных
и зарубежных психологов. К сожалению,
достаточная теоретическая проработанность
данного направления не обеспечена
квалифицированной практической работой
на предприятиях по оптимизации
социально-психологического климата в
первичных группах. На наш взгляд, основной
причиной этого является отсутствие на
предприятиях специалистов, способных
осуществлять подобное коррекционное
воздействие.

Одним из важнейших
направлений данной функции является
профилактика конфликтов, возникающих
в процессе совместной деятельности.
Коснемся более подробно самого понятия
«конфликт».

Конфликт
(лат. conflictus
—
столкновение)
—
стол­кновение взаимоисключающих,
противоположно-на­правленных целей,
интересов, позиций, мнений или взглядов
оппонентов (субъектов взаимодействия).

Конфликты могут
быть скрытыми или явными, но в основе
их всегда лежит отсутствие согласия.
Поэтому конфликт можно определить как
отсутствие
согласия
между двумя или более сторонами
— лицами
или группами.

Главную роль в
возникновении конфликтов игра­ют так
называемые
конфликтогены
— слова,
действия (или бездействия), способствующие
возникновению и развитию конфликта, то
есть
— приводящие
к конф­ликту непосредственно. Однако
сам по себе
— «одиночный»
конфликтоген
— не
способен, как правило, привести к
конфлик­ту. Должна возникнуть «цепочка
конфликтогенов»
— их так
называемая эскалация.

В чем сущность
эскалации конфликтогенов
— на
конфликтоген в наш адрес мы стараемся
ответить более сильным конфликтогеном,
часто максимально сильным среди всех
возможных. Получив в свой адрес
конфликтоген, «пострадавший» хочет
ком­пенсировать свой психологический
проигрыш, поэто­му испытывает желание
избавиться от возникшего раздражения,
ответив «обидой на обиду». При этом
ответ должен быть не слабее, и для
уверенности он делается с «запасом». В
результате сила конфликтогенов
стреми­тельно нарастает.

Выделяют три
основных типа конфликтогенов:

— стремление к
превосходству;

— проявления
агрессивности;

— проявления
эгоцентризма.

Принято различать
функциональные и дисфункциональные
конфликты.

Если конфликты
способствуют принятию обосно­ванных
решений и развитию взаимоотношений, то
их называют функциональными
(конструктивными).

Конфликты,
препятствующие эффективному взаи­модействию
и принятию решений, называют
дисфнкциональными
(деструктивными).

В соответствии с
классификацией Л. Коузера
конфликты
могут быть реалистическими
(пред­метными)
или нереалистическими
(беспредметными).

Реалистические
конфликты
вызваны неудовлет­ворением определенных
требований участников или несправедливым,
по мнению одной или обеих сторон,
распределением между ними каких-либо
преимуществ и направлены на достижение
конкретного результата.

Нереалистические
конфликты
имеют своей целью открытое выражение
накопившихся отрицательных эмоций,
обид, враждебности, то есть острое
конфликт­ное взаимодействие становится
здесь не средством достижения конкретного
результата, а самоцелью. Достаточно
часто нереалистический конфликт
определяется неточной, недостоверной
информацией, которая располагает одна
из сторон (например, знаменитый сюжет
Отелло и Дездемоны). Начавшись как
реалистический, конфликт может
превратиться в нереалистический,
например, если предмет конфликта
чрезвычайно значим для участни­ков,
а они не могут найти приемлемое решение,
спра­виться с ситуацией. Нереалистические
конфликты всегда дисфункциональны. Их
гораздо сложнее урегулировать, напра­вить
по конструктивному руслу.

Существуют
5 основных
видов конфликтов

• внутриличностный
  конфликт

• межличностный
  конфликт

• конфликт между
  личностью и группой

• конфликт между
  малыми группами

• социальный конфликт
  (конфликт между большими группами).

Внутриличностный
конфликт
—
состояние
неудов­летворенности человека
какими-либо обстоятельствами его жизни,
связанное с наличием у него противореча­щих
друг другу интересов, стремлений,
потребностей, порождающих аффекты и
стрессы.

Одна из наиболее
распространенных форм внутриличностного
конфликта —
это ролевой конфликт, когда различные
роли человека предъявляют к нему
противоречивые требования. Например,
будучи хорошим семьянином (роль отца,
матери, мужа, жены.), человек хотел бы
вечера проводить дома, а положение
руководителя может обя­зать его
задержаться на работе.

Межличностный
конфликт
—
трудноразрешимое противоречие,
возникающее между людьми и вызван­ное
несовместимостью их взглядов, интересов,
целей, потребностей.

Примером
межличностного конфликта можно назвать
конфликт между руководителем и
подчиненным. К примеру, подчиненный
убежден, что руководитель предъявляет
к нему непомерные требования, а
руководитель считает, что подчиненный
не желает работать в полную силу.

Кроме того, принято
выделять следующие типологические
группы конфликтов:

• Конфликты реальные
  и потенциальные.
  Потенциальным конфликтом можно считать
  конфликтную ситуацию, где еще отсутствует
  инцидент

• Конфликты формальные
  и неформальные.
  Формальный конфликт – это противоречие
  между должностными лицами, возникшее
  в процессе и по поводу совместной
  деятельности. Неформальный конфликт
  – это противоречие, обусловленное
  трудностями межличностного взаимодействия.

• Конфликты
  вертикальные
  и горизонтальные.
  Вертикальный конфликт – конфликт между
  участниками, находящимися на разных
  иерархических уровнях. Горизонтальный
  конфликт — конфликт между участниками,
  находящимися на одном иерархическом
  уровне.

Можно выделить
несколько
основных
причин кон­фликтов в организациях.

Распределение
ресурсов.
Даже в самых крупных и богатых организациях
ресурсы всегда ограничены. Необходимость
распределять их практически неизбеж­но
ведет к конфликтам. Люди всегда хотят
получать не меньше, а больше, и собственные
потребности всегда кажутся более
обоснованными.

Взаимозависимость
задач.
Возможность конфлик­тов существует
везде, где один человек (или группа)
зависит от другого человека (или группы)
в выполне­нии задачи.

Несколько инженеров,
занятых разработкой одно­го изделия,
могут обладать разным уровнем
професси­ональной квалификации. В
этом случае специалисты более высокой
квалификации могут быть недовольны
тем, что слабые инженеры тормозят
выполнение рабо­ты, а последние
недовольны тем, что от них требуют
невозможного. Взаимосвязанность задач
при неравных возможностях также приводит
к конфликту.

Различия в
целях.
Вероятность этих конфликтов в организациях
возрастает по мере увеличения органи­зации,
когда она разбивается на специализированные
подразделения. Отдельные работники
тоже, как известно, преследуют собственные
цели, не совпада­ющие с целями других.

Различия в
способах достижения целей.
У руко­водителей и непосредственных
исполнителей могут быть разные взгляды
на пути и способы достижения общих
целей, то есть при отсутствии противоречивых
интересов.

Неудовлетворительные
коммуникации.
Конф­ликты в организациях очень часто
связаны с неудов­летворительными
коммуникациями. Неполная или неточная
передача информации или отсутствие
необ­ходимой информации являются не
только причиной, но и дисфункциональным
следствием конфликта. Плохая коммуникация
препятствует управлению кон­фликтами.

Различия в
психологических особенностях.
Это еще одна причина возникновения
конфликтов: как уже говорилось, не
следует считать ее основной и главной,
но игнорировать роль психологических
особенностей тоже нельзя. Каждый
нормальный человек обладает определенным
темпераментом, характером, потребно­стями,
установками, привычками и т. д.

В современной
социальной психологии принято выделять
так называемые формулы конфликта

Первая формула
конфликта:

Конфликтная
ситуация
+
Инцидент
=
Конфликт

Конфликтная
ситуация
— это
накопившиеся про­тиворечия, содержащие
истинную причину
конф­ликта.

Инцидент
— это
стечение обстоятельств, являю­щихся
поводом
для конфликта.

Конфликт
— это
открытое противостояние, как следствие

взаимоисключающих
интересов и пози­ций.

Из формулы наглядно
видно, что конфликтная ситуация и
инцидент независимы друг от друга, то
есть ни одно из них не является следствием
или проявлени­ем другого.

Таким образом, для
того чтобы разрешить конф­ликт,
необходимо либо 1)
устранить конфликтную ситуацию; 2)
исчерпать инцидент.

Часто бывает, что
конфликтную ситуа­цию устранить
невозможно по объективным причинам. Из
формулы конфликта следует: чтобы избежать
кон­фликта, следует проявлять
максимальную осторож­ность, не
создавать инцидента.

Вторая формула
конфликта:

Конфликтная
ситуация (Кс)
+
Конфликтная ситуация+ ...
=
Конфликт

Сумма двух (или
более) конфликтных ситуаций приводит
к конфликту

При этом конфликтные
ситуации могут быть неза­висимыми,
не вытекающими одна из другой. Данная
формула дополняет первую (здесь каждая
из конфликтных ситуаций своим проявлением
играет роль
инцидента
для другой). Разрешить конфликт по этой
формуле
— значит
устранить каждую из конфлик­тных
ситуаций.

Конфликт, как
правило, имеет следующие стадии:

• Возникновение
  конфликтной ситуации.
  При появлении
  конфликтной ситуации фиксируется
  появление противоречий между членами
  группы;

• Осознание
  конфликтной ситуации. Приходящее
  через определенное время осознание
  конфликтной ситуации активизирует
  участников конфликта на осуществление
  конфликтных действий.

• Конфликтное
  поведение. Стадия,
  когда стороны вступают в открытое
  противоречие друг с другом, идет
  предъявление требований и т.д.

• Разрешение
  конфликта приводит
  к полному или частичному снятию
  конфликтной ситуации.

Функциональные
и дисфункциональные последствия
конфликтов

Выделяют следующие
основные
функциональные последствия
конфликтов
для организации:

1.
Проблема решается таким путем, который
устраи­вает все стороны, и в результате
люди чувствуют себя причастными к
решению важной для них про­блемы.

2.
Совместно принятое решение быстрее и
лучше претворяется в жизнь.

3.
Стороны приобретают опыт сотрудничества
при решении спорных вопросов и могут
использовать его в будущем.

4.
Эффективное разрешение конфликтов
между ру­ководителем и подчиненными
разрушает так на­зываемый «синдром
покорности»
— страх
откры­то высказывать свое мнение,
отличное от мнения старших по должности.

5.
Улучшаются отношения между людьми.

6.
Люди перестают рассматривать наличие
разногла­сий как «зло», всегда
приводящее к дурным послед­ствиям.

Основные
дисфункциональные последствия
кон­фликтов:

1.
Непродуктивные, конкурентные отношения
между людьми.

2.
Отсутствие стремления к сотрудничеству,
добрым отношениям.

3.
Представление о противоположной стороне
как о «враге»,
о своей позиции
— как об
исключительно положительной, о позиции
оппонента
— только
как об отрицательной.

4.
Сворачивание или полное прекращение
взаимодей­ствия с противоположной
стороной, препятствую­щее решению
производственных задач.

5.
Убеждение, что «победа» в конфликте
важнее, чем решение реальной проблемы.

6.
Чувство обиды, неудовлетворенности,
плохое на­строение, текучесть кадров.

Стратегии и
тактики поведения в конфликте

Для описания
стратегий и тактик конфликтного
взаимодействия на практике часто
применяют двухмер­ную модель К.У.
Томаса и Р.Х. Килменна, которая была
разработана ими в
1972 году.
За основу здесь берется степень ориентации
участников ситуации на свои собственные
интересы и интересы партнера. Выделяют
две основные стратегии поведения в
конфликте:

— стратегия
«партнерство»
характеризуется ори­ентацией на учет
интересов и потребностей парт­нера.
Стратегия согласия, поиска и приумножения
общих интересов. «Наш интерес состоит
в том, чтобы наилучшим образом обеспечить
интересы другой стороны»
—
провозглашают сторонники партнерской
стратегии поведении (то есть при ее
доминанте).

— стратегия
«напористость»
характеризуется реализацией собственных
интересов, стремлени­ем к достижению
собственных целей. Жесткий подход:
участники-противники, цель
— победа
или поражение. Сторонники стратегии
напористости нетерпеливы, эгоистичны,
не умеют слушать дру­гих, стремятся
навязать свое мнение, легко ссорят­ся
и портят отношения.

Внутри двух
стратегий существует пять основных
тактик (или стилей) поведения:

1. При низкой
напористости и низком значении
партнер­ства—тактика
«избегание»
(«уход», «уклонение»)
— стрем­ление
не брать на себя ответственность за
принятие реше­ния, не видеть разногласий,
отрицать конфликт, считать его безопасным.
Стремление
выйти из ситуации не уступая, но и не
настаивая на своем, воздерживаясь от
споров, дискуссий, возражений оппоненту,
высказывания своей позиции.

Такой стиль
поведения обычно выбирают в тех случаях,
когда:

• проблема,
вызвавшая столкновение, не представ­ляется
субъекту конфликта существенной, предмет
расхождения, по его мнению, мелочной,
основан на вкусовых различиях, не
заслуживает траты времени и сил;

• обнаруживается
возможность достичь собственных целей
иным, неконфликтным путем;

• столкновение
происходит между равными или близ­кими
по силе (рангу) субъектами, сознательно
избе­гающими осложнений в своих
взаимоотношениях;

• участник конфликта
чувствует свою неправоту или имеет
оппонентом человека, обладающего более
высоким рангом, напористой волевой
энергией;

• требуется
отсрочить острое столкновение, чтобы
выиграть время, более обстоятельно
проанализи­ровать сложившуюся
ситуацию, собраться с сила­ми, заручиться
поддержкой сторонников;

2.При низкой
напористости и высоком стремлении к
партнерству
—
тактика «уступка»
(«приспособле­ние»)
—
стремление сохранить или наладить
благопри­ятные отношения, обеспечить
интересы партнера пу­тем сглаживания
разногласий.
Для тактики «уступка» характерна
готовность удовлетворить интересы
противоположной стороны, пренебрегая
собственными интересами, уйти от
обсуж­дения спорных вопросов,
согласиться с требованиями, претензиями.

Обычно уступке
(приспособлению) дают выход в тех
ситуациях, когда:

• участник конфликта
не очень-то озабочен возникшей проблемой,
не считает ее достаточно существенной
для себя и потому проявляет готовность,
принять во внимание интересы другой
стороны, уступая ей, если обладает более
высоким рангов или приспосабливаясь к
ней, если оказывается рангом ниже;

• оппоненты
демонстрируют сговорчивость и
намеренно
уступают друг другу в чем-то, считаются
с тем, что, мало теряя, приобретают
больше, в том числе добрые взаимоотношения,
обоюдное согласие, партнерские связи;

• создается
тупиковая ситуация, требующая ослабления
накала страстей, принесения какой-то
жертвы ради сохранения мира в отношениях
и предупреждения конфронтационных
действий, не поступаясь, конечно, своими
принципами, в первую очередь нравственными;

Уступка применима
при любом типе кон­фликтов. Но, пожалуй,
этот стиль поведения наиболее подходит
к конфликтам организационного характера,
в частности по иерархической вертикали:
нижестоя­щий
— вышестоящий,
подчиненный
— начальник
и т. д.

3. При высокой
напористости и низком партнер­стве
— тактика
«противоборство»
(«соперничество», «конкуренция»)
— стремление
настоять на своем пу­тем открытой
борьбы за свои интересы, занятие жес­ткой
позиции непримиримого антагонизма в
случае сопротивления. Применение власти,
принуждения, давления, использование
зависимости партнера. Тен­денция
воспринимать ситуацию как вопрос победы
или поражения.

Как правило,
конкуренцию (или конфронтацию,
противоборство) избирают в тех ситуациях,
когда:

• проблема имеет
жизненно важное значение для участника
конфликта, считающего, что он облада­ет
достаточной силой для ее быстрого
решения в свою пользу;

• конфликтующая
сторона занимает весьма выгод­ную
для себя, по сути, беспроигрышную позицию
и располагает возможностями использовать
ее для достижения собственной цели;

• субъект конфликта
уверен, что предлагаемый им вариант
решения проблемы наилучший в данной
ситуации, и вместе с тем имея более
высокий ранг, настаивает на принятии
этого решения;

• участник конфликта
в данный момент лишен дру­гого выбора
и практически не рискует что-либо
потерять, действуя решительно в защиту
своих ин­тересов и обрекая оппонентов
на проигрыш.

Конкуренция вовсе
не означает, что непременно употребляется
грубая сила или делается ставка лишь
на власть и высокий ранг того, кто
добивается победы своего мнения,
собственных интересов.

4. При средних
значениях напористости и партнер­ства
— тактика
«компромисс»
—
стремление урегу­лировать разногласия,
уступая в чем-то в обмен на ус­тупки
другого. Поиск средних решений, когда
никто много не теряет, но и много не
выигрывает. Интересы обеих сторон
полностью не раскрываются.

К компромиссу
обращаются в ситуациях, когда:

• субъекты конфликта
хорошо осведомлены о его причинах и
развитии, чтобы судить о реально
скла­дывающихся обстоятельствах,
всех «за» и «против» собственных
интересов;

• равные по рангу
конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие
интересы, сознают необходи­мость
смириться с данным положением дел и
рас­становкой сил, довольствоваться
временным, но подходящим вариантом
разрешения противоречий;

• участники
конфликта, обладающие разным рангом,
склоняются к достижению договоренности,
чтобы выиграть время и сберечь силы, не
идти на раз­рыв отношений, избежать
излишних потерь;

Способность к
компромиссу в управленческих ситуациях
высоко ценится, так как уменьшает
недо­брожелательность и позволяет
относительно быстро разрешить конфликт.
Но через какое-то время могут проявиться
и дисфункциональные последствия
комп­ромиссного решения, например,
неудовлетворенность «половинчатыми
решениями». Кроме того, конфликт в
несколько измененной форме может
возникнуть вновь, так как породившая
его проблема была решена не до конца.

5. При высоких
значениях напористости и партнер­ства
— тактика
«сотрудничество»
— поиск
решений, полностью удовлетворяющих
интересы обеих сторон в ходе открытого
обсуждения. Совместный и откровенный
анализ разногласий в ходе выработки
решений. Иници­атива, ответственность
и исполнение распределяются по взаимному
согласию. Этот стиль основывается на
убежденности участников конфликта в
том, что расхож­дение во взглядах
— это
неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том,
что правильно, а что нет.

В конфликтном
взаимодействии возможность со­трудничества
появляется в тех случаях, когда:

• проблема,
вызвавшая разногласия, представляется
важной для конфликтующих сторон, каждая
из которых не намерена уклоняться от
ее совместно­го решения;

• конфликтующие
стороны имеют примерно равный ранг или
вовсе не обращают внимания на разницу
в своих положениях;

• каждая сторона
желает добровольно и на равно­правной
основе обсудить спорные вопросы, с тем
чтобы, в конечном счете, прийти к полному
согла­сию относительно взаимовыгодного
решения зна­чимой для всех проблемы;

• стороны,
вовлеченные в конфликт, поступают как
партнеры, доверяют друг другу, считаются
с по­требностями, опасениями и
предпочтениями оппо­нентов.

4.
Социально-психологическое обеспечение
стимулирования персонала
предполагает
целенаправленное создание условий для
реализации таких потребностей персонала,
как потребность работника в общении;
потребность в социальном статусе;
потребность в творческой самореализации.

Что такое мотивация?
В самом общем виде мотивация
человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих
человека к осуществлению определенных
действий.
Эти силы находятся вне ( стимулирование
) и внутри (мотивация) человека и заставляют
его осознанно или же неосознанно
совершать некоторые поступки. При этом
связь между отдельными силами опосредована
очень сложной системой взаимодействий,
в результате различные люди могут
совершенно по разному реагировать на
одинаковые воздействия со стороны
одинаковых сил. Более того, поведение
человека, осуществляемые им действия
в свою очередь также могут влиять на
его реакцию, на воздействия, в результате
чего может меняться как степень влияния
воздействия, так и на направленность
поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая
во внимание сказанное, можно попытаться
дать более полное определение мотивации.

Мотивация
– это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека
к деятельности, задают границы и формы
деятельности и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на
достижение определенных целей.

Прежде
чем приступить к детальному рассмотрению
процесса мотивации, остановимся на
основных понятиях, которые будут
использованы в дальнейшем.

Потребности
– это нужда в чем-то, объективно
необходимом для поддержания
жизнедеятельности и развития организма,
личности и социальной группы.
Это то, от чего человек стремится
освободиться, так как пока потребность
существует, она дает о себе знать и
требует своего устранения. Люди по-разному
могут пытаться устранять потребности,
удовлетворять их, подавлять или не
реагировать на них. Потребности могут
возникать как осознанно, так и неосознанно.
При этом не все потребности осознаются
и осознанно устраняются. Большинство
потребностей периодически возобновляются,
хотя при этом они могут менять форму
своего конкретного проявления, а также
степень настойчивости и влияния на
человека.

Мотив
– это то, что вызывает определенные
действия человека, его внутренние и
внешние движущие силы.
Мотив находится “внутри” человека,
имеет “персональный” характер, зависит
от множества внешних и внутренних по
отношению к человеку факторов, а также
от действия других, возникающих
параллельно с ним мотивов. Мотив не
только побуждает человека к деятельности,
но и определяет, что надо сделать и как
будет осуществлено это действие. В
частности, если мотив вызывает действия
по устранению потребности, то у различных
людей эти действия могут быть совершенно
отличны, даже если они испытывают
одинаковую потребность. Мотивы поддаются
осознанию. Человек может воздействовать
на свои мотивы, приглушая их действие
или даже устраняя их.

Мотивирование
– это процесс воздействия на человека
с целью побуждения его к определенным
действиям путем пробуждения в нем
определенных мотивов.
Мотивирование составляет сердцевину
и основу управления человеком.
Эффективность управления в очень большой
степени зависит от того, насколько
успешно осуществляется процесс
мотивирования.

В
зависимости от того, какие задачи решает
мотивирование, можно выделить два
основных типа мотивирования.

Первый
тип состоит в том, что путем
внешних воздействий на человека
вызываются к действию определенные
мотивы, которые
побуждают человека осуществлять
определенные действия, приводящие к
желательному для мотивирующего субъекта
результату. При данном типе мотивирования
надо хорошо знать то, какие мотивы могут
побуждать человека к желательным
действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Этот тип мотивирования во многом
напоминает вариант торговой сделки: «Я
даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне,
что я хочу».Если у двух сторон не
оказывается точек взаимодействия, то
и процесс мотивирования не сможет
состояться.

Второй
тип мотивирования своей основной задачей
имеет формирование
определенной мотивационной структуры
человека. В
этом случае основное внимание обращается
на то, чтобы развить и усилить желательные
для субъекта мотивирования мотивы
действий человека и, наоборот, ослабить
те мотивы, которые мешают эффективному
управлению человеком. Этот тип
мотивирования носит характер воспитательной
и образовательной работы и часто не
связан с какими-то конкретными действиями
или результатами, которые ожидается
получить от человека в виде итога его
деятельности. Второй тип мотивирования
требует гораздо больших усилий, знаний
и способностей для его осуществления.
Однако и его результаты в целом существенно
превосходят результаты первого типа
мотивирования. Организации, освоившие
его и использующие в своей практике,
могут гораздо успешнее и результативнее
управлять своими членами.

Первый
и второй типы мотивирования не следует
противопоставлять, так как в современной
практике управления прогрессивно
управляемые организации стремятся
сочетать оба эти типа мотивирования.

Необходимо выделить
несколько факторов, которые усложняют
и делают неясным процесс практического
развертывания мотивации. Важным фактором
является неочевидностьмотивов.
Можно предполагать, догадываться по
поводу того, какие мотивы действуют, но
в явном виде их очень трудно определить.
Требуются длительные и скрупулезные
наблюдения для того, чтобы попытаться
с достаточной степенью достоверности
сказать о том, какие мотивы являются
ведущими, движущими в мотивационном
процессе человека.

Следующим важным
фактором является изменчивостьмотивационного процесса. Характер
мотивационного процесса зависит от
того, какие потребности инициируют его.
Однако сами потребности находятся между
собой в сложном динамическом взаимодействии,
зачастую противореча друг другу, либо
же, наоборот, усиливая действия отдельных
потребностей. При этом составляющие
этого взаимодействия могут меняться
во времени, изменяя направленность и
характер действия мотивов. Поэтому даже
при самом глубоком знании мотивационной
структуры человека, мотивов его действия
могут возникать непредвиденные изменения
в поведении человека и непредвиденная
реакция с его стороны на мотивирующие
воздействия.

Еще одним фактором,
делающим мотивационный процесс каждого
конкретного человека уникальным,
является различие мотивационных
структур отдельных людей, разная степень
влияния одинаковых мотивов на различных
людей, различная степень зависимости
действия одних мотивов от других. У
одних людей стремление к достижению
результата может быть очень сильным, у
других же оно может быть относительно
слабым. В этом случае данный мотив будет
по-разному действовать на поведение
людей. Возможна и другая ситуация: два
человека имеют одинаково сильный мотив
на достижение результата. Но у одного
этот мотив доминирует над всеми другими,
и он будет добиваться результата любыми
способами. У другого же этот мотив
соизмерим по силе действия с мотивом
на соучастие в совместных действиях. В
этом случае данный человек будет вести
себя по-другому. Это еще раз подтверждает,
что процесс мотивации очень сложен и
неоднозначен.

Стимулы
в процессе мотивации выполняют роль
рычагов воздействия или носителей
«раздражения», вызывающих действие
определенных мотивов. Широко бытует
мнение, что стимул – это вознаграждение.
Это не совсем правильно, так как слово
происходит от латинского «stimulus»
— буквально: остроконечная палка, которой
колотили зверей и гладиаторов на арене,
заставляя их сражаться, — и имеет как
раз обратное значение – принуждение.
Поэтому правильно говорить, что стимул
– это внешнее побуждение к действию
или внешняя причина поведения человека.

Различают четыре
основные формы стимулов:

1. Принуждение.
   История свидетельствует о широком
   спектре форм принуждения, начиная с
   казни, пыток и физического наказания
   до лишения имущества, гражданства и
   звания. В демократическом обществе на
   современных предприятиях используются
   административные методы принуждения:
   замечание, выговор, перевод на другую
   должность, строгий выговор, перенос
   отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное
   поощрение. Сюда
   относятся стимулы в материально-вещественной
   форме: заработная плата и тарифные
   ставки, вознаграждение за результаты,
   премии из дохода или прибыли, компенсации,
   путевки, кредиты и другое.

3. Моральное
   поощрение. Стимулы,
   направленные на удовлетворение духовных
   потребностей человека: благодарности
   и почетные грамоты, доски почета и
   почетные звания, ученые степени, дипломы,
   публикации в прессе, правительственные
   награды и другое.

4. Самоутверждение.
   Внутренние движущие силы человека,
   побуждающие его к достижению поставленных
   целей без прямого внешнего поощрения.
   Например, написание диссертации,
   публикация книги, авторское изобретение,
   получение второго образования и другое.
   Это самый сильный стимул из известных
   в природе, однако он проявляется только
   у наиболее развитых членов общества.

Стимулирование
принципиально отличается от мотивирования.
Суть этого отличия заключается в том,
что стимулирование — это одно из средств,
с помощью которого может осуществляться
мотивирование. При этом, чем выше уровень
развития отношений в организации, тем
реже в качестве средств управления
людьми применяется стимулирование. Это
связано с тем, что воспитание и обучение,
как один из методов мотивирования людей,
приводят к тому, что члены организации
сами проявляют заинтересованное участие
в делах организации, осуществляя
необходимые действия, не дожидаясь или
же вообще не получая соответствующего
стимулирующего воздействия.

Иными словами,
стимулирование – это прежде всего
внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека
в сфере труда, материальная оболочка
мотивации персонала, вместе с тем оно
несет в себе и нематериальную нагрузку,
позволяющую работнику реализовать себя
как личность и работника одновременно.

Стимулирование
выполняет экономическую, социальную,
нравственную функции:

• экономическая— стимулирование содействует повышению
  эффективности производства, которое
  выражается в повышении производительности
  труда и качества продукции;

• нравственная– стимулы формируют активную жизненную
  позицию, высоконравственный общественный
  климат в обществе;

• социальная–
  посредством воздействия стимулов
  обеспечивается формирование социальной
  структуры общества.

Стимулирование
труда – довольно сложная процедура.
Существуют определенные требования к
его организации: комплексность,
дифференцированность, гибкость и
оперативность^‘.

Комплексностьподразумевает единство моральных и
нематериальных стимулов, коллективных
и индивидуальных стимулов, значение
которых зависит от системы подходов к
управлению персоналом, опыта и традиций
предприятия.

Дифференцированностьозначает индивидуальный подход к
стимулированию разных слоев и групп
работников. Например, общеизвестно, что
подходы к обеспеченным и малообеспеченным
работникам должны существенно отличаться.

Гибкость и
оперативностьпроявляются в постоянном
пересмотре стимулов в зависимости от
изменений, происходящих в обществе и в
коллективе.

Для того, чтобы
максимизировать действие стимулов
необходимо соблюдать определенные
принципы:

• доступность— условия стимулирования должны быть
  демократичными и понятными

• ощутимость–
  практика показывает, что для одних
  работников ощутимым может быть стимул
  и в один доллар, для других мало и десяти.
  Данное обстоятельство необходимо
  учитывать при определении нижнего
  порога стимула.

• постепенность– материальные стимулы подвержены
  постоянной коррекции в сторону повышения,
  что необходимо учитывать на практике.
  Однажды резко завышенное вознаграждение,
  не подтвержденное впоследствии,
  отрицательно скажется на мотивации
  работника в связи с формированием
  ожидания повышенного вознаграждения
  и возникновением нового нижнего порога
  стимула, который устраивал бы работника.
  Ни в коем случае не допускается снижение
  уровня материального стимулирования,
  на каком бы высоком уровне он не
  находился. Практические исследования
  подтверждают утверждения психологов
  о том, что между желаемым и реальным
  уровнем материального вознаграждения
  обычно существует линейная зависимость.
  Сражу же вслед за повышением вознаграждения
  формируется новый, более высокий уровень
  притязаний, а следовательно, и размер
  вознаграждения порой за тот же труд.

• минимизация
  разрыва между результатом труда и его
  вознаграждением– одномоментность
  действия стимула замечена давно. Как
  показывают эксперименты, соблюдение
  этого принципа позволяет в большинстве
  снижать уровень вознаграждения, так
  как большинство людей предпочитают
  принцип “ лучше меньше, но сразу ”.
  Кроме того учащение вознаграждения,
  его четкая связь с результатом труда
  – сильный мотиватор. Повышение уровня
  вознаграждения по отношению к предыдущему
  приносит работнику как материальное
  так и моральное удовлетворение, повышает
  его тонус и настроение.

• сочетание
  материальных и моральных стимулов– по своей природе материальные и
  моральные факторы одинаково сильны.
  Необходимо разумно сочетать эти виды
  стимулов с учетом их целенаправленного
  действия на каждого работника. Известно,
  например, что в молодом возрасте
  материальные стимулы более приоритетны
  для работника, но это не означает полного
  отсутствия воздействия моральных
  стимулов. Как свидетельствуют наблюдения
  социологов, к пятидесяти годам жизни
  значимость материальных и моральных
  стимулов при нормальном развитии
  экономики для многих почти уравнивается.
  Недооценка или переоценка видов стимулов
  одинаково вредна для эффективного
  менеджмента на предприятии.

Если
посмотреть на что в деятельности человека
оказывают воздействие стимулы, то,
например, Виханский О. С выделил следующие
характеристики деятельности ׃
усилие,
старание, настойчивость, добросовестность,
направленность.

Одну
и туже работу человек может делать,
затрачивая различные усилия.
Он может работать в полную силу, а может
работать в полсилы. Также он может
стремиться брать работу полегче, а может
браться за сложную и тяжелую работу,
выбирать решение попроще, а может искать
и браться за сложное решение. Все это
отражает то, какие усилия готов затрачивать
человек. И зависит это от того, насколько
он смотивирован на затрату больших
усилий при выполнении своей работы.

Человек
может по-разному стараться,
выполняя свою роль в организации. Одному
может быть безразлично качество его
труда, другой может стремиться делать
все наилучшим образом, работать с полной
отдачей, не увиливать от работы, стремиться
к повышению квалификации, совершенствованию
своих способностей работать и
взаимодействовать с организационным
окружением.

Настойчивость
выражается в продолжении развивать
начатое дело. Это очень важная
характеристика деятельности, так как
часто встречаются люди, которые быстро
теряют интерес к начатому делу. И даже
если они имели очень хорошие результаты
деятельности в начале, потеря интереса
и отсутствие настойчивости может
привести к тому, что они сократят усилия
и станут меньше стараться, выполняя
свою роль на существенно более низком
уровне по сравнению с их возможностями.
Отсутствие настойчивости сказывается
также негативно на доведении дела до
конца. Работник может выдвигать прекрасные
идеи и ничего на делать для их выполнения.
Что на практике будет оборачиваться
для организации упущенными возможностями.

Добросовестность
при исполнении работы,
означающая ответственное
осуществление работы, с учетом всех
необходимых требований и регулирующих
норм, для многих работ
является важнейшим условием их успешного
выполнения. Человек может обладать
хорошей квалификацией и знанием, быть
способным и созидательным, много
работать. Но при этом он может относиться
к своим обязанностям спустя рукава,
безответственно. И это может сводить
на нет все положительные результаты
его деятельности. Направленность
указывает на то, к
чему человек стремиться, осуществляя
определенные действия. Человек может
выполнять свою работу потому, что она
приносит ему определенное удовлетворение
(материальное или моральное), а может
делать ее потому, что он стремиться
помочь своей организации добиться ее
целей. Для управления очень важно знать
направленность действий человека,
однако не менее важно также уметь, если
надо, с помощью мотивирования ориентировать
эти действия в направлении определенных
целей.

Направленность
в конечном итоге формирует на предприятии
структуру так называемых мотивационных
типов работников.
В.И. Герчиков различает следующие
мотивационные типы работников:

Первый мотивационный
тип- работник с инструментальной
мотивацией. Работника
интересуют цена — величина заработка и
других благ, получаемых в качестве
вознагражде­ния за труд; заработанность
получаемых денег — минимальная зависимость
в заработке от воли и расположения
начальства, отличает развитое социальное
достоинство — возможность обеспечить
своей семье тот жизненный стандарт,
который он считает достойным;

Второй мотивационный
тип- работник с мотивацией профессиональной
мотивацией. Работника
интересует содержание работы (разнообразие,
интересность, творческий характер);
возмож­ность проявить себя и доказать,
что он/она может справиться с трудным
заданием, которое не каждому посильно;
самостоя­тельность в работе, особенно
в определении способов выпол­нения
работы; отличает ориентация на
профессиональное со­вершенствование
и развитое профессиональное достоинство.
Зарплата рассматривается таким работником
лишь как инди­катор того, в какой мере
ценит руководство компании его
профессионализм.

Стремясь наилучшим
образом решить поставленные трудные
задачи, постоянно пытаясь находить для
этого самые эффективные пути,
профессионально мотивированный работник
в относитель­но короткие сроки
становится лучшим специалистом компании
в своем виде деятельности; .

Третий мотивационный
тип- работник с патриотической мотивацией.
Работника
интересуют участие в реализации общего
дела, очень важного для организации и
общественное признание своего участия
в общих достижениях; отличает убежденность
в своей нужности организации и готовность
взять на себя дополнительную ответственность
за результаты общего дела;

Четвертый
мотивационный тип- работник с хозяйской
мотивацией. Работника
отличают добровольно принятая на себя
полная личная ответственность за
выполняемую работу и стрем­ление к
максимальной самостоятельности в работе
(суверените­ту), неприязнь к контролю.
Этот тип среди наемных работников очень
редок; он является базовым для
предпринимателей;

пятый тип — работник
с избегательной мотивацией. Работника
отличает стремление минимизировать
свои трудовые усилил; низкая цена рабочей
силы; расчет на «халяву) И благосклон­ность
руководителя, потому что жить хорошо
хочется, а заработать на эту хорошую
жизнь своими силами не может. Поэтому
он как работник ценится невысоко, не
может обес­печить себя своим трудом,
и смирился с этим!

Каждый мотивационный
тип работника требует особой системы
морального и материального стимулирования.

В
результате можно более точно определить
понятие мотивации как совокупности
сил, побуждающих человека осуществлять
деятельность с затратой определенных
усилий, на определенном уровне старания
и добросовестности, с определенной
степенью настойчивости в направлении
достижения определенных целей.

В мировой
управленческой практике можно выделить
два подхода к стимулированию: американский,
где основной акцент делается на
материальное стимулирование работников,
и японский, где методы морального
стимулирования играют основное, ведущее
значение. Большое значение моральные
методы стимулирования играли в условиях
социалистических методов управления,
поскольку одновременно с побуждением
работников к производительному труду
они выполняли важную на тот момент
задачу коммунистического воспитания
трудящихся.

Следует отметить,
что ликвидация традиционно существовавших
при социализме форм и методов мотивации
(социалистическое соревнование, работа
по починам и т. п.) сама по себе отнюдь
не создала никаких новых
социально-психологических предпосылок
к производительному труду, а нередко
лишь усилила трудовую апатию. Современные
исследования показывают устойчивый
процесс изменения ценностных ориентаций
персонала, где ведущее значение начинают
приобретать материальные ценности.
Однако этот факт вовсе не означает, что
методы социально-психологического
стимулирования не могут в сегодняшних
условиях употребляться вовсе. Современный
специалист по работе с персоналом должен
быть в состоянии изобрести новые формы
такого рода стимулирования и обеспечить
их полноценное внедрение. При этом
необходимо учитывать идею Ф. Герцберга
о стимулирующем характере самого труда.
По его мнению, только интересная
содержательная работа, позволяющая
добиться успеха и несущая вознаграждение
в виде признания и повышения служебного
статуса, способна стимулировать рост
производительности труда.

Сам перечень
средств морального стимулирования
персонала весьма многообразен и зависит
прежде всего от характеристик
организационной культуры предприятия.
К наиболее распространенным средствам
морального стимулирования относятся:

1) признание заслуг
(похвала) на вербальном уровне (как в
приватной беседе, так и на коллективных
собраниях);

2) признание заслуг,
оформленное документально (почетные
грамоты; благодарность с занесением в
трудовую книжку; присвоение почетных
званий). Причем данная форма морального
стимулирования (часто сочетающаяся с
материальным вознаграждением) практикуется
как на внутриорганизационном уровне,
так и на уровне города (по итогам
деятельности за год в городе присваиваются,
например, почетные звания «Лучший
руководитель», «Лучший по профессии»
и т. д.);

3) поощрения
(подарки, сувениры) к профессиональным
и общепринятым праздникам, а также
юбилеям организации (в «благодарность
за совместные достижения»). Поздравления
в связи с важными жизненными событиями
сотрудника (как в форме подарков, так и
через специальные информационные/поздравительные
стенды);

4) доверие новых
участков работы.

Проведенные нами
исследования показывают высокую
неравномерность внимания к функции
морального стимулирования в различных
тапах предприятий. Крупные и средние
бывшие советские предприятия в массе
своей сохранили существовавшую со
времен социализма систему морального
стимулирования, освободившись от ее
наиболее идеологизированных форм
(социалистическое соревнование, звание
«Ударник коммунистического труда» и
др.). Характерно также, что, формально
перестав быть государственными, крупные
бывшие советские предприятия, помимо
корпоративных, активно используют также
государственные формы морального
стимулирования. Например, Положение о
поощрениях и наградах, применяемых в
ОАО «КАМАЗ» предусматривает следующие
формы морального стимулирования:

1. Корпоративные
поощрения:
объявление
Благодарности; награждение Почетной
грамотой ОАО «КАМАЗ»; присвоение звания
«Лучший по профессии ОАО «КАМАЗ»;
присвоение звания «Заслуженный работник
КАМАЗа» (с занесением в Книгу почета);
занесение на Доску почета ОАО «КАМАЗ».

2.
Государственные поощрения:
награждение Почетной грамотой главы
администрации города Набережные Челны;
присвоение звания «Почетный гражданин
города Набережные Челны»; награждение
Почетной грамотой Министерства
промышленности, науки и технологий
Российской Федерации; награждение
Почетной грамотой Министерства экономики
и промышленности Республики Татарстан;
награждение Знаком «Почетный
машиностроитель» Министерства
промышленности, науки и технологий
Российской Федерации; награждение
Почетной грамотой Республики Татарстан;
присвоение почетного звания Республики
Татарстан; присвоение почетного звания
Российской Федерации; награждение
Государственной наградой Российской
Федерации.