Как составить список работ проекта

Список действий — это список всех запланированных действий в рамках проекта. Независимо от вашей роли в команде управления проектами, изучение списков действий может быть важным для вашей карьеры. Знание того, что такое списки действий и как их составить, может быть ценным профессиональным навыком, и вы можете улучшить их с помощью исследований. В этой статье мы обсудим, что такое список действий в управлении проектами, покажем, как его создать, и предоставим шаблон и пример.

Что такое список действий?

Список действий — это документ, который включает все запланированные действия, являющиеся частью проекта. Каждое действие включает в себя одну или несколько задач, выполнение которых позволяет всем, кто работает над проектом, перейти к следующему этапу. Каждое действие имеет четко определенную дату начала и крайний срок. Большинство списков действий очень подробны и включают всю доступную информацию о действиях в рамках проекта. Это помогает всем участникам понять, что они должны делать и в какой последовательности они должны выполнять свои задачи.

Как только команда управления проектом определяет все действия и задачи, необходимые для их выполнения, менеджер проекта и заинтересованные стороны проекта приступают к их последовательности. Это означает, что они размещают их в логическом порядке, управляют их выполнением и отслеживают их завершение.

Как создать список мероприятий проекта?

Рассмотрите возможность выполнения следующих шагов при создании списка действий для вашего проекта:

1. Составьте план проекта

Прежде чем пытаться определить и упорядочить все действия, необходимые для вашего проекта, обычно важно создать план проекта, который представляет собой документ, в котором излагаются все важные детали, касающиеся того, как проект выполняется, оценивается, контролируется и завершается. План проекта включает в себя основные цели и объем проекта, выступая в качестве точки отсчета для команды, отвечающей за его выполнение, и для его заинтересованных сторон. Хотя он может быть изменен на этапе выполнения проекта на основе новой информации, план проекта обычно является жизненно важным инструментом для обеспечения того, чтобы все участники знали, каковы цели проекта.

2. Определите все действия, связанные с проектом

Когда у вас есть план проекта, вы можете начать перечислять все задачи, которые необходимо выполнить, чтобы проект был успешным. Обычно наиболее эффективный способ сделать это — определить все основные действия в рамках проекта, а затем разделить каждое из них на отдельные задачи и подзадачи. Еще один эффективный способ убедиться, что вы можете оценить успех деятельности при выполнении проекта, — сделать каждую задачу измеримой. Если это может показаться трудным или невозможным, вы обычно можете разделить действия на подзадачи, которые можно измерить.

3. Определите зависимости каждого действия

После перечисления всех задач, необходимых для завершения проекта, пришло время определить, насколько они зависят друг от друга для успешного завершения. Определение всех зависимостей проекта, как правило, жизненно важно для точного планирования и его завершения, а также для предотвращения непредвиденных задержек. Существует четыре основных типа зависимостей между операциями проекта:

• «Окончание-начало»: действие должно завершиться до того, как может начаться другое действие.

• От начала до начала: действие должно начаться, чтобы могло начаться и другое.

• Finish-to-finish: одно действие должно быть завершено до того, как может быть завершено другое.

• От начала до конца: действие должно быть завершено до того, как может быть завершено другое.

4. Последовательность всех действий

Теперь, когда вы знаете, как все задачи и действия связаны друг с другом, вы можете упорядочить их в логическом и эффективном порядке. На этом этапе процесса составления списка действий вам нужно только определить их порядок, не назначая четких сроков и сроков выполнения. Сосредоточение внимания на порядке перед определением времени, выделенного для каждого, может помочь вам создать более эффективный поток задач.

5. Оцените длительность операций и требуемые ресурсы

Один из самых эффективных способов оценить, сколько времени займет каждое действие, — это изучить прошлые проекты, которые включали аналогичные задачи. Если нет подходящих данных для использования, вы можете сделать среднее из лучших, худших и наиболее вероятных сценариев и использовать его в качестве оценки. Независимо от того, насколько точно вы прогнозируете время завершения задачи, важно помнить, что оно также зависит от того, как вы распределяете ресурсы проекта. Например, если сотрудник должен выполнять несколько задач, он обычно может выполнять только одну за раз. Это может повлиять на график проекта.

6. Создайте список действий

После составления плана проекта и общего представления обо всех основных действиях, необходимых для завершения проекта, вы можете составить список действий. Типичный список действий включает информацию о проекте, такую ​​как его имя, руководитель проекта, дату начала и заинтересованные стороны, список всех действий, а также тех, кому они назначены, и дополнительные комментарии для каждого. Вы также можете пронумеровать список действий, что поможет вам следовать их последовательности.

Шаблон списка действий

Рассмотрим этот шаблон типичного списка действий:

Название проекта[Name of the project]Дата[Project’s start date]Номер проекта[Project’s allocated number]Предполагаемая дата завершения[Project’s deadline]Руководитель проекта[Name of the project manager]Клиент[Project’s main stakeholder]Номер действияНазвание действияОписание действияНазначеноДополнительные комментарии[A number for each activity, given in the order of their execution][Each activity’s name][A description for each activity, including the tasks and sub-tasks required to complete it and ways to measure its success][The person within the project management team in charge of completing the respective activity][Andy additional comments regarding the activity, its completion and its execution]

Пример списка действий

Рассмотрим этот пример списка действий для компании по переезду, нанятой для изменения штаб-квартиры магазина спортивного инвентаря:

Название проектаПеремещение нашего магазинаДатаОкт. 2, 2021Номер проекта4Предполагаемая дата завершенияОкт. 4, 2021Менеджер проектаАндреа НиколсКлиентMarvin SportsНомер активностиНазвание деятельности ОписаниеНазначеноДополнительные комментарии1Список товаровСоздание списка всех товаров, которые мы собираемся переместить из старого места в новое.Марси РамиресВ списке все спортивные товары в магазине разделены по видам спорта, что упрощает задачу для размещения в новом месте.2Собирая все продукты. Используя список, мы затем складываем все продукты и помещаем их в большие коробки и пакеты.Джон Мартинович, Дэмиен Джонс. каково их место на новом месте.3Перемещение всех товаровПосле того, как все товары в старом магазине помещены в мешки и коробки, мы загружаем их в наш грузовик, отвозим на новое место и выгружаем там.Эмилио Гутьерес, Джейсон Майклс4Размещение товаровПосле перенося все товары на новое место, мы размещаем их в зависимости от вида спорта. Джон Мартинович, Дэмиен Джонс, Эмилио Гутьерес, Джейсон Миша elsВ новом месте уже есть четко определенные разделы для каждого вида спорта, поэтому нам нужно разгрузить сумки и коробки и разместить все предметы в соответствующих местах.

Формирование списка работ (операций) проекта

Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции. На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции, необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.

Степень детализации зависит от цели детализации. Детализация операций для разработки иерархического расписания крупного проекта будет существенно отличаться от степени детализации при разработке расписания выполнения малого проекта. Степень детализации также зависит от количества контрольных событий, которые планируется отразить в расписании проекта.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально. Этот метод рекомендуется применять при создании детальных планов на стадии разработки и производства.

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются:

· методология внедрения ИС;

· описание содержания проекта;

· иерархическая структура работ (ИСР);

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

· планирование методом набегающей волны;

Процесс определения списка работ завершается формированием списка операций и уточненным списком контрольных событий.

Источник

Формирование списка работ (операций) проекта

Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции. На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции, необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.

Степень детализации зависит от цели детализации. Детализация операций для разработки иерархического расписания крупного проекта будет существенно отличаться от степени детализации при разработке расписания выполнения малого проекта. Степень детализации также зависит от количества контрольных событий, которые планируется отразить в расписании проекта.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально. Этот метод рекомендуется применять при создании детальных планов на стадии разработки и производства.

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются [23]:

методология внедрения ИС;

описание содержания проекта;

иерархическая структура работ ( ИСР );

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

Источник

Формирование списка работ (операций) проекта

Процесс определения состава операций начинается с определения степени детализации операций. Количество операций должно быть достаточным для того, чтобы ответственный за пакет работ мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координацию работ. Число операций не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния проекта с помощью системы отчетности о ходе выполнения проекта.

Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции. На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции, необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются:

· методология внедрения ИС;

· описание содержания проекта;

· иерархическая структура работ (ИСР);

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

· планирование методом набегающей волны;

Процесс определения списка работ завершается формированием списка операций и уточненным списком контрольных событий.

Определение логической последовательности выполнения работ

Процесс определения взаимосвязей операций включает в себя идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Определение взаимосвязей требует хороших знаний технологии и приоритетов проекта.

Взаимосвязи операций могут быть последовательными, а также с опережениями и задержками. Взаимосвязи операций могут быть с перекрытиями или с параллельным выполнением операций.

Исходной информацией для процесса определения взаимосвязи операций могут быть:

2. методология внедрения ИС;

3. результаты процесса определения состава операций;

5. параметры операций;

6. список контрольных событий;

7. одобренные запросы на изменение.

При определении взаимосвязи используются нижеследующие инструменты и методы.

Метод стрелочных диаграмм: метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, где операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости.

Шаблоны расписания сети. Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм расписания проекта могут использоваться для ускорения подготовки сетей плановых операций проекта.

Определение зависимостей. Для определения последовательности операций используется три типа зависимостей: жесткая, нежесткая и внешняя.

Применение опережений и задержек. Опережения и задержки представляют собой интервалы времени, которые модифицируют взаимосвязи между предшествующими и последующими операциями.

Процесс определения взаимосвязи операций завершается формированием следующих документов.

Список операций (обновления). Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций, включающий в себя эти изменения.

Параметры операции (обновления). Если одобренные запросы на изменения, являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения (логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки).

Запрошенные изменения. При разработке логических взаимосвязей, опережений и задержек проекта могут быть выявлены моменты, которые повлекут за собой запрос на изменение списка операций или параметров операций. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

ВОПРОС 17

Оценка трудоемкости и потребности в ресурсах

Оценка ресурсов каждой плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование) будут использоваться и в каком количестве и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости, который будет рассмотрен в разделе управления стоимостью проекта.

В некоторых компаниях для определения доступности ресурса в пункте «Доступность» отражается период регулярного фактического отсутствия сотрудника на работе, связанного с отпуском, участием в ежегодных выставках, командировках и т.д. Это позволяет прогнозировать возможное отсутствие сотрудника при его участии в проекте. Другой, не менее важной составляющей параметра «доступность» является коэффициент доступности. Под ним подразумевается часть рабочего времени, в течение которой данный сотрудник может работать над проектами, из расчета 8-часового рабочего дня.

Исходной информацией для определения трудоемкости являются:

· список операций. Список операций определяет плановые операции для оцениваемых ресурсов;

· параметры операций. Параметры операций, разработанные при определении состава операций, дают вход первичных данных для использования в оценке ресурсов, необходимых для каждой плановой операции в списке операций;

· наличие ресурсов. Для оценки типов ресурсов используется информация о том, какие ресурсы (функциональные консультанты, бизнес-аналитики, серверы и т. п.) потенциально доступны;

· план управления проектом. План управления расписанием является составляющей частью плана управления проектом и используется в оценке ресурсов операций;

· ресурсные календари устанавливают, когда и насколько определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта.

Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Данное знание включает в себя рассмотрение таких параметров, как опыт и/или уровень навыков ресурса, а также различных географических мест нахождения ресурсов и того, когда они могут быть получены;

Для оценки ресурсов операций применяют следующие инструменты и методы.

· Экспертная оценка. Такую оценку может дать экспертная группа, имеющая специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.

· Оценка «снизу вверх». Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, работы в пределах такой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции.

Источник

Как разработать список работ по проекту

Для того чтобы представлять себе рамки проекта и снизить вероятность того, что некоторые работы будут упущены, в некоторых методологиях управления проектами (например, PMBOK) предлагают использовать Иерархическую структуру работ (ИСР, а по-английски – Work Breakdown Structure, WBS). Идея ИСР очень простая – нужно идти от сложного к простому, делить проект на элементы, эти элементы на еще более мелкие и так пока не дойдем до нужного уровня:

Обычно при создании ИСР возникает 2 ключевых вопроса:

В принципе, мне известно 4 подхода к декомпозиции проекта:

Однако, с моей точки зрения, подход по организационной структуре является крайне ограниченным в применении, т.к. ведет к тому, что задачи, за которые в организационной структуре трудно назначить ответственным какое-то одно подразделение, будут усложнять декомпозицию. Давайте разберем 3 оставшиеся подхода на примере проекта по внедрению CRM в компании.

Разобьем проект CRM по результатам:

Все 4 результата проекта являются необходимыми для достижения конечной цели проекта – CRM в компании должна приносить эффект для бизнеса. Можно, конечно, попробовать при использовании CRM обойтись без нормативных документов. Однако мой опыт показывает, что чем больше людей вовлечены в использование CRM, тем труднее обходиться без формальных правил и процедур, описанных в нормативных документах.

Второй вариант декомпозиции проекта – по этапам ЖЦ проекта:

Примерно так будет выстроена работа над проектом в случае выбора водопадной модели жизненного цикла разработки и внедрения программного продукта.

Посмотрим, как этот же проект можно декомпозировать с помощью подхода по функциям. Этот подход подразумевает, что мы выделяем пакеты работ по принципу специализации труда. У меня получилась следующая картина:

Как видим, вариант декомпозиции по функциям и по этапам жизненного цикла проекта оказались очень похожими. Но, как вы заметили, в случае с декомпозицией по этапам жизненного цикла у нас есть элемент «Выбор программного продукта и поставщика», которого нет в варианте функциональной декомпозиции. Вы спросите, а куда делся пакет работ «Выбор программного продукта и поставщика», который был в предыдущем варианте? Исходя из логики декомпозиции проекта по специализации труда, нам нужно определить, кто из имеющихся специализаций будет заниматься выбором программного продукта? Отдельной профессии под этот вид работ в индустрии программного обеспечения не предусмотрено, но исходя из моего опыта, эту задачу поручат, вероятнее всего, руководителю проекта. Значит, эта работа появится при декомпозиции пакета работ «Управление проектом» как дочерняя.

Означает ли это, что список работ в двух вариантах будет отличаться?

Здравый смысл подсказывает, что все подходы к декомпозиции проекта должны привести примерно к одному результату – в обоих подходах создания ИСР список задач нижнего уровня должен быть похож. Во всяком случае, никакие важные задачи проекта не должны быть упущены. Это значит, что какой бы подход к декомпозиции проекта не использовался, список задач на нижнем уровне ИСР должен быть очень похож, а подход к декомпозиции определяет то, как будут сгруппированы эти самые задачи нижнего уровня в пакеты работ на верхнем уровне.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

Пятый принцип декомпозиции работ наталкивает нас на мысль о том, что ИСР будет строиться на разных критериях декомпозиции. Это значит, что на первом уровне иерархии мы можем использовать подход по результатам, а на втором уровне – по жизненному циклу и т.д.

А шестой принцип помогает нам понять, что структуру работ на верхнем уровне лучше выстраивать так, чтобы работы этого уровня были максимально автономны друг от друга. Это значит, что если при внедрении CRM вы будете использовать итерационную модель жизненного цикла проекта, то структура работ по этапам проекта, показанная на рисунке выше, вам не очень подойдет. Если вы помните, при итерационном подходе сбор и анализ требований, разработка архитектуры, программирование и тестирование выполняются в каждой итерации. В этом случае лучше на верхнем уровне ИСР прописать названия итераций, а при их декомпозиции указать, какие требования войдут для реализации в данную итерацию.

А сейчас рассмотрим вопрос с глубиной декомпозиции работ. Считается, что декомпозицию ИСР можно прекращать, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

Для условия по трудоемкости нужно определить количественное значение. К примеру, условие может быть таким: трудоемкость работы не должна превышать 8 чел-часов. Это значение зависит от проекта и стоимости контроля работ. Например, в проекте CRM руководитель проекта может контролировать подчиненных через ежедневные отчеты о потраченном времени. Потенциально задача в 8 чел-часов может быть завершена за один рабочий день. Значит, период контроля и трудоемкость задач синхронизированы и такая степень детализации является для данного проекта достаточной. Но если отчеты о ходе выполнения работ будут собираться раз в неделю, то пороговое значение трудоемкости работ можно увеличить, например до 40 чел-часов.

В строительном проекте глубина декомпозиции может определяться не трудоемкостью работ, а ее продолжительностью. Это значит, что работы можно декомпозировать до определенного уровня сроков выполнения работ, например, до работ, не превышающих 1 дня по плановым срокам выполнения. И опять же, этот критерий имеет смысл синхронизировать с периодом отчетности от исполнителей проекта так, чтобы пороговое значение продолжительности работы не превышало продолжительности отчетного периода.

И в заключении приведу мое мнение по поводу того, как можно научиться делать правильные структуры работ. На мой взгляд, структурирование работ проекта – это больше искусство, чем наука. И научиться этому можно только на практике, анализируя выполненные проекты и делая выводы о том, насколько хорошо была разработана ИСР проекта и что надо было сделать по-другому.

А компании, которые делают похожие друг на друга проекты, и вовсе должны стремиться разрабатывать типовые ИСР проектов и использовать их при запуске новых проектов, чтобы минимизировать трудозатраты руководителей проектов на создание ИСР и снизить вероятность ошибок в ИСР.

Успехов вам в освоении приемов структурирования проекта!

Источник

Планирование проекта

Критические факторы успеха

Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. По этой причине в реализации имеет смысл уделять внимание обеспечению того или иного критического фактора успеха только в тот момент времени, когда это действительно важно для проекта, и снижать интенсивность привлечения ресурсов в прочие моменты времени, когда эти ресурсы могут быть задействованы на обеспечении решения прочих задач. На рис. 2.1 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов успеха на различных этапах ЖЦ ИС. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.

Наличие спонсора из числа высшего руководства компании

Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта [3]. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок.

Компетентный состав команды

Интеграционный, т.е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект [4].

Обеспечение «умного» реинжиниринга бизнес-процессов

Привлечение конечных пользователей

С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие системы сотрудниками

Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от её внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проектной группы, так и за её пределами (с будущими пользователями) являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации. Особую важность данный параметр имеет на первых двух стадиях проекта, когда в тесном сотрудничестве с менеджментом компании определяются цели и план проекта; также его значимость повторно возрастает на финальной стадии, ибо на этом этапе проектная команда должна провести большое количество информационных семинаров перед выводом системы в продуктив.

Обеспечение обучения и тренингов

Формирование списка работ (операций) проекта

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются [23]:

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

Источник