Как составить стоимость за обучение

Если отвечать на ваш вопрос коротко, то да, и государственный, и частный вуз вправе повысить стоимость обучения на размер инфляции.

Расскажу, в каких случаях и на сколько вуз может ее поднять и что будет, если отказаться платить за обучение по новой цене.

Где зафиксирована стоимость обучения

Когда абитуриент поступает на коммерческое отделение, то заключает с вузом договор об оказании платных образовательных услуг. Если абитуриент несовершеннолетний, документ подписывает родитель или законный представитель.

Платежи могут указывать за семестр или курс. Образец договора вуз обязан разместить на сайте во время приемной кампании.

Как формируется стоимость обучения

Вуз ежегодно устанавливает плату за новый учебный год. Она зависит от формы обучения и специальности. В расчетах учитывают затраты на образовательный процесс и спрос на направление.

Это касается и государственных, и всех прочих вузов: частных, религиозных, учреждений при общественных организациях. Только государственные вузы обязаны придерживаться нормативов Минобрнауки, а негосударственные определяют цену самостоятельно.

При расчете норматива учитывают расходы на зарплату преподавателям, покупку учебников, организацию практики и медосмотров, содержание здания, в котором проходят пары, и другие организационные расходы.

Все специальности делят на три группы по затратам на образовательный процесс — от меньших к большим. Например, в первую входят направления по математике, филологии, психологии и юриспруденции. Во вторую — машиностроение, электроника и системы связи, архитектура, ветеринария и сельское хозяйство. Третья состоит из нескольких подгрупп и охватывает направления ядерной энергетики, прикладной геологии, аэронавигации и кораблестроения.

• расходы на содержание имущества учреждения;
• собственный анализ;
• спрос на рынке;
• другие показатели.

Подготовка студента на платном отделении не может стоить дешевле, чем на бюджете. Поэтому стоимость обучения не может быть ниже нормативной — это касается всех программ с государственной аккредитацией.

Стоимость обучения обычно фиксируют в приказе ректора или другого должностного лица на основании решения ученого совета вуза.

Негосударственные вузы устанавливают стоимость самостоятельно. И бывает, что коммерческий вуз вовсе не упоминает, чем руководствовался при определении стоимости, и только ссылается на решение ученого совета.

Почему стоимость может увеличиться

Посмотреть стоимость обучения можно на сайте вуза. Как правило, там публикуют два приказа:

1. Для поступающих на первый курс.
2. Для продолжающих обучение, то есть для студентов второго-шестого курсов, а также тех, кто перевелся из другого вуза.

Но повышают цены не всегда. Вуз имеет право не поднимать стоимость обучения, несмотря на инфляцию.

Что будет, если отказаться платить по повышенной цене

Когда вуз повышает стоимость обучения на размер инфляции, то заключает со студентом дополнительное соглашение к договору, подписанному при поступлении. Если студент откажется платить за обучение по новой цене, вуз вправе расторгнуть договор за неуплату. Это значит, что студента отчислят.

Может ли стоимость обучения вырасти по другим причинам

Например, абитуриенту могут дать скидку за высокие баллы на ЕГЭ. Но только при условии, что он будет учиться на отлично. В противном случае вуз имеет право отменить скидку.

Что в итоге

Стоимость обучения в вузе может вырасти после заключения договора только на процент инфляции, утвержденный законом о федеральном бюджете на соответствующий год. Увеличивать стоимость или нет, решает вуз и закрепляет это приказом.

В случае отказа платить по правомерно повышенной цене вуз имеет право расторгнуть договор и отчислить студента.

Об авторе: Артем Казаков, коммерческий директор Skillbox.

Цена любого продукта складывается из двух составляющих — себестоимости и наценки. Это правило справедливо и для онлайн-образования: себестоимость отражает расходы на создание и реализацию курса. Сюда относятся в том числе трудоемкость производства, время, затраченное на разработку, и долгосрочные издержки. Наценка, или маржинальность, во многом зависит от рыночной ситуации: спроса на профессию, объема предложения у конкурентов, их цен и качества продуктов.

Маржинальность в образовании работает по тем же принципам, что и в других отраслях: если спрос на профессию превышает количество обучающих программ на рынке, стоимость курса будет дороже. Если образовательных продуктов на рынке много, цену придется адаптировать в соответствии со средним прайсом — иначе клиенты будут выбирать более бюджетные предложения конкурентов. Наконец, если специальность пользуется меньшим спросом — например, если они нишевая, то ее стоимость будет ниже.

Разберемся в составляющих себестоимости онлайн-курса в EdTech — то есть в том, сколько времени, ресурсов и денег уходит на его создание.

Анализ рынка

Для запуска любой образовательной программы нужен импульс: например, мы проводим мониторинг рынка и видим спрос на какой-то инструмент или профессию. Импульс может исходить и извне, когда к образовательной платформе приходит другая компания или вуз с предложением запустить курс на конкретную тему.

Но между идеей и реализацией лежит этап принятия решения, которое базируется на анализе рынка. Для этого мы оцениваем, насколько востребована профессия, много ли вакансий в этой сфере, какие инвестиции потребуются для создания курса, какой уровень цен у конкурентов, какое число студентов в год можно ожидать — иначе говоря, определяем, окупится ли модель и стоит ли ее разрабатывать.

Анализом рынка занимается штатный продюсер курса, и специалисты на аутсорсе — они проводят интервью с экспертами рынка, работодателями и потенциальными студентами, чтобы оценить востребованность направления. После этого мы решаем, стоит ли запускать этот курс — полезен ли он рынку цифровой экономики — как сейчас, так и с точки зрения перспектив, сможет ли он окупиться на текущий момент.

Разработка образовательного трека

Создание обучающей программы начинается с разработки образовательного трека, который охватывает весь путь студента от поступления до достижения образовательной цели. Определяются цели курса, темы, которые будут освещаться, и их последовательность, структура модулей и уроков, возможные стажировки, курсовые и дипломные работы в рамках обучения.

В проектировании образовательного трека участвуют продюсер, методист и эксперты индустрии. Эксперты — это профессионалы в своей сфере, чаще всего практикующие специалисты, например, основатели компаний или руководители направлений. Именно их знания и опыт ложатся в основу курса, поэтому отбирают таких специалистов очень тщательно, оценивая не только их профессиональные навыки, но и способность доходчиво доносить информацию, привлекать внимание слушателей и выступать на публику. Здесь критериями для отбора служат не звездность (хотя, конечно, известное имя может привлечь больше клиентов), а опыт, качество передачи знаний и финальный результат курса — чтобы после его окончания человек мог достичь своей образовательной цели (прокачать навыки, устроиться на работу по специальности и другое).

Эксперты создают сценарий курса и затем участвуют в записи материала для видеоуроков. Сценарий — то есть то, что спикер будет рассказывать — необходим: в том числе чтобы можно было проверить его еще до съемки и скорректировать при необходимости. Как правило, он представляет собой очень объемный материал — 30–40 страниц текста только для одной темы.

В разработке программы участвуют несколько приглашенных практикующих экспертов индустрии. Среди них один программный руководитель, который становится неким мостиком в индустрию и приглашает других специалистов рынка для создания образовательной программы. Он привлекает не менее двух экспертов: это помогает обеспечить наличие второго мнения. Например, один из них может провести аудит программы, которую составил второй, и помочь ее улучшить — как в киноиндустрии, когда спин-доктор делает ревью сценария.

Каждому эксперту мы платим гонорар: либо комиссию с чистой прибыли, либо заранее оговоренную сумму за определенный период работы. Иногда эти модели могут совмещаться: мы предлагаем фиксированный гонорар плюс дополнительную комиссию с прибыли. Минимальный порог для привлечения эксперта только на разработку одной программы — ₽50 тыс., но в зависимости от объема эта сумма может доходить до ₽150 тыс.

Проектирование образовательного опыта

Помимо экспертов и продюсера, важную роль в разработке курса играет методист — человек, который отвечает за проектирование образовательного опыта. Почему он необходим? Эксперт, безусловно, отлично разбирается в своей области, но очень редко обладает педагогическими навыками. Ему сложно структурировать информацию так, чтобы темы шли от простого к сложному, чтобы их последовательность была логичной и не нужно было постоянно забегать вперед или повторять пройденное.

К методисту предъявляют большие требования: он должен уметь поставить себя на место человека, который потом будет учиться по той программе, которую он готовит. Он должен разбираться в методах обучения: например, от частного к общему, от общего к частному, обучение от ошибки, обучение на основе кейсов — и выбирать подходящий для каждого случая. Методист должен следить, чтобы образовательный процесс шел в правильной последовательности: от получения знаний через их применение на практике к закреплению навыков. Он проверяет сценарий эксперта и помогает его улучшить — например, в ситуации, когда эксперт использует в своей речи понятия, которые для него очевидны, и поэтому он полагает, что и слушателям они знакомы. И именно методист — тот, кто должен отследить такие моменты и попросить эксперта раскрыть термины, непонятные для начинающей аудитории.

Запись материалов

В процессе записи контента по-прежнему задействованы продюсер, методист и, конечно, эксперт, которого снимают. На этом этапе уже подключается группа продакшна, в которую входят операторы, колористы, дизайнеры, монтажеры, звукооператоры и множество других специалистов. Например, если к какой-то теме прилагается презентация — ее оформляет дизайнер. К видеоурокам часто добавляются лонгриды — длинные хорошо сверстанные тексты, которые требуют работы копирайтера и дизайнера. Отснятый материал проверяют специалисты по качеству монтажа.

Помимо оплаты работы специалистов, расходы на запись контента включают в себя аренду оборудования и помещений. Выбор локации зависит от того, кто будет конечным потребителем курса. Программисту важнее понимать логику кода и декорации не так важны, а для дизайнера интерьеров, фотографа или битмейкера лучше подойдет соответствующая локация — например, фотостудия. Как правило, продюсер сам придумывает, какой визуал получит конечный потребитель и нужно ли арендовать помещение.

Время, которое занимает продакшн, зависит от объема образовательной программы. На создание каждого модуля у нас уходит 1–1,5 месяца — от начала работы над ним до получения готовых видеоматериалов. Минимальное количество модулей в наших курсах — 10, так что на создание курса даже с учетом параллельной разработки модулей требуется больше года. Чем длиннее программа — тем выше затраты на ее производство, а это отражается на конечной цене.

Поддержка и аналитика

После выпуска курса работа не прекращается: наоборот, здесь начинается новый большой этап. Со студентами работают кураторы и проверяющие эксперты. Кураторы — это эксперты в той сфере, которой посвящена программа. Они сопровождают пользователей во время обучения и отвечают на их вопросы в чатах.

Проверяющие эксперты изучают практические работы учеников, дают по ним обратную связь и помогают исправить ошибки. Сейчас у нас работает более 630 таких специалистов. Их работу контролирует куратор преподавателей, который следит за их нагрузкой и качеством коммуникации со студентами.

Большую роль в EdTech играют IT-специалисты: все обучение проходит на LMS (Learning Management System — система управления обучением), и ее работу обеспечивают именно программисты. В частности, они разрабатывают новый функционал для системы и оптимизируют ее производительность.

Еще один большой блок работ связан с аналитикой. Для мониторинга качества курса изучают метрики эффективности — значения успеваемости, посещаемости, времени прохождения модуля и другие показатели. Например, если на какой-то теме большинство студентов застревает, возможно, она слишком сложная или в материале допущена ошибка. Продюсер курса начинает искать причину и изучать комментарии студентов — у нас есть специальные формы обратной связи, где пользователи могут поставить свою оценку модулю, уроку и домашнему заданию и дать обратную связь. На основе этих оценок рассчитывается уровень удовлетворенности программой или ее элементом (CSAT — Customer Satisfaction Score), а также готовность клиентов рекомендовать курс (NPS — Net Promoter Score). Если эти показатели ниже нормы — нужно выяснить, почему, и заняться доработкой.

Наконец, у любого из курсов есть конечный срок службы. Рынок меняется, появляются новые технологии и инструменты, так что все программы обучения со временем теряют свою актуальность. Поэтому мы в разное время обновляем каждый курс — иногда вплоть до полной перезаписи, с тем же экспертом или другим. Иногда бывает, что какие-то обновления на рынке появляются уже через месяц после запуска курса, тогда мы просто записываем дополнительный материал и добавляем его в программу. Поскольку доступ к курсу бессрочный, то после перезаписи выпускник может смотреть уже свежий материал. И это тоже дополнительные расходы, которые закладываются в стоимость обучения.

Одна из больших статей расходов, которая тоже закладывается в стоимость курса — расходы на маркетинг. Эти затраты сопровождают курс на протяжении всего его жизненного цикла и требуют большой работы маркетологов, дизайнеров, копирайтеров, таргетологов, верстальщиков, SMM-специалистов, бренд-менеджеров и других.

Другая статья постоянных затрат — те дополнительные элементы, которые увеличивают ценность курса: например, у нас это воркшопы, офлайн-мероприятия, консультации с экспертами, внутренние лаборатории (например, Gamebox и видеостудии), помощь в трудоустройстве (Центр карьеры). Во-первых, все это требует оплаты работы внутренних специалистов, гонораров для внешних — то есть увеличивает себестоимость программы. Во-вторых, подобные преимущества влияют на маржинальность: чем больше у продукта конкурентных преимуществ, возможностей для пользователей, уникальных черт, тем выше его цена.

Из каких этапов состоит процесс планирования обучения?
Как рассчитать бюджет на основе целей обучения?

Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Долгосрочные и краткосрочные цели обучения

Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.

Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знако. мить его с развитием технологии, изменениями социально-экономичес. кой обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 – 12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Выявление потребностей в обучении

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

1. Организация в целом.
2. Подразделение.
3. Сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

• Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
• Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
• Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
• Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
• Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
• Анализ специальной внешней информации.
• Анализ изменений технологии.
• Подготовка решений руководящих органов фирмы.
• Анализ решений руководящих органов фирмы.
• Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п. ), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. На взгляд автора, этот метод, возможно, и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Данный метод целесообразно применять для оперативного выяв’ ления потребностей в обучении больших групп специалистов по про’ фессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким обра’ зом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определе’ ния, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6. Анализ специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, равовой и т. п. ). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

7. Анализ изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п. ). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

Выбор приоритетных направлений обучения

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.

Должностные категории сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• руководители низового звена.

Специальные категории сотрудников:

• резерв на продвижение (Hi-Po);
• наставники;
• внутренние преподаватели;
• специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений

• маркетинг;
• продажи;
• финансы;
• бухгалтерия;
• юридическая служба;
• служба персонала;
• служба качества;
• служба обеспечения;
• служба безопасности;
• внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• особенности продуктов и услуг компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учет;
• управление проектами;
• управление рисками;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками», «Управление складами».

Тема «Профессиональное обучение специалистов» в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).

Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.

Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.

На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.

Формы обучения с точки зрения планирования

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

• малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
• отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
• необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

• использование внутренних преподавателей;
• приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

• цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;
• небольшой объем обучения;
• небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);
• гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в юджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.

Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.

Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Уровни обучения

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.

Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Показатели и нормативы при планировании обучения

Интерес – а нередко и серьезные дискуссии – вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании.

Количество обученных сотрудников

Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.

Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями* необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Объемные показатели обучения

Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный

2 x 3 = 6 человеко-дней или
6 x 8 = 48 человеко-часов.

Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.

Экономические показатели обучения

Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.

Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

Автор: С.М.Ряковский