Как составить структуру бюджетной организации

Приказ Минфина РФ от 21.01.2005 N 5н
(ред. от 11.11.2005)
«Об утверждении Инструкции о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности»

Вы можете заказать документ на e-mail

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Нужна ли вашей компании автоматизация бюджетирования и какие есть нюансы в данном процессе — подробно рассказывает руководитель направления автоматизации финансового и управленческого учета RDV Елена Веренич.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести: 

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент. 

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии: 

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

• формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
• консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
• контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
• проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности. 

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев. 

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии 

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций. 

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Автоматизация бюджетирования является задачей специалистов. Вы можете оставить нам заявку, описать текущие сложности, вопросы по вашим бизнес-процессам — мы свяжемся с вами, чтобы провести подробный анализ ситуации. 

Ведение учёта в бюджетном учреждении

Бюджетные организации (БО) — это некоммерческие компании, которые создаются государством и финансируются из государственного бюджета. По ходу деятельности им нужно вести бухгалтерский учёт, порядок которого отличается от порядка для коммерческих организаций.

Бюджетные организации подразделяются на:

• Бюджетные. Функции в области медицины, досуга, образования, науки и в других важных социальных сферах.
• Автономные. Такие же функции, как в бюджетных учреждениях.
• Казённые. К ним относятся правоохранительные органы, исправительные учреждения и другие.

Главные отличия между организациями:

	Автономное	Бюджетное	Казённое
Основные направления работы	Услуги гражданам в сферах образования, науки, занятости, соцзащиты, здравоохранения, культуры	Государственные функции и услуги
Распоряжение доходами	По собственному усмотрению	Перевод в госбюджет
Главный источник финансирования	Субсидии	Получение средств из бюджетов
Документ, по которому учреждения расходуют средства	План хозяйственной деятельности	Смета
Регистрация расчётного счёта	В Федеральных казначействах (ФК) или коммерческих банках	Исключительно в ФК
Владение имуществом	На правах оперативного управления. Собственниками выступают государство и его субъекты
Распоряжение объектами	Мнение собственника требуется в отношении объектов, которые он передал учреждению или выделил на него деньги. В остальном — на усмотрение организации	Мнение собственника требуется в отношении недвижимых объектов и особо ценного имущества, которое он передал учреждению или выделил на него деньги. В остальном — по решению организации	В отношении любых объектов — с согласия собственника
Ответственность по ключевым обязательствам	Учреждения отвечают своими активами за решения, принятые по собственному усмотрению. Ответственность возлагается на учредителя, если обязательства возникли из-за вреда, причинённого населению, или недостатка активов	Казённые организации отвечают финансами. При недостатке средств ответственность ложится на плечи учредителя

Особенности бухучёта в бюджетных учреждениях

При ведении бухгалтерской отчётности бюджетным организациям необходимо учитывать закон №402-ФЗ. Дополнительно опираться на правовые стандарты. К примеру:

• Правила оформления и сдачи отчётов в контролирующие органы.
• Порядок применения КБК.
• Нормы работы с первичными бухгалтерскими документами и формы регистров.

Общие принципы для бухучёта в некоммерческих компаниях любого типа таковы:

1. Вести учёт необходимо с момента основания учреждения.
2. За работу бухгалтера ответственен руководитель бюджетного учреждения.
3. Организация самостоятельно формирует и принимает учётную политику, учитывая отраслевые нюансы.
4. Все активы и обязательства регулярно пересчитываются.
5. Учреждения проводят внутренний контроль и следят за регулярностью данного мероприятия.
6. Хозяйственные операции фиксируют в первичных документах, откуда информацию переносят в регистры бухучёта.
7. Учёт ведётся только в рублях.

Чтобы учёт был прозрачен, при управлении бюджетные учреждения применяют казначейскую систему. Казначейство получает доступ к сведениям о движении средств.

Для достижения прозрачности учреждения:

• ведут учёт по утверждённым кодам бюджетных учреждений (КБК) и классификации операций сектора государственного управления (КОСГУ);
• контролируют исполнение статей по доходам и расходам;
• разделяют реальные и кассовые издержки.

Для использования государственного имущества определены следующие правила:

• бюджетные организации не могут по своему усмотрению распоряжаться имуществом;
• земельные участки получают от государства на длительные сроки, но в собственность они не переходят;
• заявки и распоряжения от государственных органов бюджетные организации выполняют в рамках утверждённого бюджета.

Есть трудности с организацией учёта? Обратитесь за помощью в сервис «Моё дело». Он поможет автоматизировать, упростить рутинные процессы и минимизировать риск ошибок. Система сформирует проводки и подготовит документы для контрольных органов. Это поможет сэкономить время, избежать штрафов и сохранить силы для более важных задач.

Отчётность в бюджетной компании

Для постоянного финансирования бюджетной организации необходимо качественно вести учёт, соблюдать его прозрачность, отчитываться о доходах и затратах. Все операции должны быть зарегистрированы и обоснованы.

Некоммерческим организациям необходимо чаще отчитываться. Предоставлять данные необходимо ежемесячно, каждый квартал и год, следующий за отчётным периодом.

Предельные сроки подачи отчётности определяют учредители, учитывая правила приказа Минфина РФ от 25 марта 2011 года № 33н.

К примеру, годовую бухгалтерскую отчётность муниципальные учреждения должны предоставить до 31 марта 2023 года:

• Баланс организации по форме 0503730.
• Сведения об остатках по форме 0503779.
• Отчёт о результатах экономической деятельности по форме 0503721.
• Сведения о задолженностях по форме 0503769.
• Отчёт об исполнении плана финансово-хозяйственной деятельности по форме 0503737.

При заполнении как годовой бухгалтерской отчётности бюджетного учреждения, так и любого другого периода важно учитывать, что:

• Активы и пассивы отражают на балансе.
• Активы делятся на финансовые и нефинансовые.
• Средства — на денежные и материальные.
• Для прозрачности статьи доходов и расходов ведутся детализированно.
• Сведения необходимо указывать за год.
• В пассивах учитывают все формы обязательств.

Также для правильного заполнения бухгалтерской (финансовой) отчётности бюджетных учреждений важно:

• Применять метод начисления — признавать операции по факту их совершения.
• Метод двойной записи — на счетах по дебету и кредиту отражают все изменения средств.
• Указывать суммы нужно с точностью до копеек — до двух знаков после запятой.
• Правильно указанные сведения заверяют директор и главбух. При необходимости может понадобиться подпись руководителя финансово-экономической службы учреждения.

Учётная политика

Учётная политика устанавливает стандарты и порядок, которым обязательно следуют при ведении бухучёта. Государственные компании разрабатывают её, отталкиваясь от положений Приказа №274н.

Она определяет, как бюджетные учреждения будут работать с бухгалтерской отчётностью, активами и обязательствами. Минимум раз в год её пересматривают и при необходимости вносят коррективы.

В учётной политике отражают:

• формы бухгалтерской отчётности бюджетных учреждений;
• организационную структуру;
• отраслевые нюансы;
• методы амортизации, применяемые организацией;
• порядок оформления всех хозяйственно-финансовых операций;
• ответственных лиц за те или иные мероприятия;
• нормативно-правовые и первичные бухгалтерские документы, используемые организацией;
• способы оценки объектов бюджетного учёта;
• порядок проведения инвентаризаций;
• план счетов и т. д.

Руководство назначает ответственного за составление бухгалтерской бюджетной отчётности и соблюдение всех стандартов. Чаще всего — главного бухгалтера.

Не понимаете, как наладить учёт? Воспользуюсь помощью сервиса «Моё дело». Он автоматизирует рутинные процессы, помогает быстрее делать работу, правильно формировать отчётность и напоминает о сроках сдачи. Попробуйте бесплатно и убедитесь, как много рабочего времени теперь можно сэкономить.

План счетов для бухучёта

Бюджетный учёт использует особый план счетов (ПС), установленный Приказом Минфина №157н. В то же время для каждого типа государственных компаний есть свой частный план:

• для автономных — из Приказа №183н;
• для бюджетных — из Приказа №174н;
• для казённых — из Приказа №162н.

В ПС для бюджетного учёта входят балансовые и забалансовые счета. Для первых, в свою очередь, предусмотрено пять разделов. Рассмотрим их подробнее в таблице.

Раздел	Что входит
Нефинансовые активы	Нематериальные активы, амортизация, расходы, основные средства, производственные запасы, вложения в нефинансовые активы, непроизводственные активы. Отдельно про «Непроизводственные активы». Это активы естественного происхождения (ресурсы недр и другое) — всё то, что не является продуктом производства. Все активы, когда начинают участвовать в экономическом обороте, нужно отражать в бухучёте по первоначальной стоимости. Земельные участки — по кадастровой стоимости.
Финансовые активы	Дебиторская задолженность, вложения в финансовые активы, денежные средства со сведениями о месте их хранения, авансы контрагентам, работникам и другим
Обязательства	Кредиторская задолженность, обязательства перед другими государственными структурами, по уплате налогов, социальных выплат и так далее
Финансовый результат	Сведения о доходах, расходах, финансовых результатах
Санкционированные расходы	Сведения о получении и использовании бюджетных средств, лимитов обязательств, планируемых доходов и расходов. Делать записи необходимо между счетами этого раздела

По забалансовым счетам проводят средства, которые не принадлежат компании или не подлежат учёту на балансе. Всего предусмотрено 32 счета. Порядок записей, как и в коммерческих организациях — поступление по дебету, выбытие по кредиту.

При необходимости организация может открыть дополнительные забалансовые счета, чтобы контролировать сохранность имущества и других задач управления.

Правила учёта бюджетных средств

Как и в частных фирмах, все операции и результаты деятельности в некоммерческих компаниях фиксируют бухгалтерскими проводками. Как и в коммерческих фирмах, бухгалтерские записи оформляют двойным методом: одновременно по дебету одного счёта и кредиту другого.

Счета бухучёта состоят из трёх групп:

• активных — где отражаются активы предприятия;
• пассивных — соответственно, для проведения пассивов;
• комбинированных или смешанных — для последовательной записи кредиторки и дебиторки и учёта финансовых результатов по активам и пассивам.

Кроме государственных и отраслевых законов, в организации бухгалтерского учёта бюджета нужно опираться на нормы Федеральных стандартов бухучёта (ФСБУ). Они также устанавливают базовые нормы для формирования и эффективного ведения учёта.

Федеральные стандарты бухучёта регулярно пересматривают. Некоторые из них пришли на замену Правилам ведения учёта. В 2022 году вступили в силу следующие ФСБУ:

• 25/2018 — для бухучёта аренды;
• 6/2020 — для ОС;
• 26/2020 — для капитальных вложений;
• 27/2021 — для бухгалтерских документов и документооборота.

Все эти стандарты сейчас обязательны для всех. Ранее действующие переходные положения утратили актуальность, их необходимо исключить из учётной политики.

Также отметим, что с 2023 года новых федеральных стандартов введено не было, но есть ФСБУ 14/2022 по нематериальным активам, который можно начать применять уже сейчас. Он станет обязательным с 2024 года.

Для помощи ведения бухучёта можно использовать сервис «Моё дело». Он автоматически может обработать данные, сформировать проводки и подготовить всю необходимую отчётность. Попробуйте бесплатно и убедитесь, как теперь быстро и удобно работать с бухучётом.

Общие правила к порядку составления, утверждения и ведения бюджетной сметы постоянно меняются в соответствии с внесенными изменениями в законодательство. Расскажем, по каким правилам нужно будет формировать Бюджетную смету на 2019 г. и плановый период.

• Порядок для подведомственных учреждений
• Составление и ведение бюджетной сметы
• Ведение смет в ГИИС «Электронный бюджет»

Порядок для подведомственных учреждений

Процесс формирования бюджетной сметы включает в себя проведение ряда расчетов сметных плановых показателей и составление проекта бюджетной сметы.  Работа по формированию документа начинается в тот момент, когда учреждение получает данные о размерах бюджетных назначений, выделенных из бюджета. К смете прикладывают расчеты, где обосновывается каждая статья расходов. Все казенные учреждения формируют свою бюджетную смету, на основании которой распорядитель бюджетных средств формируется Сводную ведомость по всем своим подведомствам.

На протяжении ряда лет главные распорядители руководствовались общими требованиями, утвержденными Приказом Минфина РФ от 20.11.2007 № 112н, который не раз подвергался внесению корректировок. Очередное уточнение при составлении бюджетной сметы внес Приказ Минфина РФ №26н от 14.02.2018 г. (далее Приказ Минфина 26н). При составлении и утверждении смет на 2019 г. и плановый период 2020 и 2021 гг. необходимо воспользоваться новыми требованиями, которые определены данным Приказом. Основные изменения:

• увеличилось количество разделов бюджетной сметы и изменилась структура документа;
• в смете теперь также необходимо отражать прогнозные показатели;
• сметы, содержащие государственную тайну, утверждаются не позднее 20 рабочих дней со дня доведения учреждению ЛБО;
• утвержденную бюджетную смету с обоснованиями направляют ГРБС (РБС) не позднее одного рабочего дня после утверждения.

 Также теперь главный распорядитель утверждает порядок в форме единого документа. В нем могут быть установлены (п. 3, 5 Приказа Минфина № 26н):

1. главным распорядителем средств федерального бюджета:
   • сроки составления и подписания проектов смет;
   • порядок и сроки утверждения смет (внесения изменений в сметы);
   • полномочия главного распорядителя (распорядителя) средств федерального бюджета;
2. главным распорядителем средств бюджета субъекта РФ (местного бюджета):
   • порядок и сроки составления и подписания проектов смет;
   • порядок и сроки составления, ведения и утверждения смет (внесения изменений в сметы);
   • полномочия главного распорядителя (распорядителя) средств бюджета субъекта РФ (местного бюджета).

Составление и ведение бюджетной сметы

Как и прежде, бюджетная смета подразумевает под собой документ, где отражены установленные доведенные объемы и их распределение по направлениям расходов. При этом учтено, что соответствующие объемы расходов устанавливаются на срок закона (решения) о бюджете на очередной финансовый год (на очередной финансовый и плановый период) (п.  Приказа Минфина 26н).

Бюджетная смета составляется учреждением путем формирования показателей на второй год планового периода и внесения изменений в утвержденные показатели сметы на очередной финансовый год и плановый период (п. 8 Приказа Минфина № 26н).

Теперь бюджетная смета состоит их шести разделов, а именно:

1 раздел: итоговые показатели бюджетной сметы.

2 раздел: лимиты бюджетных обязательств по расходам получателя бюджетных средств.

3 раздел: лимиты бюджетных обязательств по расходам на предоставление бюджетных инвестиций юридическим лицам, субсидий бюджетным и автономным учреждениям, иным некоммерческим организациям, межбюджетных трансфертов, субсидий юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям физическим лицам – производителям товаров, работ, услуг, субсидий государственным корпорациям, компаниям, публично-правовым компаниям; осуществление платежей, взносов, безвозмездных перечислений субъектам международного права; обслуживание государственного долга, исполнение судебных актов, государственных гарантий РФ, а также по резервным расходам.

4 раздел: лимиты бюджетных обязательств по расходам на закупки товаров, работ, услуг, осуществляемые получателем бюджетных средств в пользу третьих лиц.

5 раздел: справочно, бюджетные ассигнования на исполнение публичных нормативных обязательств.

6 раздел: справочно, курс иностранной валюты к рублю РФ.

В приложении 1 и 2 Приказа Минфина 26н приведены Форма сметы и форма, предназначенная для изменения ее показателей.

Можно выделить следующие основные особенности составления бюджетной сметы на 2019 год:

1. Увеличилось количество разделов: было 4, стало 6.
2. Введены графы для отражения показателей первого и второго годов планового периода в случае утверждения закона (решения) о бюджете на очередной финансовый и плановый период.
3. Новая форма сметы предусматривает обособленное отражение показателей текущего года и планового периода. Они формируются в разрезе кодов классификации расходов бюджетов с детализацией по кодам подгрупп и (или) элементов видов расходов. Возможно также применение дополнительной детализации показателей по кодам статей (подстатей) групп (статей) КОСГУ (кодам аналитических показателей), если это установлено соответствующим порядком ведения сметы.
4. В отличие от действующей формы на 2018 год, рекомендованной Приказом Минфина РФ № 112н, отметка «Согласовано» будет проставляться в конце сметы.

Согласно правилам, которые изложены в п. 11 Приказа Минфина 26н, ведение бюджетной сметы предполагает внесение в нее изменений в пределах доведенных бюджетных назначений учреждению. При этом суммы увеличения отражаются со знаком плюс, а суммы уменьшения со знаком минус. Корректировка сметы осуществляется путем утверждения поправок в показателях, которые меняют:

1. Объемы сметных назначений.
2. Распределение сметных назначений по кодам классификации расходов бюджетов бюджетной классификации РФ.
3. Распределение сметных назначений, не требующих изменения показателей бюджетной росписи главного распорядителя.
4. Распределение по дополнительным кодам аналитических показателей.

Ведение смет в ГИИС «Электронный бюджет»

С 2018 г. государственными (субъектов РФ) и муниципальными казенными учреждениями ведение и составление Бюджетной сметы должно осуществляться с использованием ГИИС «Электронный бюджет» согласно Приказу Минфина РФ от 30.09.2016 №168н.

Система «Электронный бюджет» предназначена для ведения более прозрачной, открытой деятельности учреждения. В системе обеспечена возможность:

1. Формирования и ведения бюджетной сметы на основании доведенных до учреждения в установленном порядке ЛБО.
2. Формирования обоснований плановых сметных показателей.
3. Формирования и ведения свода бюджетных смет.

С порядком подключения учреждений, которые финансируются из федерального бюджета изложен Письме Минфина РФ «21-03-04/74624.

Нарушение казенным учреждением порядка составления, утверждения и ведения бюджетных смет влечет наложение на должностных лиц административного штрафа в размере от 10 000 до 30 000 руб. (ст. 14.14.7 КоАП РФ).

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.