Мотивация — один из наиболее значимых факторов, определяющих продуктивность сотрудников. Однако часто ей уделяют мало внимания, поскольку ее трудно измерить.
Инструмент, упрощающий работу с персоналом, — мотивационная карта. В ней отмечают, насколько сильно сотрудник реагирует на определенные стимулы, затем учитывают это при взаимодействии с ним. Мы рассмотрим, как составить карту мотиваторов, а также как использовать ее в работе.
Зачем нужна мотивационная карта
Карта мотиваторов упрощает взаимодействие с персоналом и позволяет улучшить результаты, не меняя кадровый состав. Ее используют при отборе кандидатов. Особенно удобен этот инструмент в больших коллективах, поскольку проводить личные беседы с каждым работником, а затем выделять и запоминать стимулы без записей трудно. Опросники ускоряют процесс, а карты помогают конвертировать полученные результаты в наглядные таблицы.
Мотивирующие факторы и их интерпретация
К числу основных мотиваторов относят:
- материальный стимул;
- справедливость оплаты;
- позитивную оценку;
- славу и почет;
- карьерный и профессиональный рост;
- статус;
- совпадение и понимание идей;
- четкую цель;
- результат.
Дополнительно выделяют азарт, отношения в коллективе, возможность самореализации и так далее. В зависимости от специфики компании мотивационная карта сотрудника может содержать творческую деятельность. Важно не просто определить ключевые мотиваторы, но и правильно интерпретировать их, поскольку они отражают личность работника.
Материальный стимул
Присутствует у подавляющего большинства подчиненных. Тех, кто интересуется оплатой труда, легко мотивировать. Им можно предложить хорошую зарплату, премии, льготы и другие привлекательные условия. Однако рассчитывайте бюджет так, чтобы уровень оплаты оставался примерно на одном уровне. Единственное исключение — выдающиеся успехи, которые поощряют дополнительно. При падении уровня дохода человек утратит мотивацию и не будет включаться в рабочий процесс даже тогда, когда появятся новые возможности.
Если наблюдается перекос в сторону финансовой заинтересованности, старайтесь найти или привить нематериальные стимулы. Общие рекомендации остаются теми же: необходимы премии и доплаты. Без дополнительных мотиваторов человек легко сменит место работы, если ему предложат более выгодные условия.
Низкий интерес к материальной составляющей может показаться плюсом, однако в действительности это тоже проблема. Чаще всего люди, слабо реагирующие на финансовые стимулы, заинтересованы статусом, возможностью развития и самореализацией. Их интересы нередко меняются. Как только вы перестанете удовлетворять потребности подчиненного, он сменит место работы или перестанет быть продуктивным. Это также может произойти при появлении новых приоритетов.
Справедливость оплаты
Важно обращать внимание не только на материальную заинтересованность, но и на отношение персонала к справедливости оплаты. Если в этой колонке много баллов, для человека большое значение имеет не сумма, а субъективные ощущения. Он склонен оценивать свой вклад и ожидает, что будет получать больше, если повысит показатели. Такие сотрудники хорошо реагируют на премии, но утратят мотивацию, если узнают, что труд менее продуктивных коллег оплачивается так же.
При работе с людьми, ставящими в приоритет справедливость оплаты, важно объяснять причинно-следственные связи. Их легко переключить на нацеленность на результат, если рассказать, из чего складывается доход предприятия, зарплаты сотрудников и их премии. Однако здесь нужно проявить осторожность: если доплаты связаны с коллективными показателями, могут возникнуть конфликты, которые снизят общую продуктивность.
Позитивная оценка
Желание получить позитивную оценку труда — хороший мотиватор. Человек готов выкладываться больше остальных, чтобы его похвалили или дали дополнительное вознаграждение. Стимул может сочетаться с материальной заинтересованностью: персонал воспринимает доплату как оценку труда. При взаимодействии с работниками, ставящими в приоритет похвалу, важно отмечать их успехи и достижения, закреплять продуктивные привычки, давать понять, в чём они преуспели.
Проявляйте особую осторожность при критике, если человек плохо реагирует на давление. Лучше совмещать негативную оценку с позитивной: подчеркивать положительные моменты и советовать, как можно улучшить навыки. Это нужно делать аккуратно, больше акцентируя внимание на успехах. Сотрудник сам проработает слабые места, чтобы получить обратную связь. Чрезмерное воздействие вызовет дискомфорт и снижение продуктивности.
Слава
Если карта мотиваторов сотрудника показывает, что человек хочет добиться славы, придется провести глубокий анализ. Общие рекомендации будут теми же, что и в случае с акцентом на оценке. Дополнительно учитывайте амбиции. Если вы не готовы предложить человеку карьерный и профессиональный рост, а сама должность тупиковая, рассмотрите других кандидатов.
При работе с людьми, желающими признания, можно столкнуться с несколькими проблемами. Они могут слишком сильно погружаться в отношения в коллективе и отвлекаться от задач. Нередко для них желание показать себя или привлечь внимание становится главной целью. Такие сотрудники могут конфликтовать с окружающими. Им нужны постоянные достижения и прогресс, иначе они перестают быть эффективными.
Карьерный рост
Умеренное желание карьерного роста — норма. Иногда оно подталкивает человека к повышению показателей и саморазвитию. Однако выраженный акцент свидетельствует о преувеличенной значимости. Интерпретация результата зависит от специфики должности.
Многое зависит от субъективного восприятия ситуации сотрудником. Человек будет вкладываться в общее дело, если сам видит и осознает возможность карьерного роста. Если работник склонен к негативизму и считает, что получить повышение невозможно, он будет конкурировать с руководителем, не подчиняться ему, проявлять амбициозность.
Отсутствие интереса к карьерному росту может сигнализировать о нежелании брать на себя ответственность. Если подчиненный в то же время не ориентирован на результат, стоит задуматься о выборе другого кандидата.
Статус
Соискателей, предпочитающих статусные факторы, несложно мотивировать. Достаточно объяснить им, насколько важна их работа для всего коллектива, или описать значимость компании. Можно изменить название должности, не меняя зону ответственности. Желательно выработать соответствующие корпоративные ценности и культуру.
Профессиональный рост
Профессиональный рост — один из лучших мотиваторов. Люди, подчеркивающие этот фактор, склонны самостоятельно повышать показатели. Однако наиболее эффективны они в том случае, если работодатель занимается их обучением: закрепляет наставников, отправляет на курсы и так далее. Большое значение имеет экспертное влияние руководителя на сотрудника.
Отсутствие интереса к профессиональному росту — тревожный сигнал. В дальнейшем может выясниться, что работник не желает обучаться и брать дополнительные задачи.
Совпадение и понимание целей, идея
Стимул отражает то, насколько эффективность человека зависит от корпоративной культуры. Если в этой колонке много баллов, следует проверить, совпадают ли ценности кандидата с целями и идеями компании. При расхождениях персонал будет малоэффективен.
Сотрудникам, ориентированным на совпадение и понимание целей, нужно разъяснять, что и почему делается. Следует уточнять важность и значимость задач для компании.
Чёткая цель
Если в карте формируется акцент на понятных задачах, желательно провести дополнительную беседу с соискателем. Обычно этому пункту уделяют мало внимания: четкое техническое задание — инструмент, а не цель или поощрение. Баллы в этой колонке могут свидетельствовать о том, что у человека был негативный опыт. Требуется выяснить, что спровоцировало проблему: недопонимание, некомпетентность руководителя или неподходящая должность.
Результат
Нацеленность на результат — один из лучших мотиваторов. Чтобы повысить продуктивность персонала, ставьте завышенную планку целей. Желательно демонстрировать итог работы, особенно если она связана с интеллектуальным трудом.
Азарт
При преобладании тяги к азарту старайтесь вовлекать коллектив в соревновательные игры. Устраивайте их 2-3 раза в год и делайте небольшие призы. Можно проводить конкурсы. Тем, кто любит сравнивать результаты, хорошо подойдут диаграммы успеха.
Интерес и творческие задачи
Ориентированность на интересную работу — неоднозначный мотиватор. Нужно выяснить, что имеет в виду сотрудник, говоря об этом. Работник может быть высокоэффективным, но придется постоянно поддерживать его интерес. Например, предлагать желаемый тип задач, отправлять на обучение, повышать его квалификацию. При потере интереса продуктивность упадет.
Ответственность и самостоятельность
Стремление к самостоятельности — еще один мотиватор, который может быть как полезным, так и вредным. В общих случаях работнику можно дать свободу принятия решений и обучать его на ошибках, если это допустимо. Необходимо подчеркивать его успехи и расширять уровень полномочий.
Личность руководителя
Ориентированность на личность руководителя — гибкий мотиватор. Если он преобладает, продуктивность работника будет сильно зависеть от начальника. Добивайтесь взаимопонимания с персоналом и старайтесь использовать харизматическое влияние.
Отношения в коллективе
Мотиватор ярко характеризует работника при выраженном акценте. Люди, ориентированные на отношения в коллективе, лучше действуют сообща. Им важно ощущать поддержку со стороны остальных. Для них большое значение имеет корпоративная культура, репутация в коллективе и вклад в общее дело. Если работник не вписался в уже сложившуюся группу, он будет ощущать себя некомфортно.
Отношения на равных
В большинстве случаев акцент свидетельствует об амбициях. Сотрудник упрям, может вступать в конфликты, не умеет работать под давлением. Им трудно управлять. Такие люди хорошо проявляют себя на руководящих позициях.
Желание
Желание — хороший мотиватор, но в краткосрочной перспективе. Человек, которого привлекает какая-либо работа, меньше зависит от материального аспекта. Его может устраивать низкая оплата труда. Однако после изменения рабочей структуры, личных желаний или обстоятельств повысится риск увольнения.
Самореализация
Самореализацию относят к числу лучших мотиваторов, однако у этого фактора есть две стороны. Он хорош для творческой работы: персонал будет стремиться проявить себя и научиться чему-то новому, улучшить навыки. С рутинными задачами или тупиковой должностью мотиватор несовместим.
Возможность избежать неприятностей
Сотрудников, подчеркивающих этот мотиватор, можно назвать проблемными. Они склонны избегать всего, что вызывает у них трудности, могут замалчивать проблемы, чем грозят сорвать рабочий процесс.
Если склонность к избеганию выявилась или сформировалась уже после трудоустройства, придется подобрать правильный тип воздействия. Желательно узнать, почему работник пытается обойти проблемы. Ленивых сотрудников наказывайте или увольняйте, а неуверенных в себе подбадривайте и поощряйте.
Комфорт
Яркий акцент означает чрезмерную сосредоточенность на внешних условиях или негативный опыт в прошлом. Первый вариант в большинстве случаев неприемлем. Ориентированность на комфорт чаще всего сопровождается низкой продуктивностью, особенно в стрессовых условиях.
Режим работы
Специфика мотиватора такая же, как и у комфорта: в большинстве случаев акцент неприемлем. Его подчеркивание может означать, что ранее у человека был негативный опыт.
Давление
Низкий балл свидетельствует о допустимости негативного воздействия. Сосредоточенность на аспекте указывает на необходимость внешнего контроля. Мотиватор в разных случаях может быть уместным или недопустимым, поэтому решение о трудоустройстве принимается индивидуально. Если в графе 0 баллов, негативное воздействие нежелательно, оно демотивирует работника.
Как составить мотивационную карту и трактовать её
Мотивационную карту заполняют после опроса. Самый быстрый способ определения стимулов — прямой разговор. Попросите подчиненного выделить 3-5 мотиваторов.
У метода есть недостатки: он может оказаться неинформативным, если работник не осознает, что его стимулирует, или склонен угождать начальству. Это касается и групповых опросов. Подчиненные могут соревноваться друг с другом, подсматривать ответы, искажать действительность.
Чтобы получить полную картину, желательно воспользоваться опросниками и вести личные беседы. Существуют готовые сборники вопросов, также их можно составить самостоятельно. Выделите мотиваторы, которые имеют значение в компании.
Подберите утверждения или вопросы с ответами, подчеркивающими склонность к определенным стимулам. После беседы или заполнения анкеты подчиненным воспользуйтесь ключом и обработайте результаты, распределив баллы. Выделите от 3 до 5 преобладающих мотиваторов. Обратите внимание на факторы, получившие мало баллов.
При трактовании таблиц учитывайте должность сотрудника и его текущие показатели. Мы рассмотрим несколько мотивационных карт сотрудников, примеры обработки результатов и рекомендации.
Пример №1
В число стимулов вошли:
- материальный фактор;
- оценка;
- признание;
- самореализация.
Рекомендуется дополнительно уточнить, как подчиненный видит самореализацию. В целом результат сбалансированный, соискатель одинаково хорошо реагирует на материальную и нематериальную мотивацию. Работать с ним несложно. Потребуются премии и позитивное внешнее подкрепление, но не чрезмерное. Важно узнать, что подразумевается подчиненным под самореализацией, и использовать соответствующие стимулы.
Пример №2
Соискатель отметил, что для него важны деньги, творческие задачи, карьерный рост и четкость целей.
Подобная карта мотиваторов — пример творческого работника. Рутинная работа человеку не подходит. Сочетание творческих задач с четкими целями может быть проблемным, так как такой тип заданий не всегда подразумевает подробные инструкции. Подчиненному важно давать точные формулировки, желательно максимально конкретизировать требования. Необходимы привязки к срокам и измеримым критериям.
Следует уточнить, как работник видит карьерный рост. С учетом тяги к творческим задачам под этим может скрываться профессиональный рост, то есть не продвижение по карьерной лестнице, а развитие в качестве специалиста. Подчиненному нужно позволять проявить себя, внести что-то новое в рабочий процесс, создать индивидуальный стиль. Человеку подойдут должности в сфере маркетинга, рекламы, финансов, продаж.
Пример №3
В ходе опроса выяснилось, что приоритеты сотрудника следующие:
- желание;
- деньги;
- результат;
- соответствие ожиданиям (своих и окружающих).
Это интересный набор, поскольку преобладают нематериальные стимулы: желание находится на первом месте. Однако работать с подчиненным будет непросто. Сначала нужно уточнить, какие задачи вызывают у него интерес, затем постоянно предлагать такую работу и подчеркивать это. Важно постоянно отслеживать, насколько сотрудник удовлетворен.
Человек ориентирован на результат, поэтому планку целей желательно слегка завышать. Рекомендуется показывать подчиненному итоги работы, объяснять, зачем и кому они нужны, совместно проводить аналитику. Для сотрудника важны соответствие ожиданиям и прогнозируемость, поэтому необходимо рассказывать ему, что от него требуется, а также на что может рассчитывать он сам.
Подобная карта мотивации сотрудника — пример хорошего руководителя, но плохого рабочего низшего звена. На высоких позициях человеку будет интересно, он окажется вовлечен в процесс, будет отслеживать результат. На низших должностях подчинённый быстро заскучает.
Как правильно использовать мотивационную карту
Заполнять мотивационную карту нужно еще во время собеседования. Периодически ее следует обновлять. Важно использовать подходящие мотиваторы, отслеживать результаты и пробовать разные подходы. Карту можно использовать в качестве вспомогательного инструмента при глубоком анализе личности работника.
Проверяйте совместимость
Составьте карты мотиваторов для каждой должности и сверяйтесь с ними при отборе кандидатов. Один и тот же стимул может сочетаться с одной профессией и одновременно не подходить другой. Тяга к самостоятельности приветствуется для маркетолога, но может быть критичной в сфере здравоохранения.
Используйте подходящие мотиваторы
Нередко карта после заполнения просто остаётся где-то в архиве, а подход к сотрудникам не меняется. Эффективно используйте полученные результаты. Сделайте для себя небольшую шпаргалку, впишите в нее список сотрудников и мотивирующие их факторы. Внесите возможные варианты воздействия в каждый пункт, позднее проверяйте их и отслеживайте результаты.
Своевременно обновляйте карты
Мотивация персонала регулярно меняется. По этой причине нужно своевременно проводить опросы заново. Обновляйте карты, когда продуктивность сотрудников падает.
Уделяйте больше внимания корпоративной культуре
Корпоративная культура — мощный инструмент воздействия. Не пренебрегайте им: прививайте сотрудникам необходимые для повышения продуктивности ценности, объясняйте основные идеи и принципы компании, старайтесь сплотить коллектив и подчеркнуть общий вклад в дело. Можно сделать небольшие мотивирующие плакаты или наклейки, а также аксессуары с надписями. Приветствуется введение внутренних традиций и мероприятий.
Не основывайтесь на предположениях
Иногда руководители предпочитают не опрашивать сотрудников, а заполнять карту вместо них, основываясь на наблюдениях. Так делать не стоит. Высока вероятность искажения результатов из-за субъективных факторов.
Проверяйте свою карту
Важно проверять не только чужие, но и свою карту. Это поможет вам повысить собственную продуктивность, а от эффективности руководителя зависят показатели всего отдела.
Рассматривайте не отдельные мотиваторы, а совокупность
Недостаточно просто выделить главные мотиваторы. Нужно рассмотреть их совокупность. Например, если подчиненный делает акцент на понимании общих целей, результате, карьерном росте и отношениях внутри коллектива, его лучше не брать на рядовые позиции. В этом случае он будет требовать к себе слишком много внимания. Зато из такого сотрудника получится прекрасный руководитель.
Всегда используйте те мотиваторы, которые просты в применении
Простая благодарность и похвала ничего не стоят, такие мотиваторы легко использовать. Одновременно они в большинстве случаев дают хотя бы небольшой прирост продуктивности.
Карта мотиваторов — сложный, но эффективный инструмент. Он позволяет повысить показатели компании, нормализовать отношения внутри коллектива и снизить текучесть кадров. Важно правильно трактовать полученные в ходе опроса результаты и своевременно обновлять информацию, чтобы найти подход к подчиненным.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
— Мы говорим о личностных мотивах/ потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации
— Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах
— Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен
— Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/ потребности будущего или реального сотрудника
— Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это, опять-таки, связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью
— Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
— Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
— Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов, или карты мотиваторов, мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Таблица 2
Анализ карты мотиваторов
|
Мотиватор |
Интерпретация |
Выводы |
|
Деньги, мат. стимул, , зарплата |
Не интерпретируется |
|
|
——«»—— — 2 и более раз |
Слишком сильный интерес к материальному вопросу |
Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу, исходя только из материального интереса |
|
——«»—— — не появляется вообще |
Материальный фактор практически не имеет значения |
Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать |
|
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом |
Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда |
У человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником |
|
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п. |
Внешняя референция, наиболее значимы для человека факторы внешней субъективной оценки |
Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке |
|
Слава, почет и т.п. |
То же в сочетании с большими амбициями |
Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться |
|
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п |
Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза – преувеличенная значимость |
Эффективен, если есть и он видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив |
|
Статус |
Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты |
Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности |
|
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п. |
Ориентация на профессиональное развитие и рост, это является самостоятельной ценностью |
Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей |
|
Совпадение целей, понимание целей |
Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня |
Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей |
|
Идея |
То же, но на более высоком уровне |
То же |
|
Четкая цель |
Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере |
Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь |
|
Результат |
Ориентация на результат самоценна для человека |
Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей |
|
Азарт, соревнование, быть лучше и т.п. |
Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными |
Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и подобное |
|
Интерес |
Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается |
Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человека утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы |
|
Творческая работа |
Примерно то же |
Примерно то же |
|
Полномочия, ответственность, самостоятельность |
Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности |
Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг |
|
Хороший руководитель, личность руководителя |
Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника |
Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться |
|
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное |
Ориентация в значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор |
Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе |
|
Отношения на равных |
Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением |
Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня |
|
Желание |
Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя |
При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать |
|
Самореализация |
Высший уровень мотивации |
Прекрасно для работы, допускающих творчество, неприемлемо – для рутинных |
|
Нормальный… |
Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам |
Проанализировать, в чем причина и исходя из этого принимать решение |
|
Избегание неприятностей и т.п. |
Избегающий человек |
Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе |
|
Гигиенические факторы |
Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере |
В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо. |
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы):
|
— Деньги — Признание, оценка — Самореализация |
|
На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерно. Основная задача – уточнить, что именно стоит за самореализацией. |
|
— Деньги — Творческая задача — Карьерный рост — Четкость целей |
|
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов «творческая задача» и «четкость целей», таким образом можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подохят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели)*, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход. |
|
— Работа нравится — Деньги — Результат — Соответствие ожиданий. Своих и окружающих |
|
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему нравиться, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданий», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидается от него другими людьми и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий для того, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя. |
|
— Одобрение — Вознаграждение — Рост статуса — Карьерный рост — Давление |
|
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительное, так и отрицательное. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и тому подобное. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например, на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя. От руководителя требуется большое мастерство в управлении и довольно значительное время, которое необходимо будет уделять управлению данным сотрудником. |
|
— Безопасность / стабильность — Карьерный рост — Чувство ответственности |
|
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность – хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно для кандидата карьерный рост – рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе). |
|
— Человеческие отношения — Понимание общих целей — Понимание необходимости — Результат, материальная форма карьерного роста |
|
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации, еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов, это будет, скорее всего хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить. |
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
- Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?
— Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
— Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
— Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
— Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
— Заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.
— Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать
Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимости четкости целей.
— Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам и, потом, все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, то есть не была даже допущена мысль о том, что люди все-таки могут работать и совсем без контроля.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. 6 вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они, скорее, показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность или ее отсутствие личных и рабочих отношений:
Дружный, веселый, сплоченный – только личные отношения
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный – только рабочие отношения
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании) и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Это вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (то есть стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12-15)
Ответ показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов, таким образом можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходим дальнейшая проверка, например, при помощи cases. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13, 14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыт и оценить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего он хочет». Если в обязанности будущего сотрудника, в первую очередь, входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ для нас абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о тот, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хоти видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, то есть каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. И, как в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
Читайте также Анализ карты мотиваторов
По данным исследований, одним из важнейших мотиваторов для 93% работников является денежное вознаграждение. Более половины (59%) кроме других преференций хотели бы получить медицинскую страховку, еще 40% — компенсацию дополнительного образования.
Нематериальных факторов мотивации не меньше — 63% сотрудников хотят профессионально развиваться, 60% говорят о том, что их мотивирует личность руководителя, 49% ожидают соблюдения баланса работы и личной жизни.
Задача менеджера — понять, что именно и как мотивирует его подчиненных. Для этого нужно изучить их мотивационные профили.
Что такое мотивационный профиль сотрудника
Мотивационный профиль — это набор индивидуальных факторов, стимулирующих человека выполнять рабочие задачи. Обычно на их основе составляют документ, в котором HR-специалист, или руководитель описывают эти факторы. Единых требований к формату профиля нет — например, он может быть дополнением к личному делу сотрудника или просто заметкой в блокноте.
В профиле обычно отмечают индивидуальные характеристики сотрудника, указывают, как можно его мотивировать. Иногда делят факторы мотивации на краткосрочные и долгосрочные.
Перечень стимулов можно узнать только исследовательским, опытным путем. Работники часто сами не осознают, что конкретно их мотивирует, либо же знают 1—2 стимула, а об остальных не догадываются. Например, человек может быть уверен, что его мотивирует денежное вознаграждение и комфортные условия труда. Но HR-специалист с помощью наблюдения и сбора обратной связи может понять, что для работника важно признание, а его продуктивность растет, когда коллеги публично о нем хорошо отзываются.
Как работать с мотивацией на основе иерархии потребностей
Основоположником идеи влияния мотивации на поведение человека является американский психолог Абрахам Маслоу. В основе его теории лежит известная пирамида потребностей:
-
Основанием пирамиды являются физиологические потребности: пища, сон.
-
Затем идет потребность в безопасности, то есть желание чувствовать себя здоровым и спокойным с физиологической и психологической точки зрения.
-
Третья ступень — социальные потребности, то есть желание человека общаться и испытывать принадлежность к группе.
-
Четвертая ступень — признание, престиж.
-
На вершине — духовные потребности, желание найти смысл жизни и самореализация.
Маслоу считал, что пока человек не реализует потребности из низших ступеней, он не захочет ничего из верхних ступеней. Или, по крайней мере, не будет принимать каких-то шагов для реализации этих «верхних» потребностей.
HR-специалисты, работая над мотивацией персонала, тоже ориентируются на пирамиду Маслоу. Допустим, мы уверены в том, что человеку достаточно зарплаты для полноценного питания и оплаты жилья, стоит поработать над мотивацией верхних уровней. Например, организовать спортивные, развлекательные мероприятия, чтобы стимулировать желание реализовать социальные потребности.
Теория Маслоу — это упрощенное отображение уровней мотивации человека. Чтобы лучше понимать работника, нужно разобраться, на каком уровне пирамиды находятся его потребности. Но для полноценной работы над стимулированием работоспособности лучше использовать другие методологии.
12 факторов мотивации
Авторы теории мотивационного профиля ученые Шейла Ричи и Питер Мартин в своей книге «Управление мотивацией» описывают двенадцать основных потребностей работника:
-
Потребность в материальном поощрении — человеку нужен высокий уровень заработка и подтверждение его успехов в виде регулярных премий.
-
Социальные потребности — сотрудник хочет общаться, ему комфортно контактировать с клиентами.
-
Потребность в комфортных условиях работы — продуктивность сотрудника будет расти, если у него будет удобное рабочее место, ресурсы для выполнения задач.
-
Потребность в обратной связи и правилах — таких сотрудников мотивируют понятные и прозрачные должностные обязанности, доступные методички и отсутствие неопределенности.
-
Желание быть признанным — сотруднику важно, чтобы его старания оценил руководитель, коллеги и клиенты.
-
Потребность в близких отношениях — это желание сформировать доверительные связи с клиентами и коллегами.
-
Потребность в вызове — сотрудника мотивирует постоянное совершенствование профессиональных навыков, задачи, в которых он может развиваться и проявить себя.
-
Креативность — потребность в новых идеях и творческих задачах.
-
Потребность в разнообразии — таким сотрудникам нужны отличающиеся друг от друга задачи, разная деятельность.
-
Стремление к власти — сотрудник должен понимать, как ему добиться власти, для мотивации ему нужны люди, признающие его авторитет.
-
Потребность в постоянном самосовершенствовании — таких людей мотивирует работа, в которой они не просто выполняют задачи, а работают над собственным ростом.
-
Потребность в социальной востребованности — таким сотрудникам для мотивации важно приносить пользу обществу, широкому кругу людей.
Составить профиль получится, если сотрудник пройдет тест из книги: это 33 вопроса, которые помогут выяснить, какие потребности для него важнее других.
Смотрите также: Мотивация персонала — деньги и ли корпоративная культура
Если сотрудник не хочет проходить тест или вы заметили, что он лукавит, получить точные результаты сложнее. Можно попробовать пройти тест за него — отвечать, ориентируясь на результаты наблюдения за специалистом. Так не получится выявить глубинные стимулы, но можно структурировать ключевые мотиваторы работника.
Цветовой тест Люшера
Это психологический тест, который поможет определить тип личности работника. Само тестирование быстрое — испытуемому показывают разноцветные карточки и предлагают выбрать ту, которая ему больше нравится.
В зависимости от выбора, личность человека можно будет отнести к одному из четырех типов:
-
Красный тип — потребность в лидерстве, достижении результатов. Таких сотрудников мотивируют сложные задачи, в которых нужно проявить власть.
-
Зеленый тип — потребность в саморазвитии и самоутверждении. Таким людям может быть не нужна власть, но они хотят признания и прозрачности в отношениях.
-
Синий тип — люди, которым нужна позитивная и доверительная атмосфера в коллективе.
-
Желтый тип — потребность в активном общении и проявлении креативности.
Результат актуален на момент тестирования. Например, если у сотрудника будет плохое самочувствие, тест даст один результат, а после выздоровления — другой.
Поэтому тест Люшера следует провести несколько раз, а затем посмотреть на динамику в результатах — если один и тот же тип постоянно подтверждается, можно использовать подходящие для него способы мотивации. Если же типы меняются, лучше попробовать другой инструмент.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
31.03.2014
Сочетание мотивов деятельности создает неповторимую «карту мотивации», читая которую, очень легко вдохновить человека на любом этапе его работы. Если руководитель научиться «видеть» карту мотивации своих сотрудников, он сможет мотивировать каждого человека самым совершенным для него образом.
Традиционно, в контексте менеджмента мотивация понимается, как система действий по побуждению других сделать что-либо, как «волшебный пинок» в процессе работы. Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, то есть больше улыбается и меньше жалуется и ищет недостатки.
Мотивация без кнута и пряника подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы, которые его окрыляют. Цель мотивационного менеджмента — овладение методами активизации мотивов человека и использования энергии этих мотивов. Должно быть хорошо всем: и компании, и работнику.
Отправным пунктом для решения этой задачи станет карта мотивации работника, которую сможет составить каждый менеджер, умеющий наблюдать и самостоятельно делать выводы. Например, руководитель, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом: «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «Он проявил творчество, имел свободу для проявления своих способностей и добился успеха», то главным мотиватором работника может быть креативность.
Какие мотивы могут вдохновить человека на эффективную работу?
Существует 12 основных факторов мотивации. Сочетание которых создает для каждого человека свою неповторимую карту мотивации. У каждого сотрудника существует свой пул доминирующих мотивов, благодаря которым глаза его горят. Редкая картина, не правда ли? Но результативный сотрудник с горящими глазами – это реальность.
Важно отметить, что система мотивации может меняться в течение жизни. Но! Карта доминирующих мотивов чаще всего остается неизменной, только меняется ранг и порядок значимости мотивов для человека.
Посмотрим, как можно выявить мотивы человека.
Двенадцать факторов мотивации
№1.Высокий заработок и материальное поощрение
Это желание иметь дело, приносящее хороший набор бонусов и вознаграждений. Человеку нужны именно деньги.
Что надо предпринять.Обеспечить строгую причинно-следственную связь между личными усилиями человека и его вознаграждением. Должна быть предусмотрена система бонусов. Продумать систему денежной демотивации, если обязанности выполняются некачественно.
№2. Физические условия работы
Это потребность иметь хорошие условия работы и комфортную окружающую обстановку.
Что надо предпринять. Если человек жалуется на это, обратить внимание на атмосферу в коллективе, отношения между сотрудниками и внутреннюю культуру компании. Выяснить и устранить причину скрытого конфликта. Чаще всего проблемы именно в этом. Поэтому изменение условий труда, ничего не поменяет. Если же ничего не выяснится, то необходимо улучшить условия труда. Это особенно важно для женщин.
№3. Структурирование
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, желание снизить неопределенность и установить в своей деятельности правила. Потребность в планировании.
Что надо предпринять. Таких людей следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок. Но лучше создать систему порядка как основу, в рамках которой можно быть гибким. Тогда у сотрудников возникнет ощущение, что в критической ситуации они перемещаются из одной системы порядка в другую. Обязательно ставить четкие цели.
№4. Социальные контакты
Потребность в общении с широким кругом людей, тесных связях с партнерами, стремление работать вместе с другими людьми (держаться вместе), получение удовольствия от того что вокруг есть люди.
Что надо предпринять. Таким людям необходимо давать возможность работать рядом с другими, над проектом, в команде, работать с партнерами и клиентами. Сотрудникам с низким уровнем данного мотива важно давать возможность работать в одиночку.
№5. Взаимоотношения
Потребность в более тесных контактах с другими людьми. Желание формировать и поддерживать долгосрочные стабильные и доверительные отношения, небольшое количество людей близкого круга.
Что надо предпринять. Людей с потребностью установления длительных и доверительных отношений стимулирует работа в командах, в группах, где царит теплая атмосфера. Важно проводить мероприятия, направленные на сплоченность людей: выезды на природу, совместные праздники, ритуалы празднования дней рождений. Необходимо показывать людям, что вы им доверяете и доверять.
№6. Признание
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека.
Что надо предпринять. Высокая потребность в признании – это индикатор неуверенности в себе. Если постоянно хвалить человека, он становится зависимым от похвалы и не может самостоятельно принимать решения. Все же таких людей необходимо поощрять за конкретные результаты их работы. Пусть будут области, в которых они хорошо справляются и руководство ценит это.
№7. Стремление к достижениям
Потребность ставить себе амбициозные, сложные цели и достигать их, потребность следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
Что надо предпринять. Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Перед ним нужно ставить конкретные и поддающиеся оценке цели. В таком случае, он будет достигать их, и чувствовать свою нужность. Таким сотрудникам лучше давать индивидуальные задания. Им нельзя работать над рутинными или административными задачами, где трудно измерить их вклад и достижения – это сильно демотивирует. Руководитель должен ставить новые и новые цели и призывать к достижениям.
№ 8. Власть и влиятельность
Потребность во власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Этот мотив является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение себя с другими людьми и оказание на них влияния.
Что надо предпринять. Таких сотрудников важно наделить полномочиями в какой-либо области с периодическим контролем. Хорошо назначить такого работника ответственным, например, за повышение качества работы над какой-либо задачей или сделать его наставником для новичков. Его влияние должно распространяться на какую-то указанную вами область, тогда оно будет более контролируемым. Иначе, он может стать «царьком» на своем участке и самоутверждаться там.
№ 9. Разнообразие и перемены
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины (скуки). Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.
Что надо предпринять. Таких людей лучше ставить на тот участок работы, который требует новых инициатив и постоянного обновления. Возможно, это начало новых проектов. Завязывание контактов с новыми клиентами, освоение нового продукта и др. Но, вместе с тем, там должны работать те люди, которые будут доводить начатое дело до конца. Сотрудники с выраженной потребностью в разнообразии всегда хотят перейти к новому проекту. Им необходимо напоминать, что это будет возможно только тогда, когда старый проект будет завершен.
Можно попытаться представить им неоконченную работу как новый вид деятельности, показать ее под другим углом. Задача руководителя – постоянно стимулировать такого работника на цель. Стараясь уловить момент, когда человек начинает терять интерес к делу, направить его кипучую энергию на завершение уже начатого. Иначе он сам направит энергию на что-то иное.
№10. Креативность
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим человеком, открытым для новых идей. Этот мотив свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нестандартного мышления. Но идеи, к которым стремится этот человек, не обязательно будут «правильными» и приемлемыми.
Что надо предпринять. Таким людям важно давать задания и возможность для поиска новых взаимосвязей, новых перспектив старого и уже известного. Такой человек может быть как самостоятельным генератором креатива или в составе проектной команды. Необходимо сосредоточить его внимание на конечной цели креативности. Креативность не ради креативности. Креативность в бизнесе нужна для прибыли.
Необходимо следить, чтобы креативность не выходила за рамки культуры компании: что можно, а что нельзя. Кроме того, для креативщиков важно создать чуткую атмосферу, где их «добросовестные ошибки» будут приняты с пониманием.
№ 11. Самосовершенствование
Потребность в росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
Что надо предпринять. Ставить перед человеком задачи и показывать, как он может профессионально и личностно вырасти, рисовать картину «светлого будущего» его роста. Руководителю необходимо выявлять, к чему стремится такой сотрудник, и находить возможности соотнести это с потребностями компании.
Потребности таких людей обязательно необходимо принимать в расчет. Об этом нужно с ними поговорить: «Что вам на самом деле нравится делать? Как это можно сделать в рамках вашей работы? Как вы это видите? Что именно вы хотели бы делать, чтобы совершенствоваться?». Иначе такие люди, склонные к самостоятельности и независимости, просто уйдут.
№12. Интересная и полезная работа
Востребованность в интересной и общественно полезной работе. Желание заниматься деятельностью, наполненной смыслом и значением, с элементами пользы для общества.
Что надо предпринять. Здесь широкие возможности для мотивации. Для начала необходимо выяснить, какую работу сотрудник считает полезной и интересной для себя. Руководителю, выслушивая работника, не нужно раскрывать свое отношение к этому, а необходимо связать мотивационные потребности человека с контекстом компании. Работа для таких людей должна быть спланирована так, чтобы она была интересной или человек мог ее интересно выполнить. Ему должно быть интересно.
А вот с полезностью работы не все так просто. Важно показывать человеку какую пользу приносит данная работа в широких масштабах, какой смысл она имеет. Возможно, необходимо для этого расширить круг его профессиональных обязанностей. Но это будет только на пользу.
И напоследок, вознаграждения, которые не стоят ни копейки.
Простое «спасибо», сказанное вовремя.
Благодарность за хороший результат. Благодарите от своего собственного имени.
Показывайте, что вы замечаете усилия и отличные результаты своих сотрудников.
Организуйте выражение благодарности своему сотруднику от вышестоящего руководителя: в устной (звонок, встреча) или письменной форме.
Приклейте на блокнот подчиненного разноцветную бумажку с выражением благодарности и вашей подписью.
Напишите на листе бумаги: «Спасибо!», «Так держать!», «Отличная работа!» и отдайте сотруднику!
Скажите сотруднику, что его результат очень важен для вас.
Софья Сулим
Статья оказалась полезной? Поделиться в
Возврат к списку
Ведущие мотиваторы сотрудника, или как мотивировать сотрудников разных категорий.
Одному скажи: «Выпишу тебе премию, если сделаешь за неделю,» и он воодушевленно сделает это. Другому скажи то же самое, и он будет работать как обычно. В чем причина? В этой статье мы поговорим о том, какие существуют виды мотиваторов, как их определить и составить карту мотивации сотрудника.
Карта мотивации
Выглядит как график и показывает уровень выраженности и наличие мотиваторов у сотрудников. В этой таблице представлено несколько мотиваторов:
Смотря на нее, руководитель понимает как мотивировать своего подчиненного наиболее эффективно. Часто руководители недооценивают нематериальную мотивацию.
У меня в подчинении есть сотрудник, его зовут Алексей. Данный способ был проверен на нем не раз. Его денежный мотиватор стремится к нулю. Но мотивировать надо, а как?
Вот часть его карты мотивации.
Периодически хвалю его, даю задание, где можно проявить творчество, вкладываю в его развитие и просто дружу. Это мотивирует сильнее, чем повышение зарплаты. А к другим сотрудникам — другой подход.
Как определить мотиваторы сотрудников
Задавая вопросы. Да, так вот просто. Только не прямые вопросы, а наводящие.
Проективные вопросы:
- Как Вы считаете, для чего люди работают?
- По каким причинам люди увольняются с работы?
Исходя из ответов,Вы понимаете, что для сотрудника важнее. Составляете карту мотивации и подбираете к нему индивидуальный подход.
Также можете попросить сотрудника ответить на некоторые вопросы в письменном виде.
Растет мотивация → КПД → прибыль.
Вывод:
- НЕ недооценивайте нематериальную мотивацию.
- Карта мотивации может быть как личной, так и на отдел.
- Растет мотивация → КПД → прибыль.
- Можно это применять при собеседовании, чтобы лучше узнать человека.
Дмитрий Буштер
Руководитель отдела продаж