Для осуществления контроля над рисками и подбора наилучшего состава методов управления ими можно использовать составление карты рисков. Это способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков предприятия, препятствующих достижению стратегических целей, хорошо зарекомендовавший себя в мировой практике управления финансами.
Уровень негативного воздействия многих рисков может быть снижен за счет использования определенных элементов финансового механизма, облагающих положительной чувствительностью к данным рискам. Например, снижению вероятности рыночных рисков будет способствовать гибкая кредитная политика по отношению к клиентам, прогрессивные инструменты финансового стимулирования сотрудников. Эти элементы финансового механизма позволят получить лояльность клиентов и укрепить конкурентные преимущества компании за счет проявления инициативы, что в конечном счете будет способствовать выигрышу в конкурентной борьбе.
Рис. Методика постарения карты рисков предприятия
Риски оцениваются в терминах: значимость – вероятность – причины. Все риски можно классифицировать в интервале от «наименее вероятных с наименьшим воздействием до наиболее вероятных с наибольшим воздействием». Карта рисков является хорошо зарекомендовавшим себя инструментом управления рисками, ее использование соответствует международной практике внутреннего контроля по стандартам COSO.
На рис. представлена методика составления карты рисков. Вероятность рисков может оцениваться в процентах, либо в баллах (низкая, средняя, высокая, критическая). Значимость (или финансовые последствия наступления риска) может оцениваться в денежном выражении, либо в баллах. В то же время, оценка в баллах хотя и допускается, но делает карту рисков весьма условным инструментом, созданным на основе профессионального суждения, поэтому точная оценка вероятности в процентах и финансовых последствий риска в денежном выражении более уместна.
Наиболее спорным моментом является расположение кривой «терпимости» к риску. Эта кривая представляет собой линию между максимально допустимым значением вероятности рисков и критической величиной финансовых последствий риска. Эта критическая величина (см. точку Х на рис.) — такая величина финансовых потерь, при которой продолжение деятельности предприятия невозможно или же наступает банкротство. Например, в результате пожара сгорает незастрахованное производственное оборудование, а имеющихся финансовых ресурсов с учетом возможного кредитования не хватает на приобретение нового. Другой пример, предъявление юридического иска на сумму, при погашении которой (даже за несколько периодов) инвестиционный проект становится в итоге неэффективным. Рассматривая любое предприятие, как инвестиционный проект, Х такая величина финансовых потерь с учетом полученного за них страхового возмещения, при подстановке которой в инвестиционную модель NPV проекта будет равно нулю.
Соединив точку Х на рис. с максимальным значением вероятности риска получим кривую терпимости к риску (пунктирная прямая линия на рис.). Эта линия показывает допустимую вероятность возникновения событий, вызывающих определенные финансовые последствия. Данный метод управления рисками предполагает, что риски, находящиеся выше «кривой терпимости» требуют незамедлительных мер по уменьшению их воздействия путем применения к ним таких методов, как страхование, диверсификация, совершенствование систем контроля и др. Риски, находящиеся ниже кривой терпимости считаются допустимыми, и их контроль и страхование имеет второстепенное значение.
Кривая терпимости может отклоняться от прямой линии вниз (точечная линия на рис.) или вверх (сплошная линия на рис.). Степень такого отклонения определяется используемым подходом к оценке рисков.
При определении вероятности рисков предприятием используется ряд допущений, которые могут быть как консервативными, так и оптимистическими. Вероятность рисков может оцениваться как на основе внутренней информации, так и на основе внешних статистических источников. Точное определение вероятности риска – чрезвычайно сложно и лежит в компетенции специалистов по актуарным расчетам, поэтому в практике компаний малого и среднего бизнеса обычно делается упрощенная оценка исходя из соотношения затраты/результаты.
Если выбранный подход к оценке рисков обладает высокой степенью допущений, то кривую терпимости к рискам следует провести с наклоном вниз (точечная линия), тем самым подчеркнув необходимость контроля большего количества рисков. Если проведенная оценка рисков с целью экономии трудозатрат сделана на основе слишком консервативных допущений, то кривую терпимости к рискам следует провести с наклоном вверх (сплошная линия), показав, что необходим контроль только самых существенных рисков.
Карта рисков является эффективным инструментом, позволяющим подобрать методы управления финансами, наиболее адекватные для сложившейся рыночной ситуации. С ростом предприятий, как вероятность, так и значимость рисков всех типов рисков изменяется. Изменяется и состав методов управления финансовыми потоками, но применяемые методы не всегда адекватны сложившейся рыночной ситуации.
Саморазвитие
Как принимать сложные решения? Составляем карту рисков
26 февраля 2018
11 142 просмотра
Принимая решения, мы часто теряемся в сомнениях. Все варианты имеют плюсы и минусы, и их сложно сравнить в голове. Книга «Правильный выбор» рассказывает о простом и действенном инструменте, помогающем получить наилучший результат из всех возможных. Если вы заблудились в сомнениях, составьте карту рисков.
Что такое карта рисков?
Карта рисков включает необходимую информацию о том, как сомнения влияют на возможные варианты. Она отвечает на четыре вопроса:
— В чем сомнения?
— Каковы их возможные последствия?
— Какова вероятность этих последствий?
— Каковы результаты последствий?
Джо раздумывает, подавать ли заявку на получение контракта. После составления простой карты рисков положительный ответ становится очевиден.
Карта рисков позволяет сконцентрироваться на ключевых факторах, определяющих ваш выбор, и не размениваться по мелочам.
Определите ключевые сомнения
Любое решение подразумевает сомнения. Но большинство сомнений не сказываются на результатах так сильно, чтобы принимать их во внимание. Поэтому нужно научиться отобрать ключевые сомнения. Для этого следуйте всего двум рекомендациям.
- Выпишите все возможные сомнения, возникающие по поводу каждого конкретного результата каждого варианта.
- Затем рассматривайте сомнения по одному, анализируя, насколько последствия критичны для принятия решения. Если сомнений слишком много, отсейте те, вероятность которых меньше.
Определите возможные последствия
Количество последствий, которые нужно принимать во внимание, всегда будет зависеть от сомнений. Некоторые из них по природе своей подразумевают ограниченное количество исходов. Кто из двух игроков выиграет партию в шахматы? Примут законопроект или отклонят? Другие, наоборот, подразумевают несколько исходов. Сколько зрителей придет на субботний футбольный матч? Сколько я приобрету или потеряю, купив эти акции?
Анализ последствий расставит все по местам. — Источник
Во втором случае последствия можно упростить, организовав по категориям или диапазону. Это могут быть числовые значения (от 10 000 до 20 000 тыс. руб., от 20 000 до 30 000 тыс. руб. и т. д.) или словесное описание (высокая вероятность, низкая, средняя; успешно, плохо, удовлетворительно).
Определите вероятность
Определение вероятных сценариев развития событий поможет прикинуть, насколько реален тот или иной исход. И именно это бывает самым сложным в процессе принятия решений. Особенно если вы мало знаете о предмете или ограничены во времени. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам стать увереннее.
Судите сами. Часто оценить вероятность того или иного сценария развития событий можно исходя из собственного опыта и знаний. Букмекеры прибегают к этому, делая ставки на спорт. Друзья руководствуются этим, назначая свидания вслепую. Все мы постоянно делаем это, оценивая, к примеру, сколько простоим в пробке по дороге с работы.
Используйте имеющуюся информацию. Всегда есть доступные данные, которые помогут оценить вероятность того или иного исхода. Убедитесь, что использовали все источники: библиотеки, интернет, отчеты вашей компании, исследования, профессиональные статьи. Все это прольет свет на возможные последствия.
Спросите экспертов. В большинстве случаев вы сможете найти кого-то, кто разбирается в вашей проблеме лучше, чем вы сами. Экспертом может быть ваш лечащий врач, юрист, бухгалтер.
Проясните все результаты
Разные исходы будут иметь разные результаты. И все это должно быть отражено в описании. Описывайте результаты как можно более подробно, чтобы выбор был обдуманным. В зависимости от сложности принимаемого решения вы можете описать результат простыми словами («вряд ли», «нормально» или «не стоит потраченных сил»), выразить в качественных характеристиках («будет весело», «слишком дорого») или посчитать в цифрах.
Описание возможных результатов должно быть точным настолько, чтобы помочь вам сделать правильный выбор.
Если после того, как вы прочитаете описание, с решением будет все ясно, нет смысла тратить время на придумывание числовых значений.
Представьте карту рисков в виде дерева решения
Иногда обдумывание рисков само по себе развеивает сомнения и делает правильный выбор очевидным. Но так происходит не всегда. Некоторые решения, особенно сложные, требуют дальнейших действий. Тогда пригодится дерево решения. Оно наглядно отражает суть решения и взаимосвязь между выбором и сомнениями.
Дерево решения по поводу корпоратива. На нем видно, что пикник будет куда лучше танцевального вечера и стоит 30% риска.
Если вы начнете использовать подобные схемы даже для сравнительно простых решений, сопряженных с сомнениями, вы значительно улучшите свои навыки. Во-первых, составление схем стимулирует логическое мышление, что само по себе полезно. Во-вторых, упражняясь на простых решениях, вы подготовитесь и к более сложному выбору.
Составление карты рисков подробно описано в книге «Правильный выбор». Она еще не появилась в продаже, но мы уже знаем, что книга суперполезная и практичная. Если хотите, чтобы ваши решения всегда попадали в яблочко, оставьте свою почту, и мы сообщим вам о её выходе и дадим приятную скидку.
Обложка поста — unsplash.com
Оценка профессиональных рисков — обязанность работодателя, которая позволяет определить, какие негативные события могут произойти в процессе работы, что к ним приводит и как можно этого избежать. Статьи 212 и 214 ТК РФ регулируют этот вопрос.
Простым языком, оценка профессиональных рисков сейчас обязательная для всех. Именно поэтому вам пригодится информация о том, что из себя представляет оценка, как проводится и какие документы нужны. Порядок в организации системы не только убережет вас от штрафов, но и поможет сократить производственный травматизм, который по информации Роструда с 2000 года снизился уже в 6,5 раз.
Кто и когда проводит оценку профессиональных рисков
1) Работодатель может провести оценку профессиональных рисков самостоятельно или поручив эту задачу ответственному по охране труда. Они:
- формируют реестр опасностей;
- разрабатывают план по снижению профессиональных рисков
2) Можно заключить договор со сторонними специалистами. Оценку профрисков на платной основе можно заказать в организации, специализирующейся на охране труда.
Оценка профессиональных рисков может быть плановой и внеплановой.
Плановая оценка проводится по графику работодателя, внеплановая — при любых изменениях условий труда или несчастном случае. Изменения могут быть:
- внутренними — применение нового оборудования, появление новых структур на предприятии и т.д.;
- внешними — например, принятие новых законов, развитие технологий.
Оценку проводят обязательно, если на предприятии не делали этого ранее.
Что проверит инспекция
В процессе оценки вы выявляете опасности, определяете риск наступления последствий и работаете над их устранением. Проверяя эту систему, инспектор обратит внимание на следующее:
- на предприятии принята система определения опасностей;
- определены механизмы оценки риска;
- подготовлен план мероприятий для снижения риска;
- оценены возможности его реализации;
- приняты конкретные меры для снижения риска.
- при проверках и расследовании несчастных случаев инспектор ГИТ будет проверять эффективность системы оценки, отчеты профессиональных рисков и наличие каждого из этапов.
Ответственность работодателя за отсутствие оценки профрисков
Если в организации не проводится оценка рисков, наступает ответственность согласно статье 5.27.1 КоАП РФ. Штрафы составят:
- для сотрудника — от 2000 до 5000 рублей;
- для организации — от 50 000 до 80 000 рублей.
Как провести оценку профессиональных рисков: этапы
1) Подготовительный этап.
Руководитель подписывает приказ о создании комиссии. В нее входят сотрудники организации с профильной подготовкой:
- начальники подразделений,
- управленческий персонал,
- главный инженер,
- специалист по охране труда,
- представитель профсоюза.
В комиссии обязательно должно быть нечетное количество специалистов, минимум 3 человека.
На этом этапе определяется график работ, подготавливаются документы, опросные листы. Нужно собрать сведения об используемом оборудовании и материалах, несчастных случаях, жалобах и предложениях коллектива. Сотрудникам сообщают о начале работы.
Опрос персонала можно провести с помощью анкет или чек-листов, в которых необходимо указать должность и краткое описание работ, используемых материалов и инструментов, а также ряд факторов, напротив которых проставят отметки “да” или “нет”:
- работа на открытом воздухе;
- повышенная или пониженная температура;
- опасность пожара;
- наличие плана эвакуации;
- риск падения с высоты и т.д.
Анкета составляется с учетом специфики работы.
2) Выявление опасностей
На этом этапе составляют перечень рабочих мест, определяют источники возможной опасности, указывают работы, при которых существует конкретная опасность, например, работа в замкнутых пространствах и на высоте, монтаж и демонтаж зданий и линий электропередачи, ремонт и наладка гидравлического оборудования и т.д.. Затем оценивают правильность действий на этом этапе и утверждают реестр идентифицированных опасностей.
В реестр стоит включать опасности исходя из приоритета их исключения или снижения уровня риска.
3) Оценка уровня риска. Как оценивать профессиональные риски
Порядок оценки профрисков определяется приказом Минтруда № 796 . Он подразумевает определенный порядок действий:
- выявление опасностей;
- их оценка и определение вероятности наступления;
- снижение уровня риска.
Методы оценки профессионального риска
Рекомендации по выбору метода оценки профессионального риска можно найти в приказе Минтруда РФ № 926 от 28.12.2021 г. Вы выбираете метод самостоятельно:
- матричный метод: наиболее распространенный, особенно для небольших предприятий. Вы подготавливаете матрицу, по одной оси которой вероятность возникновения опасности (высокая, средняя, низкая), а по другой — уровень последствий (малый, средний или тяжелый вред). На пересечении вы получите уровень риска.
- матричный на основе балльной оценки: матрица строится по тому же принципу, что и в методе выше, но каждое значение имеет свой весовой коэффициент (балл), а уровень риска рассчитывается как произведение коэффициентов вероятности и тяжести.
- контрольные листы: для использования этого метода нужно определить процессы, которые вы планируете контролировать, составить перечень вопросов, уточняющих выполняются ли требования к рабочим процессам и направить листы сотрудникам, которые эти процессы выполняют. Пример контрольного листа можно найти здесь.
- метод анализа сценариев: этим методом вы можете определить риски на основе возможных сценариев — “лучший случай”, “худший случай” и “ожидаемый случай”. После моделирования ситуаций для каждого случая риск оценивается отдельно.
Мы описали наиболее простые и распространенные методы как провести оценку профессиональных рисков. Всего их 14, но вы можете разработать и свой собственный.
Выбранным методом определяют уровень риска и его допустимость. Составляют карту уровня профессионального риска.
Карта уровня рисков нужна, чтобы:
- ответственные могли систематизировать полученную при оценке информацию;
- работник знал о собственных рисках;
- инспектор мог убедиться, что система оценки рисков работает.
Как разработать карту профрисков?
В законе нет единой формы этого документа, поэтому вы можете подстроить её под потребности вашего предприятия. При этом есть обязательные пункты, которые содержатся в карте:
- наименование рабочего места;
- перечень опасностей;
- уровень риска,
- меры по снижению риска.
Разрабатывая карту профрисков, на каждой проставляется дата ознакомления, ФИО работника и подпись. Так при проверке вы сможете подтвердить, что сотрудники получили эту информацию.
Какими могут быть уровни профессионального риска
Для определения уровня необходимо построить матрицу, по одной оси которой вероятность наступления негативного события, а по другой — тяжесть вреда от его наступления. Для удобства присвой им количественные значения:
- 1 — незначительный;
- 2 — низкий;
- 3 — средний;
- 4- высокий;
- 5 — экстремальный.
На пересечении будет искомый уровень риска.
Управление профессиональным риском и варианты снижения
На этом этапе необходимо решить, как снижать профессиональные риски и провести необходимые для этого мероприятия.
Способ управления риском зависит от его значимости и мер, которые вы можете принять в конкретной ситуации.
- Исключение или замена опасной работы, оборудования или сырья.
- Административные методы.
- Инженерные методы.
- Применение средств индивидуальной защиты.
Отчет по итогам проведения оценки профрисков
После проведения оценки профессиональных рисков вы должны подготовить документы, которые помогут проинформировать сотрудников и дополнят Положение о системе управления охраной труда.
1) Карты уровня профессионального риска, которые содержат информацию о возможном вреде, вероятности наступления риска, опасных факторах среды на предприятии.
2)Положение по оценке и управлению профессиональными рисками, в котором план управления рисками, защитные меры, приоритетность рисков и ответственных.
3) План мероприятий по улучшению условий труда.
Результаты оценки профрисков могут частично совпадать с результатами СОУТ, но первое понятие шире: оценка рисков затрагивает больше условий труда, включает действия в случаях аварийных ситуации, затрагивает организацию в целом с учетом перемещения сотрудников, а не только рабочее место.
Частые ошибки при оценке профессиональных рисков
1) Ошибка: Несистемная оценка рисков.
Причина: Если вы проводите эту процедуру частями, сложно получить конкретный результат. Отчеты будут разными, могут различаться методы оценки, в результате чего процесс может затянуться.
2) Ошибка: Отсутствие проверок в офисах.
Причина: Оценка уровня профессиональных рисков стала обязательной процедурой для всех, даже если вы работаете исключительно с бумагами, а не на опасном производстве. При проверке системы охраны труда в любом случае потребуют отчёты профессиональных рисков.
3) Ошибка: Несвоевременная оценка.
Причина: Оценка рисков на рабочем месте уже после того, как сотрудник принят на работу. Оценку стоит провести до того, как новый специалист приступит к работе.
Чтобы ваши сотрудники не допускали ошибок, необходимо своевременно проходить обучение и повышение квалификации.
Единый Всероссийский Институт обучает специалистов по охране труда. Вы можете выбрать подходящую программу. Обучение проводится онлайн в кратчайшие сроки. Сотрудник получит документ, подтверждающий обучение.
Итог
Оценка уровня профессионального риска — обязанность работодателя. Она регламентируется статьями ТК и приказами Минтруда.
Оценка может быть плановой и внеплановой. За невыполнение обязанности организация может получить штраф до 80 000 рублей.
За оценку профриска отвечает сотрудник службы охраны труда.
Для оценки профессиональных рисков необходимо следовать плану:
- создать комиссию, подготовить опросные листы и другие документы;
- выявить опасности: изучить рабочие места, отдельные виды работ, на которых могут возникнуть аварийные ситуации;
- оценить уровень риска. Для этого необходимо выбрать метод оценки.
- выбрать вариант управления риском: исключить определенные этапы работ, изменить процессы или оборудование и т.д..
По итогам оценки подготавливают карты и Положение по оценке профрисков. Они включают в себя сведения об условиях работы, возможных рисках и пути их снижения.
КУРС
ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ
Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.
Что такое карта рисков и зачем она нужна?
Неопределенность и риски — это нормальные составляющие любого проекта, бизнеса и жизни. Когда мы приступаем к новому делу, мы не можем достоверно предвидеть последствия многих событий и результаты предпринимаемых действий. В таких случаях, чтобы получить базу для принятия решений, оценивают риски — какие события могут произойти, с какой вероятностью и как это повлияет финансово. Карта рисков как раз и является визуализацией такой оценки. Если хотите еще больше узнать о других полезных фреймворках, записывайтесь на открытый онлайн-курс «Финансовый аналитик».
Зачем нужна карта рисков?
Риски описывают и фиксируют для того, чтобы помнить о них, разработать меры по их уменьшению, снижению вероятности их наступления или исключить риски вообще, где это возможно. Например, в начале бизнес-проекта риски оценивают, чтобы до принятия на себя обязательств решить, стоит ли в нем участвовать. Также регулярная фиксация и анализ рисков помогает делать профилактику рисков в бизнесе, т.е. решать вопросы до того, как они стали большими и сложно разрешимыми.
Карта рисков позволяет наглядно показать и классифицировать риски, какие из них требуют немедленных действий, с какими можно работать в плановом порядке или даже пренебречь.
Как построить карту рисков?
Давайте пошагово рассмотрим, как строится карта рисков:
1. Составляем реестр рисков с описанием
Чаще всего это делают участники команды, реализующей бизнес-проект.
Пример списка рисков:
— повышение цен на материалы из-за курса валют;
— какое-то оборудование будет испорчено в ходе монтажа;
— техническое задание сейчас не полное, возможны дополнительные затраты на доработку продукта;
— сроки проекта короткие, и мы можем не успеть к назначенной дате;
— в договоре заказчика очень жесткие штрафные санкции за любые, даже незначительные нарушения и т.д.
Читайте также: Методы управленческого консалтинга
В реестр входят наиболее вероятные риски, то есть те, которые реально могут сбыться. Чем подробнее опишем риск, тем легче нам будет оценить его количественно.
2. Составляем карту рисков на основе количественной оценки двух параметров каждого риска
Сначала оцениваем вероятность наступления негативного события, вызывающего риск. Сделать это можно по-разному – из опыта, на основе накопленных данных прошлых периодов, экспертным анализом. Зависит от возможностей и целесообразности.
Затем оцениваем финансовое влияние на бизнес-проект, т.е. возможную величину денежных потерь.
Как производить расчеты для карты рисков?
Ниже приведен пример, как могут производиться расчеты для карты рисков. Сколько делать колонок и строк, какие вероятности и размер потенциальных затрат объединять в один диапазон, определяется индивидуально.
Рассчитав все вероятности и распределив их в таблице, вырабатываем категории рисков и присваиваем им цвет, например:
— опасные (более 500 тыс. рублей)
— допустимые (100 – 499,9 тыс. рублей)
— приемлемые (до 100 тыс. рублей)
В итоге получается очень наглядная карта рисков:
Для каждой категории вырабатывают свои меры работы с рисками, снижения вероятности их возникновения и стоимости, а также меры по их регулярному анализу и контролю. В каких-то случаях после анализа рисков могут отказаться от реализации бизнес-проекта, потому что риски слишком высоки и слабо контролируемы.
Что не учитывают карты рисков?
В карте рисков обычно не учитывают риски с вероятностью выше какого-то значения (например, 95%), их обычно относят сразу к затратам. Также, не закладывают риски с очень низкой вероятностью, даже если они могут обойтись очень дорого — например, скачок курса валют в несколько раз, эпидемия и т.д. Это та зона неопределенности, которая есть в каждом бизнесе и просто в жизни, и ее приходится принимать, как есть. И если такое событие все-таки случается, то требуются уже другие, антикризисные меры, цель которых чаще всего минимизация потерь и выживание.
Своевременная и регулярная оценка рисков — это как профилактика в медицине. Она позволяет быть более подготовленным к возможным сложностям, решать многие вопросы на ранних стадиях, а многие проблемы просто не допустить. Чем раньше будет заметен и учтен риск, тем проще и дешевле его исправлять. Также необходимость анализировать возможные риски заставляет нас порой и действовать по-другому, более взвешенно и разумно.
Автор: Васильева Наталья, эксперт SF Education
Это тоже интересно:
Зачем управленческий консалтинг нужен бизнесу?
Функция ПРОСМОТРX (XLOOKUP) вместо ВПР, ГПР и других функций в Excel
Стратегический план развития предприятия: как его составлять?
КУРС
ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ
Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.
Как работает сотрудник одной из компаний «большой тройки»?
Ты работаешь в компании «большой тройки (имеются в виду три крупнейших консалтинговых компании: McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company), в которых мечтают работать тысячи подписчиков наших каналов и читателей vc.ru. Что это значит для тебя?
Функция ПРОСМОТРX (XLOOKUP) вместо ВПР, ГПР и других функций в Excel
Функция ВПР (VLOOKUP) скоро отпразднует юбилей 10 лет, что для временного цикла программного обеспечения сопоставимо с выходом на пенсию. Перед разработчиками из Microsoft стояла…
Карта рисков — эффективный инструмент управления
Представители разных отраслей экономики – в том числе и наши клиенты – зачастую задают нам, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойственен свой набор зачастую катастрофических рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков вашей организации, препятствующих достижению стратегических целей. Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?
Это можно сделать при помощи построения карты рисков вашей организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса.
Что такое карта риска и чем она полезна?Карта риска — графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения . На рисунке 1 показан частный пример карты рисков.
Что Вы можете сделать сами: процесс построения карты риска.
В общем случае процесс картографирования рисков — часть систематической, охватывающей все стороны деятельности компании методологии, позволяющей выделить, расположить по приоритетам, и оценить количественно (разбить на классы) риски организации. Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Необходимо отметить, что в том случае, когда идет речь об оценке финансовых рисков, важным является именно количественный анализ финансовой отчетности компании. Конечно, индивидуальные характеристики компании-клиента и его потребности диктуют соответствующий метод сбора и анализа данных.
Мы опишем пример процесса самостоятельного картографирования рисков при решении задачи выявления критических для организации рисков (угрожающих существованию организации), выдвигая на первый план только главные шаги. Эти шаги включают первичное обучение, определение границ анализа, формирование состава команды, горизонты времени, анализ сценариев и ранжирование, определение границы терпимости к риску, составление плана действий, технологии количественных оценок и моделирования.
Первичное обучение.При составлении карты рисков организации очень важно, чтобы хотя бы один или два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента. Они в дальнейшем помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования. Для этого необходимо провести предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней. По нашему опыту, наилучший результат достигается при длительности установочных семинаров в два-три дня. Роль такого обученного сотрудника компании — менеджер процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентирующий команду на нужную цель. В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду. Конечно, если Ваша организация располагает большим количеством грамотных специалистов, это усилит команду.
Не доверяйте работу дилетантам. Если Вы не намерены обращаться к консультантам, обучите своих сотрудников.
Границы анализа.Границы анализа, определяющие, какие области бизнес-решений затрагивает картографирование, определяются на начальном этапе процесса. Консультанты по управлению рисками также делают это на первом этапе обследования организации. В рассматриваемом примере границы определим как идентификацию, установление приоритетов и понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при реализации конкретного стратегического плана. Отметим, что границы анализа могут быть столь широкими или столь узкими, как это желательно организации. Однако должен соблюдаться баланс между широтой границ, глубиной информации и ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования рисков. Например, ценность одной карты риска для всей компании может быть значительно меньше, чем карт риска для каждого бизнес-подразделения или какой-то одной деловой единицы компании, а может быть и наоборот.
Определитесь с целями, доступностью и стоимостью информации. Затем уже очертите границы анализа для построения карты рисков.
Состав команды.Состав команды является критическим для успеха процесса картографирования рисков. При проведении работы профессиональными консультантами команда (рабочая группа) включает обычно топ-менеджмент компании, т.е. тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями. В случае самостоятельного картографирования рисков консультант – это по сути «коллективный разум» топ-менеджмента организации, направляемый прошедшими обучение сотрудниками. Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести — десяти человек.
Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты стратегических рисков компании, например, в команду включаются главный администратор, руководитель финансового отдела, руководитель казначейства, руководитель юридического, контрольного, IT отделов, руководитель отдела стратегического планирования, если таковой отдел имеется в компании. Если компания уже имеет отдел риск менеджмента, то, конечно же, его руководитель включается в рабочую группу.
Для более узких границ, таких как выявление и картографирование рисков специфического подразделения или операционной бизнес-единицы, команда будет состоять из топ-менеджмента команды управления подразделения. Или, если анализируются риски определенной области деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.
Наиболее важно, чтобы команда наиболее репрезентативно представляла институциональные знания своей компании и включала топ-менеджмент.
Сценарный анализ и ранжирование.На этом шаге команда предпринимает управляемый мозговой штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной стратегии развития и сценарии, сопутствующие их появлению. После того как они идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются «уязвимость» компании (объект риска), «триггерный механизм» (факторы риска) и «последствия» (величина возможных потерь).
Уязвимость или объект риска – это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении с высоты птичьего полета в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать.
Когда выявлено ограниченное количество сценариев, и достигнут консенсус, команда должна ранжировать сценарии в терминах «воздействия» и «вероятности». Команда определяет и воздействие и вероятность в тех терминах, которые релевантны для организации. Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно определить в нисходящем порядке как (1) катастрофический, (2) критический, (3) существенный, и (4) граничный. Ранги вероятности, которых на нашей карте шесть, определены также в качественных терминах от «почти невозможно» к «почти точно произойдет». Как вероятность, так и значимость могут также в принципе быть оценены компанией количественно. Команда может использовать любые количественные определения, однако, эта процедура намного более сложна и требует значительного времени на анализ.
Определение границы толерантности к риску.Критическая граница терпимости к риску — ломаная жирная линия, отделяет те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля и именно сейчас. Деловые риски, расположенные выше и справа от границы считают «невыносимыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. В случае разработки стратегии организации желательно до принятия стратегии понять, как ими управлять или устранить их, не приведет ли это к такому снижению доходности бизнес, что стратегия станет непривлекательной? Те угрозы, которые расположены ниже и слева от границы, в настоящее время считаются терпимыми (это не значит, что ими вообще не нужно будет управлять).
Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте.
А вот и карта риска!Заключительный шаг в построении карты — размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т.е. по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, более сложном случае таких параметров может быть и три и пять. Тогда уж без математики не обойтись. В нашем примере параметра два, и команда стремится разместить каждый риск в соответствующую ячейку воздействия / вероятности. При этом в одну ячейку попадает только один риск.
Важно понять, что окончательная ценность карты риска организации состоит не в определении точного воздействия или уровня вероятности специфической угрозы, а в относительном расположении одной угрозы относительно других угроз, и в их расположении по отношению к границе терпимости к риску. Теперь, чтобы принять данную стратеги, если она устраивает нас по параметрам доходности, важно понять, как все риски, лежащие в красно-сиреневой зоне «нетерпимости», перевести в зеленую зону.
План действий.Риски, лежащие выше границы толерантности требуют непосредственного внимания именно сейчас. Поэтому важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины или вероятность потерь от данного риска. Необходимо также определить целевые показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных. Цель плана действий в данном случае состоит в том, чтобы понять, как переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую зону». Здесь следует заметить, что нужно соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него, а также учитывать, что сильное снижение рисков компании может привести и к потере ею большей части доходности.
Количественная оценка и моделирование.Степень необходимой при анализе детализации специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит, в основном, от целей, которые преследует организация. Если западные банки зачастую борются за доли процента при оценке возможных потерь, то даже нашим банкам, не говоря уж о предприятиях реального сектора экономики, пока такая точность не нужна. Вообще при оценке достаточно широкого круга деловых рисков существенная детализация не требуется или не может быть произведена. Другие риски и планы действий будут требовать более детального исследования и количественной оценки, чем это может быть достигнуто в процессе анкетирования, мозговых штурмов или изучения отраслевых данных и т.п.
Для рисков, требующих дополнительного анализа, необходимо использовать сложные количественные оценки и методы моделирования.
Карта риска – картинка или процесс?С точки зрения технологии управления риском с построением карты рисков процесс управления не завершается, а только начинается. Более того, карта риска вашей компании – это «живой организм», который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Она живет и развивается с развитием вашего бизнеса, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми для вашего бизнеса. Поэтому важно, чтобы процесс картографирования риска, уточнения карты был встроен в действия организации.
Это позволит проводить актуализацию рисков компании с той периодичностью, которая необходима. Обычно срок «плановой актуализации» составляет год, иногда ее привязывают к сезонным циклам, если они имеют место в бизнесе и т.п. Однако при появлении даже слабых сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска компании, следует оценить их влияние на карту рисков компании вне всякой периодичности.
Создание ценности для компании.Картографирование рисков компании необходимо использовать для проверки существующих стратегий в контексте реализованных и нереализованных рисков и возможностей компании для генерации доходности, а также для поддержки принятия управленческих решений по развитию новых стратегических направлений.
Рассмотрим традиционные подходы к стратегическому планированию. В то время как большинство компаний выполняет какой-либо тип формального стратегического планирования (они все хорошо известны), у компаний нет бизнес-процесса для идентификации, оценки и интеграции возможностей и рисков, т.е. некоей «обучающей стратегии». Это легко может быть проиллюстрировано на примере электронной коммерции, где традиционные стратегические методы планирования не могут справиться со скоростью происходящих изменений. Характер технологических изменений свидетельствует, что те основания (доходность и риски), которые считаются правильными для многих из сегодняшних решений, очень вероятно, не будут таковыми уже через шесть месяцев, и не будет иметь никакого сходства с теми, которые будут иметь место через три года.
Имеется разрыв между теми, кто обычно проводит стратегический процесс планирования, и теми, кто взаимодействует с клиентами и ответственны за выигрыш или фактические деловые потери в текущем процессе деятельности. Традиционные «стратегические планировщики» полагаются на знание, доступное в определенной точке времени, в то время как линейное управление полагается на «живое» знание, основанное на фактической рыночной динамике, которое можно назвать «обучающей стратегией». Деловой успех зависит от качества решений, сделанных в динамическом настоящем. Перманентный процесс картографирования риска, нацеленный на стратегию компании, может ликвидировать или уменьшить разрыв между «планировщиками стратегии» и линейными менеджерами, включая «живую» рыночную информацию о том, где конкурентоспособное преимущество компании фактически может быть реализовано.
Таким образом, картографирование риска является мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий.