Как составить среднесрочное планирование

Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям ИКФ «АЛЬТ», Санкт-Петербург

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы«. Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в виде:

Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. В результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами: 

• Отчет о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат.
• Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования.
• Балансовый отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования.
• Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

1. Упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для «ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода — относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина — быстрота.

2. Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном» анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, «идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:

Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных «денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа альтернатив».

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

Среднесрочное (тактическое) планирование.

Среднесрочные
планы чаще всего охватывают пятилетний
срок как наиболее соответствующий
период обновления производственного
аппарата и ассортимента продукции. В
них формулируются основные задачи на
установленный период.

1. Производственная
   стратегия фирмы в целом и каждого
   подразделения (реконструкция и
   расширение производственных мощностей,
   освоение новой продукции и расширение
   ассортимента);

2. Стратегия
   сбыта (структура сбытовой сети и ее
   развитие, степень контроля над рынком
   и внедрение на новые рынки, проведение
   мероприятий, содействующих расширению
   сбыта);

3. Финансовая
   стратегия (объемы и направления
   капиталовложений, источники финансирования,
   структура портфеля ценных бумаг);

4. Кадровая
   политика (состав и структура кадров,
   их подготовка и использование);

5. Определение
   объема и структуры необходимых ресурсов
   и форм материально-технического
   снабжения с учетом внутрифирменной
   специализации и кооперирования
   производства.

Среднесрочные
планы предусматривают разработку в
определенной последовательности
мероприятия, направленных на достижение
целей, намеченных долгосрочной программой
развития.

Среднесрочный
план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении
распределения ресурсов. В нем проводятся
детальные сведения в разбивке по
продуктам, данные о капиталовложениях
и источниках финансирования.

Он
разрабатывается в производственных
определениях.

Краткосрочное (текущее) планирование

Краткосрочное
(текущее) планирование осуществляется
путем детальной разработки (обычно
на 1 год) оперативных планов для фирмы
в целом и ее отдельных подразделений.
Сюда входят программы маркетинга, планы
по производству, планы по научным
исследованиям, материально-техническому
снабжению.

Основными
звеньями текущего плана производства
являются календарные планы с разбивкой
по месяцам, кварталам и полугодиям. Они
представляют собой детальную конкретизацию
целей и задач, поставленных перспективными
и среднесрочными планами. Календарные
планы производства составляются на
основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными
ресурсами, степени загрузки производственных
мощностей и их использовании с учетом
обусловленных сроков исполнения каждого
заказа.

В
календарных планах производства
предусматриваются расходы на реконструкцию
имеющихся мощностей, замену оборудования,
сооружение новых предприятий, обучение
рабочей силы.

Реализация
оперативных планов осуществляется
через систему бюджетов (финансовых
планов), которые составляются обычно
на 1 год.

Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта.
При его составлении, прежде всего,
учитываются показатели, разработанные
в перспективных или оперативных планах.
Через бюджеты осуществляется взаимоувязка
между перспективным, текущим и другими
видами планирования.

Бюджет
фирмы — это выражение оперативного
плана в денежных единицах. Он дает
возможность предвидеть конечный
результат деятельности, то есть размер
и норму прибыли. Составляется бюджет
обычно финансовыми службами, а утверждается
главой фирмы, который несет ответственность
за эффективность методов по его
разработке. Основа бюджета — это прогноз
продаж и исчисление издержек производства.

Бюджет
фирмы охватывает все стороны деятельности:
производство, снабжение, запасы, научные
исследования, капитальные инвестиции,
финансирование, денежные поступления
и выбытия.

В
отечественной практике наследство
жестко централизо­ванной
системы государственного планирования,
формали­зации
структур и отсутствия плановой свободы
породило сте­реотип
консервативного планового мышления,
что приводит в
настоящее время нередко к отрицанию
плановой дисцип­лины на предприятиях
и утверждению концепции динамичес­кой
импровизации.

В
зарубежной практике в эффективно
функционирующих организациях обычно
достигается разумный компромисс между
плановой директивой администрации и
оперативной им­провизацией
менеджера. Обеспечивается он, в частности,
реализацией
перечисленных принципов в плановой
деятельнос­ти
менеджмента.

Стратегическое
управление — деятельность, направленная
на достижение стратегических целей с
помощью стратегических инструментов.

Стратегическими
целями могут быть — любые природные
ресурсы, географические области, новое
качество, лидерство по тем или иным
ключевым конкурентным параметрам.

Стратегическими
инструментами выступают — капитал и
любой привлекаемый финансовый ресурс,
любые материальные и нематериальные
активы, организационно-кадровые и
сырьевые ресурсы, внешняя и инвестиционная
политики организации, оборудование,
ключевые знания и технологии.

Особенностями
стратегического управления являются
специальные приемы и способы достижения
стратегических целей, не очевидные с
точки зрения линейного менеджмента.
Например, сбережение ресурсов в условиях
рыночного кризиса может потребовать
принятия мер по сокращению издержек —
увольнение квалифицированного персонала,
переезд или перевод производства в
менее затратное, но неудобное место,
которые обычно вступают в противоречие
с целями линейного менеджмента. Также,
например, получение заемных средств в
виде кредита или облигационной эмиссии
является решением стратегического
типа, поскольку представляет собой
возмездное и срочное привлечение
стратегического инструмента — финансового
ресурса.

Ошибочная
передача линейному менеджменту полного
контроля над стратегическим инструментом
часто приводит к неэффективному
использованию ресурса, вплоть до его
утраты.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Деятельность любой компании осуществляется по заранее сформированному финансовому плану. Он помогает понять цели предприятия и методики их достижения. Составляя среднесрочный план, компании определяют показатели, которые нужно достигнуть с учетом сложившейся экономической и социальной обстановки и при наличии определенных ресурсов. 

Что такое среднесрочный финансовый план

Для осуществления финансово-хозяйственной деятельности руководство либо предприниматель следует определенному плану. При этом существовать он может в разных вариациях: на бумажном носителе, в электронном виде либо без фиксации на накопителях информации. Среднесрочное планирование неотделимо от структуры финансового управления компанией и является одной из основ для разработки финансовой политики на ближайшие несколько лет.

Планирование предполагает выполнение целого комплекса работ, заключающихся в следующем:

1. Формирование целей предприятия. Чтобы спланировать работу, потребуется изначально определить показатели, которых необходимо достигнуть в четко обозначенные сроки.
2. Разработка мероприятий для достижения целевых показателей. Для успешной работы недостаточно определить лишь конкретные цели. Важнейшей составляющей планирования является создание инструментария, способов, реализация которых поможет достичь нужных результатов.
3. Изучение результатов. В большинстве случаев реализация плана осуществляется с определенными отклонениями. Это вызывает необходимость постоянного мониторинга итогов, полученных в результате реализации определенных этапов планирования. Учитывая отклонение от ранее разработанной модели, анализируется достоверность плана, и при необходимости он корректируется. Даже перевыполнение плановых показателей свидетельствует о том, что не учтены какие-либо аспекты, не позволившие запланировать полученные результаты.

Бизнес-планирование различается по срокам, на протяжении которых компания должна добиться определенных целей, задействовав различные инструменты. Чтобы решать текущие задачи, руководство использует краткосрочные планы. При долгосрочном планировании формируются глобальные цели. Среднесрочные планы содержат в себе комплексы методик по решению насущных проблем и достижению глобальных целей.

Нельзя недооценивать важность планирования, как для представителей крупного бизнеса, так и для мелких хозяйствующих субъектов, микроорганизаций и предпринимателей. Среднесрочное планирование может затрагивать работу одного структурного подразделения компании либо всю ее деятельность в совокупности, как хозяйствующего субъекта. Это предполагает участие в планировании не только топ-менеджеров, но и руководителей различных отделов. 

Период среднесрочного планирования

Продолжительность временного промежутка для реализации среднесрочного плана определяется множеством факторов:

• направлением деятельности хозяйствующего субъекта;
• внутренней и внешней экономической обстановкой;
• величиной организации;
• особенностями рынка и прочее.

К примеру, у строительных компаний длительность среднесрочного планирования определяется периодом, необходимым для возведения одного объекта с нуля до ввода в использование. Формирование планов в долгосрочной перспективе предусматривает строительство нескольких объектов в различные промежутки времени. А краткосрочное планирование заключается в реализации комплекса работ на определенных этапах строительства.

С учетом вышеизложенного продолжительность планирования на среднесрочную перспективу определяется особенностями хозяйствующего субъекта и варьируется в пределах от 1,5 до 5 лет. Данные временные рамки позволяют создать модель развития, предусматривающую четкую структуру бизнес-процессов для дальнейшего развития и выстраивания целей на более длительный срок. 

Задачи, решаемые среднесрочным планированием

Благодаря планированию определяется очередность достижения стратегических задач, если говорить об определенных блоках реализации процесса выработки стратегии. Не стоит забывать о динамике спроса потребителей продукции и рыночной конъюнктуры. Также важны собственные производственные мощности компании. Планирование на среднесрочную перспективу внутри хозяйствующего субъекта осуществляется в специальной программе. 

Создание среднесрочного плана

Процедура планирования на среднесрочную перспективу включает в себя следующий набор мероприятий:

1. Формирование производственно-финансового плана, в котором потребуется учесть объемы производственной деятельности, бюджет, рыночный спрос, производственные мощности.
2. Разработка оперативного бюджета, учитывающего меняющийся рынок и прочие преобразования.
3. Распределение обязательств по реализации мероприятий плана в соответствии с производственно-хозяйственным планом.
4. Анализ результатов. Руководители задействованных в реализации плана подразделений должны предоставлять сведения о достигнутых результатах, которые анализируются на постоянной основе.

Для результативного планирования целесообразно использовать гибкую систему управления. Это позволит быстро проводить корректировку процессов реализации плана, не нарушая методику достижения глобальных целей.

Чтобы сформировать эффективный план, потребуется постоянно осуществлять мониторинг меняющегося спроса и рынка. Выполнение таких задач обычно возлагается на руководство отделов компании, ответственных за решение тактических задач. Также потребуется определить способы оптимального использования производственного оборудования предприятия. Продолжительность такого использования не должна быть меньше полугода. 

Для достижения целей планирования компания рассматривается, как единица экономической деятельности. Необходимо проанализировать не только внутреннюю среду компании, но и внешние факторы, затрагивающие ее деятельность. То есть требуется комплексный подход. Приступать к планированию финансово-хозяйственной деятельности можно только после описания финансовой модели организации. А для этого потребуется проанализировать некоторые формы отчетности:

1. Отчет о прибыли позволяет определить пределы ценообразования и стоимость затрат, что дает информацию о прибыльности работы организации.
2. Отчет о движении денежных средств предоставит сведения о финансовой составляющей планирования, позволит определить источники финансирования.
3. Бухгалтерский баланс показывает состав активов и пассивов компании и источники их формирования.
4. Иные отчеты с показателями объемов производства, расчетов с контрагентами и прочее.

В итоге формируется модель предприятия, как важнейший компонент для финансового среднесрочного планирования. 

Модель предприятия

Существует два метода создания модели:

1. Упрощенная комплексная модель.
2. Комплексная модель, как составляющая системы, базирующейся на подаче информации в системе онлайн.

В основе первого метода формирования модели лежит систематизированный сбор данных. Такая модель подходит для ситуационного анализа плана. Основным ее достоинством является то, что система быстро адаптируется, это позволяет провести детальный подсчет вариантов воплощения управленческих решений для достижения определенных целей. Данный подход формирования модели отличается простотой реализации и позволяет установить все внешние и внутренние связи компании. 

Среди недочетов можно выделить продолжительный процесс формирования исходных материалов и большой процент погрешности в расчетах. Данные модели считаются локализованными, если рассматривать используемые в организации информационные системы. Основными пользователями выступают отделы аналитики. Невзирая на то, что блоки планирования встроены в информационную систему компании, руководство часто прибегает к использованию данной модели благодаря ее быстроте.

Работа системы, основанной на передаче данных онлайн-способом, работает по установленным алгоритмам, преобразовывающим первичную информацию. Основными достоинствами такой модели являются следующие возможности:

• реализация плана контролируется в автоматическом режиме;
• быстрое формирование первичной информации;
• высокая точность расчетов.

Но такой подход создает определенные трудности для «ситуационного» анализа. Это выражается в ограниченной свободе моделей формирования среднесрочного плана. Его реализация не учитывает отклонения от заранее прописанного алгоритма: отсрочки платежа, сбои в производственном процессе, новые идеи, влияющие на бизнес-процессы и структуру организации. 

В этой ситуации потребуется перестройка существующей модели под изменившиеся реалии. Это потребует много сил и времени, даже если перестройка предусмотрена службой технической поддержки. Таким образом, такая методика создания модели подходит для среднесрочного финансового плана, нацеленного на формирование основ для работы и развития предприятия, а также контроля над его реализацией. Если необходим «ситуационный» план и анализ альтернатив, то следует отдать предпочтение простым системам финансового планирования на среднесрочную перспективу.

На этапе преобразования первичных сведений в бухгалтерскую отчетность, необходимую в целях текущего управления, автоматизированная система задействует все отделы компании. Руководству проблематично запросить сведения в блоке среднесрочного планирования на уровне варьируемых данных. То есть заказчику придется принимать уже сформированные решения, но в дальнейшем они не будут использоваться, а планирование будет осуществляться привычными способами. Локальные и простые системы для среднесрочного планирования можно использовать для выработки требований к общей системе информации. Это предоставит возможность руководству получать необходимую отчетность и параметры для планирования на среднесрочную перспективу. Для этого достаточно ознакомится с принципами оформления агрегированного финансового плана, стандартной моделью компании и испробовать различные вариации. 

Заключение

Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что важнейшим инструментом планирования на среднесрочную перспективу является бизнес-план. Благодаря реализации разработанной программы компания должна увеличить свою конкурентоспособность и капитал. Бизнес-план одновременно может использоваться для текущего планирования, маркетингового со сроком реализации не больше года и при формировании планов на долгий срок. В среднем, бизнес-план формируется на пятилетний срок.

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

• Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
• Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

• Краткосрочное планирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

• Среднесрочное планирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

• Долгосрочное планирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

• Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
• Тактика — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
• Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
• Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

• Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

• Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

• Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

• Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Скоро подведение итогов года, а там не за горами и планирование следующего.

Как вы планируете? Все ли удается реализовать или все-таки, какие-то планы перетекают из года в год?

Хочу поделиться своей системой планирования, которая позволяет увеличивать вероятность получения результата.

Сегодня с вами будет Ксения, ex-venture analyst, co-founder стартапа Koosh, product manager и ведущая телеграм канала. Расскажу про систему планирования, которая помогла мне сменить вектор карьеры и прийти к своему собственному стартапу.

Из чего состоит система планирования?

Долгосрочное планирование

Смысл долгосрочного планирования в собственной мотивации — «для чего вставать каждый день с кровати».

Желательно обозначить одну главную цель, достижение которой автоматически изменит все сферы жизни

Как сделать так, чтобы вероятность достижения цели приблизилась к 100%?

Как правило на одну большую цель будет влиять совокупность факторов и действий:

Например,

Система факторов также требует работы и внимания. Чтобы достичь цель, необходимо работать сразу над несколькими факторами.

Какой вариант сработает с большей вероятностью? Очевидно, что Б.

Какие вопросы могут возникать:

«Как выбрать главную цель?»

«Я расписал все факторы — как теперь ничего не забыть?»

Я обычно использую Kanban доску в Miro и расписываю задачи по месяцам — как основу уже среднесрочного и краткосрочного планирования

«Где лучше фиксировать результаты моего планирования?»

Это может быть любой инструмент для MindMap — я предпочитаю Miro

Все задачи по факторам я переношу в месячный бумажный планер и Todoist, чтобы всегда видеть векторы своего развития и над чем еще нужно поработать.

Среднесрочное планирование

Среднесрочное планирование представляет из себя систему agile спринтов.

Длительность: спринт может включать в себя 2-3 недели

В каждый спринте можно выделить три колонки:

Фокус внимания всегда должен быть на основном векторе

При этом второстепенные векторы тоже важны, и второстепенные задачи всегда будут возникать

Критически важно заботиться о своем ресурсе.

I Выписываем все задачи по трем колонкам, которые видим сейчас на три недели вперед

II Распределяем задачи между неделями: соблюдаем правильную последовательность шагов и стараемся себя не перегрузить

III Выделяем задачи на ближайшую неделю

Теперь можно подумать и о краткосрочном планировании

Краткосрочное планирование

Соотстветственно, задачи недели плавно распределяются между рабочими днями.

Дневное планирование — что важно?

— выделять дело дня: сколько бы дел не сделал, всегда будет открываться еще больше

— выделять главные дела и оставлять мелкие, чтобы балансировать, когда устал, когда готов сделать что-то значимое

— вести календарь! Да, неприятно бывает забыть про важный звонок или договориться о встрече, когда это время уже занято. Также календарь часто помогает забукировать время под задачи, которые важно не пропустить сделать и выделить на них время. Плюс это помощник в том, чтобы не тратить времени больше, чем положено (что особенно актуально для перфекционистов)

Преимущества данной системы:

Как это все внедрить?

Да, знать хорошо, но нужно еще использовать.

Как любое действие внедрять нужно систематически и постепенно.

В своих группах L’ESPACE я выстраиваю систему планирования и мы используем ее на протяжении всех 2х месяцев программы.

Больше полезного контента про инструменты, мышление и продукты, а также анонсы по группам в телеграм-канале