Как составить стейкхолдеров проекта

В продолжение недавней статьи про категории стейкхолдеров, сегодня разберем, зачем вообще их классифицировать и какие техники из BABOK®Guide подходят для этого. Читайте далее, чем хороша луковичная диаграмма, для чего строить карту влияния/воздействия, как распределять ответственность по RACI-матрице и какова польза от персонификации (архетипирования) заинтересованных сторон.

Техники BABOK®Guide для определения стейкхолдеров и поиска стратегий работы с ними

В теории стейкхолдеров выделяют следующие ключевые шаги по анализу и управлению заинтересованными сторонами:

• определение их категорий;
• выявление потребностей каждой выделенной категории;
• анализ интересов и влияния стейкхолдеров;
• разработка плана по управлению стейкхолдерами, включая планирование их вовлечения в проект (в нашем случае задачи бизнес-анализа);
• реализация запланированных работ;
• анализ результатов.

Можно сказать, что начальным этапом взаимодействия со стейкхолдерами является определение и тщательный анализ всех заинтересованных сторон, чтобы выявить каждого участника будущего изменения и понять его роль, отношение к планируемому изменению, решению и бизнес-анализу в целом, а также определить уровень полномочий и власти (влияния). Для этого BABOK®Guide рекомендует использовать набор техник под названием «Список, карта или персоны заинтересованных сторон», каждую из которых мы подробно рассмотрим далее.

Список стейкхолдеров: как составить и что в нем должно быть

На первый взгляд, список заинтересованных сторон – это самое простое их представление в виде перечня лиц и организаций с кратким описанием их характеристик. Чтобы данный список был полезен бизнес-аналитику и позволил понять ключевые интересы всех стейкхолдеров, а также помог сформировать план их вовлечения, рекомендуется включить в него следующие характеристики каждой заинтересованной стороны:

• контактная информация (ФИО, телефон, email, профили в соцсетях, предпочитаемый способ связи);
• положение относительно предприятия (внутри или вне его);
• название должности;
• общий характер текущей деятельности (менеджер или специалист);
• выполняемая роль в проекте бизнес-анализа в соответствии с категориями, которые выделяет BABOK, о чем мы недавно рассказывали;
• географическое расположение;
• какие-то личностные особенности, например, предпочтительный способ связи и восприятия информации (таблицы, графики, текст), профессиональный бэкграунд, отношение к команде и аналитику пр.

Для начальной генерации этого списка могут применяться другие техники BABOK, например, мозговой штурм, карты ассоциаций, scope-модели, организационное моделирование, анализ бизнес-правил, а также семинары и опросы, о которых мы говорили здесь.

Луковичная диаграмма

Внешний вид этой графической схемы напоминает луковицу в разрезе, по слоям которой расположены различные категории стейкхолдеров, по степени их вовлеченности в решение. В центре располагаются те, кто взаимодействует с продуктом напрямую (например, команда реализации) или участвует в изменяемом бизнес-процессе (конечные пользователи). В следующих слоях по мере удаления от сердцевины находятся стейкхолдеры, которые являются частью более крупной организации, такие как спонсор проекта и топ-менеджмент, или вообще находятся за ее пределами (клиенты, поставщики, регуляторы).

Карта или матрица стейкхолдеров

Эта таблица, которая соотносит уровень влияния стейкхолдера на ход проекта с уровнем воздействия результата на самого стейкхолдера. Влияние – это своего рода сила воздействия стейкхолдера на проект, например, возможность менять объем и характер инвестирования/бюджетирования, способность менять поведение людей, принимающих решения по ключевым вопросам, и т.д. А воздействие на стейкхолдера означает степень изменения полномочий и обязанностей заинтересованной стороны в контексте будущего изменения.

По аналогии с техникой SWOT-анализа, карта или матрица стейкхолдеров выделяет 4 квадранта, по которым располагаются различные стейкхолдеры:

• Сильное влияние/Сильное воздействие, где находятся ключевые игроки в инициативе изменений, например, спонсор проекта, руководитель подразделения, непосредственно задействованного в изменении. Бизнес-аналитик должен регулярно вовлекать их в задачи анализа и стараться получить их поддержку.
• Сильное влияние/Слабое воздействие – потребности этих стейкхолдеров должны быть удовлетворены в первую очередь. Сюда относится топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик. Бизнес-аналитик должен вовлекать этих стейкхолдеров в задачи анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в деятельность по проведению изменения.
• Слабое влияние/Сильное воздействие – эти стейкхолдеры являются идейными сторонниками и группой поддержки проекта изменения. К этой группе можно отнести операционную поддержку, конечных пользователей и клиентов. Обычно бизнес-аналитик получает важную информацию от этих заинтересованных сторон и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение.
• Слабое влияние/Слабое воздействие – этих стейкхолдеров достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации. Дополнительное вовлечение может переместить их в квадрант “идейных сторонников”, что даст инициативе больше поддержки. К таким стейкхолдерам можно отнести экспертов предметной области, поставщиков, специалистов по реализации.

Влияние стейкхолдера	Воздействие изменения на стейкхолдера
Сильное	Слабое
Сильное влияние стейкхолдера на изменение	Ключевые игроки изменения: спонсор проекта, руководитель непосредственно задействованного подразделения, которых нужно регулярно вовлекать в задачи бизнес-анализа, стараясь получить их поддержку	Топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик, которых необходимо вовлекать в задачи бизнес-анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в изменении
Слабое влияние стейкхолдера на изменение	Операционная поддержка, конечные пользователи и клиенты, от которых бизнес-аналитик получает важную информацию и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение	Эксперты предметной области, поставщики, специалисты по реализации, которых достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации и стараться переместить их в группу поддержки через дополнительное вовлечение

Матрица ответственности или RACI-таблица

Эта таблица показывает степень ответственности и вовлечения стейкхолдеров относительно изменения в следующих терминах:

• Исполнитель (Responsible, R) – человек, выполняющий задачу, например, бизнес-аналитик, тестировщик;
• Ответственный (Accountable, A) – человек, отвечающий за успешное выполнение задачи и принимающий решения, аналогично владельцу бизнес-процесса. Эту роль в RACI-матрице может занимать только 1 персона, например, спонсор проекта.
• Консультирующий (Consulted, C) – стейкхолдер, обладающий специальными знаниями или опытом, которыми он может поделиться, например, эксперт предметной области;
• Информируемый (Informed, I) – стейкхолдер, которого следует держать в курсе о ходе выполнения задачи и ее результатах. В отличие от консультирующего, коммуникация с информируемым стейкхолдерам направлена в одну сторону: от бизнес-аналитика к заинтересованной стороне. Например, эту роль может выполнять регулятор или клиент.

Участник процесса разработки решения	Роль в RACI
Бизнес-аналитик	A
Менеджер проекта	I
Спонсор проекта	I
Эксперт предметной области	C
ИТ-архитектор	C
Ведущий разработчик	R
Тестировщик	R
Конечный пользователь	С

Чем RACI-таблица отличается от матрицы ролей и прав, часто используемой для описаний CRUD-операций с разными данными, и можно ли их использовать вместе в разработке ТЗ на ИС, читайте в нашей новой статье.

Кто ваши стейкхолдеры: персонифицируем и описываем архетипы

Последним способом из техники BABOK®Guide «Список, карта или персоны заинтересованных сторон» является выделение архетипов стейкхолдеров, чтобы увидеть за ними личности и понять их ключевые интересы, боли и опасения. Это напоминает процесс сегментации целевой аудитории в классическом маркетинге, когда за необходимо сформировать рекламное предложение персонально по потребностям каждого клиента. На практике для составления такого психологического портрета чаще всего используется методика 5W от маркетингового консультанта Марка Шеррингтона (Mark Sherrington), получившая такое название по количеству первых букв в вопросах, задаваемым при разработке нового продукта:

• Что? (What?) – какой продукт вы предлагаете целевой аудитории?
• Кто? (Who?) – кто потребитель продукта (каковы его уникальные характеристики)?
• Почему? (Why?) – какую потребность удовлетворяет продукт, т.е. по каким причинам потребитель выбирает именно его?
• Когда? (When?) – в какие моменты совершается покупка?
• Где? (Where?) – в каких точках контакта с потребителем принимается и реализуется решение о покупке?

Хотя эта методика относится к маркетингу и больше походит к области продуктовой аналитики, а не к классическому бизнес-анализу, рассматриваемому в BABOK®Guide, ее вполне можно использовать для персонификации или описания прототипов стейкхолдеров. Для этого следует заменить термин «продукт» на «решение», «потребитель» на «стейкхолдер», а «покупка» на «изменение». В заключение подчеркнем, что не стоит путать 5W от Марка Шеррингтона с техникой анализа корневых причин 5Why, о которой мы упоминали здесь.

Проверить, насколько хорошо вы усвоили материал этой статьи вы можете прямо на нашем сайте, выполнив открытые тесты по BABOK®Guide на нашем сайте (бесплатно и без регистрации): здесь, здесь, здесь и здесь.

Подробнее узнать про эти и другие техники BABOK®Guide с тонкостями их применения на практических примерах вам помогут курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
• Управление бизнес-анализом – курс для руководителей

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта (команда, спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Пример второй группы – одним из моих крупных проектов активно интересовался генеральный директор. По большому счету его участия не требовалось, у проекта был замечательный спонсор, процессы на уровне высшего менеджмента не менялись. То есть по большому счету ничего бы не изменилось, если бы про проект он вообще не знал. Но генеральный директор когда-то в начале карьеры внедрял похожую систему на огромном производственном объекте, и ему а) было интересно б) хотелось поделиться знанием. И это ощутимо меняло фокус проекта, его ход и приоритеты.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью управления коммуникациями. Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам. Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам. И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически в Excel или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Матрица, созданная стандартными средствами Excel:

В конце поста вы найдете ссылку на скачивание шаблона матрицы стейкхолдеров.

Анализируем:

1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Нужно больше информации или инструментов для работы со стейкхолдерами? Посмотрите курс по управлению стейкхолдерами от авторов сайта Управление-проектами.РУ. 40+ страниц практики!

3. Готовим план действий и уточняем план коммуникаций

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную стратегию – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать. Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций, учесть в нем все нюансы.
4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в стратегию и в план коммуникаций.

А в конце проекта желательно сформулировать извлеченные уроки по работе с конкретными стейкхолдерами и по процессу в целом и поделиться с коллегами, им, скорее всего, тоже с этими людьми рано или поздно работать придется.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Cкачать шаблон матрицы стейкхолдеров в xlsx вы можете всего за 290 руб. После оплаты  на почту вы получите архив с шаблоном. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните работать со стейкхолдерами прямо сейчас вместо траты времени на бестолковое расчерчивание Excel и настройку диаграммы.

Важно! Сам файл откроется в любой версии MS Excel, но наименования стейкхолдеров на “пузырьках” корректно отображаются в версиях 2013 и старше.

Купить шаблон за 290 руб.

Если этого мало, и вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

 
Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По уровню заинтересованности

Основные. Те, кто постоянно задействован в операциях компании. Акционеры, поставщики, сотрудники, клиенты, кредиторы.

Второстепенные. Внешние по отношению к компании лица и организации, которые не имеют с ней постоянных экономических связей, но которые заинтересованы в отдельных результатах ее деятельности. СМИ, местные органы власти, отраслевые лоббисты и так далее.

Исключенные. Лица, не имеющие влияния на экономическую деятельность компании или её функционирование. Дети и общественность, у которой нет интереса к компании. 

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования. Компания должна стремиться к созданию ценности для всех заинтересованных сторон, а не только к увеличению капитализации и росту прибыли. В этом отличие теории Фримана от классических бизнес-концепций, которые утверждают, что основная цель частной публичной компании — увеличение благосостояния ее акционеров.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	…
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают  от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта. Например, она используется руководителям для выстраивания системы приоритетов во взаимоотношениях со стейкхолдерами. Чем важнее стейкхолдер и выше его интерес к проекту, тем больше сил следует уделять выстраиванию с ним продуктивных отношений.      

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

• «Важность» отображает уровень интереса стейкхолдера к проекту.
• «Влияние» обозначает силу его воздействия на проект.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

• «Мониторинг». Низкая важность/высокое влияние. Сюда попадают стейкхолдеры, которые могут существенно влиять на проект, но не заинтересованы в нем. Они могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.
• «Низкий приоритет». Низкая важность/низкое влияние. Эти лица частично вовлечены и относительно заинтересованы в проекте, но фактически ничего не решают. Внимание менеджеров к ним должно быть минимальным.
• «Защита». Высокая важность/низкое влияние. Стейкхолдеры, для которых проект достаточно важен, но на его  результат они не влияют. Необходимо информировать их о ходе проекта и постараться защитить их интересы, поскольку сами они ничего сделать не могут.
• «Хорошие отношения». Высокая важность/высокое влияние. Для этих людей очень важен проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

При использовании матрицы следует помнить, что власть и заинтересованность стейкхолдеров являются динамичной величиной. Малозначимые ранее лица могут приобретать огромное влияние, а незначительная заинтересованность может смениться большой активностью. Поэтому матрицу стейкхолдеров, как и другие описанные инструменты, следует регулярно обновлять.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Главные мысли

Стейкхолдер – это физическое или юридическое лицо, напрямую или косвенно влияющее на разработку, развитие и прибыль проекта или бизнеса. Английское слово stakeholder дословно переводится как «акционер», однако в бизнес-терминологии используется более расширенная трактовка – «заинтересованная сторона». Иными словами, стейкхолдер – это тот, кто заинтересован в деятельности компании и может оказать влияние на бизнес.

Тема данной статьи – кто такие стейкхолдеры простыми словами, какие бывают категории stakeholders и их характеристика. Также приведем примеры влияния стейкхолдеров на деятельность компании.

Кто такой стейкхолдер

Мало кто задумывается о том, что каждый из нас является стейкхолдером. Приобретая товары, принимая участия в опросах и анкетах, работая на благо фирмы, мы так или иначе влияем на развитие бизнеса. Иными словами, большинство из нас является стейкхолдерами в качестве потребителей товаров и услуг, а также сотрудниками организаций. Но деятельность фирмы также во многом зависит от конкурентов, которые влияют на объем продаж; государства, регламентирующего деятельность; средств массовой информации, предоставляющих информацию о компании или продукте и многих других стейкхолдеров.

Определение целевой аудитории, выделение ключевых стейкхолдеров и поиск способов взаимодействия с ними является задачей маркетинга.

К примеру, стейкхолдеры проекта – это люди и компании, которые задействованы в разработке, продвижении и дальнейшем развитии этого проекта. К ним относятся:

• менеджеры проекта;
• другие сотрудники (бухгалтерия, администрация, склад, служба логистики и др.);
• банки, кредитующие проект;
• инвесторы;
• конечные потребители и др.

Таким образом, стейкхолдерами называют:

1. Тех, кто заинтересован в прибыли проекта или бизнеса.
2. Тех, кто оказывает влияние на процесс или результат работы.

Ключевые потребности и интересы

Потребности и интересы стейкхолдеров можно классифицировать следующим образом:

1. Ожидания. Например, инвестор ожидает определенную доходность от проекта.
2. Цели. К примеру, целью компании-заемщика является расширение ассортимента и увеличение клиентской базы путем привлечения заемных средств. Также владелец компании заинтересован в расширении своего бизнеса, увеличении прибыли.
3. Требования. Допустим, покупатель требует продукт высокого качества, отвечающий его цене.
4. Ограничения. Государство ограничивает деятельность некоторых компаний путем установления определенных норм, лицензирования отдельных видов деятельности и др.

Как выделить ключевые потребности? Очень просто: прежде всего следует определить, скольким категориям стейкхолдеров выгоден данный проект. Например, покупатель хочет приобрести недорогой и качественный товар, а продавец – продать как можно больше товара и получить прибыль.

Итак, первостепенной задачей маркетолога является изучение предпочтений покупателей, т.к. приобретатели продукции – это самая важная категория стейкхолдеров. Именно от них зависит доход бизнеса, успех проекта и прибыль инвесторов.

Но специалист по маркетингу должен работать в паре с финансовым аналитиком или экономистом, которые будут представлять интересы компании. Цена на товар или услугу должна быть такой, чтобы удовлетворять потребности как покупателя, так и продавца.

Более подробная классификация групп стейкхолдеров будет приведена чуть ниже.

Как определить стейкхолдеров

Определение категорий стейкхолдеров зависит от направления деятельности компании. Приведем простой пример.

Предположим, вы решили зарегистрировать предприятие, которое будет заниматься оптовыми поставками фармацевтики в аптеки и медицинские центры города. Кто будет являться ключевыми стейкхолдерами?

Мы можем предположить, что конечными приобретателями лекарств являются:

• люди, приобретающие препараты в аптеках;
• пациенты, для лечения которых медицинские организации используют препараты.

Это предположение было бы верно, если бы проект являлся аптекой. Но наша фирма – оптовый поставщик, а значит, покупателями являются организации. Конечно, аптеки и медицинские учреждения приобретают товар для физических лиц, но для нас ключевое значение имеют интересы тех, кто покупает продукцию для последующей продажи в розницу. А розничные продавцы, в свою очередь, учитывают предпочтения конечных потребителей. Например, если определенный препарат хорошо продается, значит, нужно заказывать его более крупными партиями.

Итак, выделим основные категории стейкхолдеров в порядке убывания по значимости:

1. Покупатели продукции – аптеки, организации здравоохранения.
2. Сотрудники – фармацевты, менеджеры по продажам и закупкам.
3. Инвесторы.
4. Поставщики товаров.
5. Банк, предоставляющий кредит на крупную партию товаров.
6. Конкуренты – предприятия аналогичного направления в нашем регионе.
7. Контролирующие органы (Роспотребнадзор, налоговая служба и др.).

Теперь мы знаем, что стейкхолдер – это тот, чьи интересы так или иначе пересекаются с целями проекта. Теперь рассмотрим понятие матрицы стейкхолдеров.

Матрица и анализ стейкхолдеров

Для анализа стейкхолдеров используется матрица, которая представляет собой таблицу, содержащую набор критериев для определения:

• уровня влияния;
• уровня заинтересованности;
• ожиданий;
• потребностей;
• требований;
• возможностей и способов коммуникации;
• возможных проблем и угроз и др.

По ходу развития проекта матрица должна постоянно обновляться. Приведем пример матрицы стейкхолдеров для фармацевтической компании:

Категории	Наименование (ФИО)	Уровень влияния	Уровень заинтересованности	Ожидания	Потребности (тыс. $ в мес. или % годовых)	Возможные проблемы
	Аптека «Фарм»	H	H	Увеличение поставок	10	Невыполнение объемов продаж
Покупатели продукции	Аптека «Здравпункт»	M	H	Снижение цен	7	Задержка оплаты
Аптека «ВетСнаб»	H	H	Услуги логистики	12	Удаленность торговых точек
Медицинский центр «Энергия»	M	M	Бонусы за объем продаж	9
Медицинский центр «Здоровье»	M	L	Расширение ассортимента	5
Клиника «Феникс»	L	L	Предоставление отсрочки по оплате	3	Задержка оплаты
Сотрудники, в т.ч.:
Фармацевты	Алексеева Анна	H	H	Увеличение заработной платы	1,5
Иванова Наталья	M	H	1,3
Менеджеры по продажам	Ступин Кирилл	H	H	Премии за результат	2
Игнатенко Татьяна	H	H	1,8
Менеджер по закупкам	Жданов Евгений	M	M	1,6
Инвесторы	ООО «Прогресс»	H	H	Увеличение прибыли	10%
АО «Альфа»	M	H
ЗАО «ФармаВек»	M	M	Увеличение партий поставок	12
Поставщики	ООО «Медресурс»	L	L	Система предоплат	10
АО «Бета»	H	M	Расширение ассортимента	14	Повышение цен
Банк	Первый Кредитный	M	M	Получение прибыли в виде процента	7
Конкуренты	ООО «Лечмед»	M	M	Повышение цен
ООО «БенеВита»	L	L
Контролирующие органы	Роспотребнадзор	M	L
ФНС	M	L	Увеличение налоговой нагрузки

Итак, уровни влияния и заинтересованности разделены на категории:

H – высокий уровень;

M – средний;

L – низкий.

Уровень влияния показывает значение данного стейкхолдера для проекта. К примеру, аптека «Фарм» является крупным покупателем. Потеря данного клиента отрицательно скажется на финансовом результате нашего бизнеса. Однако у данного контрагента невысокие продажи по некоторым позициям товаров. Возможно, следует применить систему скидок или использовать рекламу.

Уровень заинтересованности определяет важность нашего проекта для стейкхолдера. Так, для инвесторов большое значение имеет срок окупаемости, доходность и стабильность выплат дивидендов.

Физические лица являются элементом классификации стейкхолдеров по степени влияния на деятельность компании. К примеру, менеджеры могут повлиять на прибыль в зависимости от размера клиентской базы, объемов продаж.

Красным выделены ячейки, на которые следует обратить особое внимание. Например, клиника «Феникс» попросила отсрочку по оплате. Над этим нужно работать: определить сроки, санкции и др.

В таблицу также можно добавить и другую информацию: адреса, телефоны, ФИО контактных лиц.

Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры

Перейдем к классификации стейкхолдеров. Вне зависимости от направления бизнеса, стейкхолдеры делятся на категории:

1. Внутренние и внешние.

Внутренние стейкхолдеры – это:

• владельцы (основатели) проекта;
• сотрудники;
• акционеры;
• совет директоров.

Простыми словами, внутренние стейкхолдеры – это те, кто работает над проектом и участвует в его финансировании.

Средства могут привлекаться со стороны банков и инвесторов. Однако банки не относятся к внутренним стейкхолдерам, даже если банк выдает кредит на бизнес. В отличие от банков, акционеры (инвесторы) могут принимать участие в управлении компанией, поэтому их относят к внутренним стейкхолдерам.

Внешние стейкхолдеры – это контрагенты (поставщики, покупатели), СМИ, государственные органы, банки, посредники, конкуренты и другие лица, которые участвуют в реализации продукции или влияют на результат деятельности.

Первичные (главные) стейкхолдеры – это покупатели, партнеры, команда, инвесторы. Одним словом, это лица, напрямую участвующие в проекте.

К вторичным стейкхолдерам относятся СМИ, банки, органы государственной власти и др. Эти лица могут быть заинтересованы лишь косвенно или вовсе не заинтересованы в вашем бизнесе, однако степень их влияния может быть весьма существенной. Например, изменение процентных ставок по кредитам или налоговых ставок – факторы, влияющие на затраты и, соответственно, на финансовый результат.

Группы стейкхолдеров

В приведенной выше матрице были выделены типичные группы стейкхолдеров. Теперь рассмотрим каждую группу более подробно по убыванию в зависимости от степени влияния.

Покупатели – это те, кто определяет спрос на вашу продукцию. От их мнений и предпочтений зависит ваша прибыль.

Совет директоров, топ-менеджеры – лица, заинтересованные в получении прибыли и наделенные полномочиями управления компанией.

Инвесторы – это те, кто финансирует проект. От объема привлеченных средств зависит количество выпускаемой продукции. Доход инвестора определяется положением компании на рынке. На стоимость акций некоторых компаний влияют и внешние факторы, но этот момент мы сейчас рассматривать не будем, т.к. состояние экономической отрасли или финансового рынка в целом находится в сфере влияния слишком многих людей. Цель данной статьи – изучение категорий стейкхолдеров в менеджменте и их влияния друг на друга.

Далее нужно выделить сотрудников компании. Помимо владельца фирмы или создателя проекта, на благо бизнеса трудятся специалисты, от которых напрямую зависит конечный результат.

Следующей категорией стейкхолдеров являются контрагенты. Это могут быть поставщики сырья, арендодатели и другие компании или частные лица, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения требований покупателей. Сюда же можно отнести и банки, кредитующие бизнес и предоставляющие различные финансовые услуги (расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, факторинг и др.). Стоимость банковских услуг также может быть заложена в цену товара.

Конкуренты – это категория так называемых внешних стейкхолдеров, изучением которой занимаются финансовые аналитики. Создание более привлекательных по сравнению с конкурентами условий – важная составляющая успеха проекта.

И, наконец, государство в лице контролирующих органов также является стейкхолдером. Налоги закладываются в конечную цену продукта, а различные ограничения играют немаловажную роль в получении прибыли. Так, для некоторых видов деятельности необходимо получение лицензии, что требует дополнительных расходов. Для определенных категорий торговли и общепита регламентирован размер площади помещения для обслуживания клиентов. Нарушение законодательных норм влечет финансовые санкции вплоть до ликвидации компании.

Теперь, когда мы знаем, что такое стейкхолдер, осталось ответить на вопрос: кто не является стейкхолдерами проекта?

Понятие «стейкхолдер» означает «заинтересованная сторона». Таким образом, стейкхолдерами не являются те, кто не заинтересован в данном проекте и не оказывает влияния на его развитие, а именно:

• не финансирует проект;
• не принимает участия в опросах общественного мнения;
• не приобретает продукцию или услуги, созданные в рамках данного проекта;
• не работает в команде проекта и не является его создателем;
• не работает в организации, регулирующей деятельность проекта.

Роли стейкхолдеров

В зависимости от категории и группы, стейкхолдеры оказывают влияние на достижение компанией своих целей.

https://youtu.be/v9NKyxg6l_4

Роль стейкхолдеров в управлении проектом

В любом проекте существуют заинтересованные стороны:

• создатель проекта;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта;
• команда.

Управление проектом осуществляет руководитель, наделенный полномочиями принимать ключевые решения по формированию и работе команды. Над ним обычно стоит совет директоров и акционеры, от которых зависит финансирование. Руководителю делегируются функции:

• набора сотрудников в команду;
• разработки должностных инструкций и технических заданий;
• работы с клиентами (разрешение споров, контроль задолженности) и др.

Полномочия руководителя проекта согласовываются с заказчиком и должны быть зафиксированы в контракте.

Команда формируется на период действия проекта. Именно от руководителя зависит качество работы и своевременность выполнения сроков.

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Контроль качества продукции может быть как внутренним (отдел контроля внутри предприятия), так и внешним (опросы покупателей, государственные органы).

Качество во многом определяет покупательский спрос. Задача маркетолога по управлению качеством – сбор данных общественного мнения, анализ продаж по группам товаров, проведение различных тестов и др.

Кроме покупателей, управление качеством осуществляют и другие внешние стейкхолдеры – государственные и коммерческие организации. К ним относятся различные лаборатории, сертификационные центры и др.

На многих предприятиях существует должность специалиста по контролю качества, который является внутренним стейкхолдером. Это достаточно высокооплачиваемая работа, требующая высокой квалификации, знаний производственных технологий и нормативно-правовой базы по качеству продукции. Такой специалист проводит мониторинг различных этапов производственного цикла, готовит документы по стандартизации, работает с браком.

Роль стейкхолдеров в управлении рисками

Анализом рисков занимаются сотрудники компании, банки и инвесторы. Риски делятся на производственные, коммерческие и финансовые. Также существует другая классификация рисков – внутренние и внешние. Управлять внешними рисками довольно сложно, их можно просто минимизировать путем разработки документации по защите от рисков, а также с помощью страховых программ.

Что касается внутренних производственных, финансовых и коммерческих рисков, то работу по их анализу и минимизации проводят специалисты компании. Это могут быть аналитики или риск-менеджеры. При отсутствии таких должностей к управлению рисками могут быть привлечены специалисты из банков или других сторонних организаций.

Отдельно следует сказать об инвесторах: те, кто вкладывает средства в какой-либо бизнес или проект, должны помнить о рисках и обладать определенной финансовой грамотностью. В случае покупки ценных бумаг компании не лишним будет привлечь хорошего брокера, который выступит посредником между инвестором и организацией для совершения сделок через специальный брокерский счет, а также поможет с формированием инвестиционного портфеля, расчетом минимизации рисков.

Роль стейкхолдеров в технических процессах

На технические процессы влияют прежде всего внутренние стейкхолдеры – сотрудники компании или команда проекта. Это могут быть технологи, инженеры и другие специалисты, регулирующие технические процессы.

Внешние стейкхолдеры могут влиять на техпроцессы лишь косвенно: например, постоянные жалобы потребителя на качество связи может стать причиной для изменения технологий, использования более современного оборудования и т.д.

Также косвенное влияние на техпроцесс может оказать чиновник: внеплановая проверка позволит выявить нарушения технологии, и будут приняты меры по их устранению.

Для чего необходимо заниматься учетом и изучением стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров необходим в целях:

1. Управления качеством продукции. Понятие качества включает не только безопасность в использовании продукта, но и его функциональность и удобство для пользователя. Так, при разработке приложения для смартфона производится его обязательное тестирование с целью выявления проблем и недоработок. К тестированию привлекаются добровольцы – пользователи, которым данное приложение может быть интересно.
2. Управления ценой. Изучение спроса необходимо для ценообразования. Например, при высоком спросе возможно повышение цены. Это происходит из-за того, что при невозможности удовлетворить спрос приходится выпускать больше продукции, что увеличивает издержки. И, наоборот, при низком спросе целесообразно снизить цену с целью привлечения покупателей.

Таким образом, если не учитывать стейкхолдеров, проект может оказаться убыточным или не просуществовать долгое время из-за проблем, появление которых можно было предотвратить, если бы проводились тесты и учитывалось мнение потребителей.

Как и зачем управлять ожиданиями стейкхолдеров?

Главная цель управления ожиданиями – предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.

Пример. Вы принимаете сотрудника на работу. Бюджет компании не позволяет платить ему зарплату в размере 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.). Поэтому, приглашая на собеседование потенциального кандидата, вы озвучиваете ту сумму, которую компания может позволить заплатить за труд. Если же вы примете на работу кандидата с ожиданиями дохода в 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.) и не сможете это ожидание оправдать – конфликт неизбежен.

Другой пример. Новый провайдер обещает вам высокоскоростной интернет – 25 мегабит/сек. Вы соглашаетесь, оплачиваете стоимость услуг на 3 месяца вперед, причем стоимость превышает среднюю цену по региону. На деле вы получаете скорость 10 мегабит/сек. Возникает вполне естественное желание – как минимум расторгнуть договор и вернуть деньги, а в некоторых случаях возможны жалобы клиентов в соответствующие инстанции. А если бы провайдер перед заключением договора озвучил реальную скорость – 10 мегабит/сек, то конфликтов бы не было, т.к. многих пользователей домашнего интернета такая скорость вполне устраивает.

Управление ожиданиями включает также очень важный момент – планы на будущее. К примеру, на сегодняшний день вы сможете заплатить менеджеру проекта 97 500 руб. (1 300 $ или 37 700 грн.) в месяц, но в дальнейшем, при условии выполнения определенных планов, эта сумма может возрасти до 127 500 руб. (1 700 $ или 49 300 грн.). Но если вы озвучите сумму в 2 раза больше, вам могут просто не поверить. Поэтому очень важно строить прогнозы, опираясь на результаты данных за предыдущие периоды и учитывать все возможные риски.

Руководство по управлению стейкхолдерами

Для управления стейкхолдерами удобно использовать матрицу. Вернемся к нашей матрице, а именно – к столбцам, где указан уровень влияния и уровень заинтересованности стейкхолдеров.

В нашем случае уровни влияния определялись критериями «высокий», «средний» и «низкий». Нетрудно определить, что стейкхолдеры, отмеченные оценкой «H» по обоим столбцам, являются наиболее лояльными к бизнесу (проекту) и имеют возможность влиять на его результат.

Те, кто отличается высокой степенью заинтересованности, но не оказывает существенного влияния на проект, в первом столбце отмечены оценкой «M». Здесь важно понять, почему они не оказывают должного влияния – не могут или не хотят.

Например, если это менеджер, чья работа необходима для проекта, но не может оказать существенного влияния на финансовый результат, то за работой такого сотрудника нужен лишь контроль. Если же его деятельность может принести более высокие результаты, но пока этого не происходит – возможно, необходимо такого сотрудника стимулировать. Это может быть как материальное поощрение, так и повышение авторитета.

Если к стейкхолдерам с высокой степенью влияния, но низкой заинтересованностью относятся банки или различные организации, где можно получить консультацию для бизнеса, – возможно, стоит воспользоваться их услугами.

Стейкхолдеры, отличающиеся низкой степенью влияния и заинтересованности, в принципе, не опасны. Здесь уместно применять стратегию игнорирования: взаимодействие по некоторым вопросам в случае необходимости. В отдельных случаях возможно найти компромисс путем переговоров. К примеру, если это поставщик, который находится далеко от вас и отличается высокими ценами – можно попытаться убедить его снизить цену для вас в обмен на увеличение партий поставок. Если это окажется невозможным – стоит найти альтернативу этому поставщику.

А вот те стейкхолдеры, кто заинтересован в отрицательном результате деятельности, но может оказать существенное влияние на бизнес, являются опасными. В нашем примере таких нет, но в этой категории могут быть наиболее влиятельные конкуренты. Как работать с такими стейкхолдерами? Возможно, стоит перенять их опыт или изучить клиентскую базу, но действовать в рамках закона. Может быть, ваша реклама недостаточно эффективна или ассортимент недостаточен? А может быть, у конкурента есть более гибкая система скидок? Одним словом, нужно работать над тем, чтобы создать для клиентов более привлекательные условия по сравнению с конкурентами.

Итак, управление стейкхолдерами проекта включает в себя:

1. Выявление стейкхолдеров и разделение их на категории и группы.
2. Анализ степени влияния и заинтересованности с использованием матрицы стейкхолдеров.
3. Взаимодействие со стейкхолдерами (вовлечение в проект, поддержка, игнорирование, стимулирование и получение необходимых консультаций).

Примеры

Рассмотрим примеры управления стейкхолдерами в рамках одного проекта.

Пример 1. Ателье получило крупный заказ на пошив школьной формы. Ткани, подходящие для выполнения заказа, имеются в наличии у поставщика, с которым ателье сотрудничает не первый год с применением системы скидок. Ранее поставщик работал с небольшой отсрочкой – 10 календарных дней, а в этом случае, поскольку заказ довольно крупный, попросил предоплату в размере 50%.

В свою очередь, заказчик по условиям договора обязан рассчитаться с ателье в течение 30 календарных дней после выполнения заказа. Свободных оборотных средств у исполнителя недостаточно, поэтому условия предоплаты неприемлемы. Варианты действий следующие:

1. Убедить поставщика предоставить отсрочку и отказаться от скидки за объем.
2. Взять кредит в банке или оформить факторинг.
3. Найти другого поставщика.

Третий вариант является наиболее сложным, поскольку мало кто согласится работать с новым клиентом на условиях отсрочки.

Ставка по банковскому кредиту – 13% годовых. Сумма скидки поставщика – 10%. Таким образом, кредит обойдется дороже. Кроме того, чтобы собрать пакет документов, потребуется определенное количество дней, а заказчик четко обозначил сроки.

В итоге на переговорах с поставщиком было достигнуто соглашение об условиях:

• поставщик предоставляет отсрочку 60 календарных дней;
• закупочная цена товара в рамках данной поставки увеличивается на 10%;
• покупатель своими силами и за свой счет размещает рекламу поставщика в интернете и изготавливает рекламный баннер для размещения на улице города;
• договором поставки предусмотрены штрафные санкции за нарушение сроков оплаты.

Таким образом, в результате взаимодействия с заинтересованным и влиятельным стейкхолдером, проект принесет ателье прибыль и крупного клиента в перспективе. Поставщик увеличит объем продаж и получит бесплатную рекламу.

Пример 2. Для изготовления рекламного баннера требуется привлечение специалиста со стороны. Этот заказ является разовым и на его выполнение объявлен конкурс в рамках краудсорсинг-проекта. О краудсорсинге было рассказано в одной из предыдущих статей.

Все лица, участвующие в конкурсе, являются стейкхолдерами, т.к. все они заинтересованы в получении оплаты и дальнейшем сотрудничестве. Кроме того, участие в проекте даст возможность молодым дизайнерам проявить себя и поработать в команде профессионалов.

Победивший в конкурсе получил достойное вознаграждение и был рекомендован партнерам для дальнейшего сотрудничества.

В этом примере описан вариант привлечения стейкхолдеров, что является одним из ключевых элементов взаимодействия и управления стейкхолдерами.

Заключение

Классификация стейкхолдеров по степени влияния и заинтересованности помогает выявить связи, способы взаимодействия, оценить возможные проблемы, опасности и перспективы.

Результат проекта и соответствие ожиданиям во многом зависит от управления стейкхолдерами. Негативные последствия будут уменьшены, когда взаимодействие с «опасными» стейкхолдерами будет минимизировано или выстроено с пользой для компании. Конкуренты могут быть очень полезны, если использовать их опыт и знать слабые стороны.

Управление стейкхолдерами – трудоемкий процесс, требующий участия не только владельца проекта или бизнеса, но также команды профессионалов: маркетологов, риск-менеджеров, финансовых аналитиков и других специалистов.

Разумеется, не каждая компания располагает большим штатом сотрудников. Кроме того, для небольших проектов не обязательно привлекать целую команду: достаточно начать с определения целевой аудитории (потенциальных клиентов) и составить матрицу стейкхолдеров с определением степеней влияния.

Стейкхолдеры

latest update of the page: 05-05-2023, 19:17 UTC