Менеджмент как составить план работы

Стремительный темп жизни, ограниченные временные рамки для деятельности зачастую ставят даже самых ответственных менеджеров в тупик. Поэтому важным навыком любого управленца становится умение планировать рабочий день, правильно расставлять приоритеты.

Планирование работы менеджера с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Но как в современных условиях этого добиться? Разберем этот вопрос более подробно ниже в статье.

Зачем планировать работу

Менеджер — ключевая фигура в работе любой компании, от эффективности его деятельности напрямую зависят успех, продажи и прибыль бизнеса. Большинство управленцев на предприятиях выполняют огромное количество самых разнообразных функций.

Они осуществляют руководство деятельностью организации, координируют действия подразделов, отделов и служб, ведут работу с кадровыми единицами, определяют цели и задачи деятельности других сотрудников. Кроме того, они ответственны за принятие решений, контролируют выполнение проектов исполнителей, представляют предприятие на встречах с клиентами и партнерами.

Такая многозадачность требует от менеджера высоких профессиональных и личных качеств. Он должен не только иметь теоретические знания по специальности, но и быстро уметь реагировать на изменения, быть стрессоустойчивым и эффективно планировать рабочий день буквально за пару минут или шагов.

Однако в последнее время все большее количество менеджеров отличаются полным неумением распоряжаться своим временем. Это связано с огромным количеством дел, которым загружены управленцы(оперативные совещания, планерки, встречи, деловые звонки), а также множеством отвлекающих моментов.

В связи с этим у руководителя появляются такие проблемы, как:

• слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;
• бессистемность использования документации, корреспонденции;
• сумбурность, постоянная спешка, нервозность;
• недостаточный уровень управленческого труда, низкая степень делегирования, отсутствие ответственности у подчиненных;
• нет порядка на рабочем месте, четкости в делах, организованности;
• необходимость задерживаться на работе допоздна или доделывать работу дома.

При этом важно помнить, что время — единственный ресурс, который невозможно возобновить. Поэтому планирование рабочего времени и умение построить правильный распорядок дня представляют собой важнейшие целевые навыки, позволяющие менеджеру расчетливо и рационально использовать день, достигать успехов в развитии компании, минимизировать затраты и быть уверенным в себе.

И все большее число управленцев задумывается над тем, как нивелировать эффект утекания времени из-под пальцев и распорядиться рабочими часами максимально продуктивно, чтобы успеть сделать максимальное количество задач, получить соответствующий доход и продвинуться дальше по карьерной лестнице.

Принципы планирования работы менеджера

Для грамотного распределения времени в течение рабочего дня каждый сотрудник должен придерживаться определенных принципов самоменджмента. Рассмотрим примеры основных из них:

1. Заранее планировать действия(на день, неделю, месяц). Составлять четкие кратко- и долгосрочные планы, обозначать их на бумаге или в электронном виде. Разбивать крупные задачи на подзадачи. Оставлять время для форс-мажоров.
2. Формулировать конкретные цели, переходя от общего к частному. Разрабатывать систему ценностей, учитывать возможные ошибки. Думать о последствиях, мотивации персонала.
3. Фиксировать или визуализировать планы в специальных программах. Всегда делать резервное копирование, хранить данные в облачных хранилищах.
4. Расставлять приоритеты. Ранжировать дела по степени важности, выполнять сначала важные и срочные дела, только потом переходить к второстепенным. Планировать и осуществлять сложные, неприятные дела в часы личной пиковой производительности.
5. Фокусироваться на главном. Концентрировать внимание на масштабных целях, не отвлекаться на посторонние вещи, уметь говорить «нет», избегать незапланированных перерывов, пустой болтовни, просмотра социальных сетей, ТВ в рабочее время.
6. Анализировать опыт. Оставаться осознанным, наблюдать за изменениями, разбирать прежние ошибки. Делать выводы из проведенного анализа. Находить выход из сложных ситуаций и заранее предпринимать меры, чтобы они более не повторялись.
7. Планировать отдых. Улучшать личную результативность за счет восстановления ресурсов во время общения с близкими, приемов пищи и сна.

Умение следовать всем перечисленным принципам, особенностям и отличает эффективного менеджера от непродуктивного, теряющего время зря. Однако для выстраивания подобной системности необходимо прилагать значительные усилия, развивать навыки самоорганизации, постоянно находиться в тонусе, что умеет делать далеко не каждый управленец.

Методы планирования

Рассмотрим несколько популярных методик тайм-менеджмента, которые позволяют менеджерам из любых сфер бизнеса эффективно управлять рабочим временем, становиться более продуктивными и увеличивать значения фирмы, показатели труда.

1. SMART-подход

Уникальный метод, позволяющий описывать и ставить конкретные цели по четким принципам. Впервые был описан Джорджем Дораном в 1981 году. Имеет огромную популярность у людей, заинтересованных в личной и профессиональной продуктивности. Свое название получил благодаря основным принципам, лежащим в основе технологии:

• S (Specific) — конкретность: формулировать цели следует однозначно, не допуская вольностей;
• M (Measurable) — измеримость: понимать, каким образом и с помощью каких критериев можно измерить процесс достижения цели;
• A (Achievable) — достижимость: ставить реалистичные планки, без заоблачных ожиданий;
• R (Relevanr) — значимость: выбирать актуальные и своевременные цели, необходимые компании на данный момент;
• T (Time bond) — ограниченность по времени: указывать четкий дедлайн.

Кому подходит: менеджерам, работающим в проектном управлении, менеджменте, рекламной деятельности, на производстве. Но будет не слишком полезен людям с творческим складом ума, а также креативным должностям, профессиям.

2. Принцип Парето

Теория, выдвинутая в начале XX века экономистом и социологом Вильфредо Парето. Заключается в отражении зависимости результатов от прилагаемых к ним усилий. Правило Парето гласит о том, что всего 20% усилий дают 80% результата, тогда как остальные 80% усилий приносят в итоге всего лишь 20% конечного результата.

В соответствии с данной пропорцией, техника предлагает выделять в первую очередь время на приоритетные дела, которые дают больший процент результата, но при этом затрачивают наименьшее количество времени. Теория помогает определять нужные цели и верно расставлять приоритеты.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса для профессиональных и личных достижений.

3. Закон Паркинсона

Всего существует несколько законов, сформулированных историком Сирилом Норткотом Паркинсоном. Но самым известным из них является первый, который гласит, что «Работа занимает время, отпущенное на нее». Принцип утверждает, что выполнение любой деятельности занимает именно столько времени, сколько на него тратится.

В связи с этим сотрудникам предлагается на протяжении нескольких дней отслеживать количество времени, уходящего на исполнение того или иного дела, после чего использовать данные, чтобы эффективно спланировать рабочий день.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса.

4. Матрица Эйзенхауэра

Специальная система, созданная по методике 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра и позже популяризированная американским писателем Стивеном Кови. Заключается в распределении всех дел по четырем группам:

1. Важные и срочные.
2. Важные и несрочные.
3. Неважные и срочные.
4. Неважные и несрочные.

В первую очередь предлагается выполнение задач из первой группы, тогда как задачи из 3 группы следует делегировать, а из 4 — вовсе отменить или заменить.

Кому подходит: менеджерам, которым с трудом дается планирование рабочего времени.

5. Метод АБВГД

Популярный современный метод, предложенный бизнес-тренером Брайаном Трейси. Заключается в простом ранжировании дел по их значимости и быстром достижении результатов. Предлагает составление списка задач, а затем распределении их по степени значимости в алфавитном порядке. При этом главной цели присваивается буква А, менее значимой цели — Б, и т.д.

Кому подходит: менеджерам любой сферы бизнеса, вынужденным ежедневно решать огромное количество задач.

Ошибки при планировании

Тайм-менеджмент не прощает управленцам даже небольших оплошностей, совершенных пусть даже по уважительным причинам. Поэтому лучше заранее знать врага в лицо, чтобы понимать, где и в каком месте менеджер может допустить недочет или оступиться. Основными ошибками при планировании и проведении рабочего дня являются:

• неумение отказывать, говорить «нет»;
• стремление быть хорошим, полезным и стараться всем услужить;
• медлительность и рассеянность в целом;
• неумение или нежелание слушать собеседника;
• чрезмерная общительность;
• неумение оценить объем предстоящей работы, обозначить дату дедлайна;
• полный отказ от установления каких-либо сроков;
• привычка откладывать дела на потом или хвататься за все и сразу;
• отсутствие привычки вести записи, фиксировать планы и задачи.

Для эффективности работы, выполнения ежедневных дел и продуктивности дня нужно как можно меньше совершать данных ошибок.

Также главными врагами менеджеров называют две черты характера, мешающие своевременно выполнять задачи, правильно организовать день. К ним относятся прокрастинация(постоянное желание откладывать дела на потом, осуществлять выбор в пользу ненужных и неважных задач) и перфекционизм(вечная неудовлетворенность результатом, стремление переделать, довести дело до недостижимого идеала).

3 самых популярных приложения для планирования

Помимо лучших методик по тайм-менеджменту несомненную пользу сотрудникам предприятия зачастую приносят также специальные онлайн-сервисы для планирования времени и работы. Они называются таск-трекерами и успешно применяются как в крупных, так и небольших компаниях.

Мы составили небольшой обзор наиболее популярных, простых и удобных приложений, которыми менеджеры могут пользоваться как в индивидуальном порядке, так и совместно с коллегами.

1. ЛидерТаск

Удобный и современный инструмент для управления личным и профессиональным временем на любом этапе развития компании. Подходит для планирования задач, встреч, управления проектами и сотрудниками. Легкое введение в работу.

Ключевой функционал:

• задачи, подзадачи, чек-листы, графики, инструкции;
• делегирование проектов, поручений;
• визуализация с помощью канбан-досок, метки, цвета;
• ежедневник, расписание и календарь;
• статистика продуктивности команды;
• возможность прикрепления вложений любого формата;
• умные уведомления, напоминания, повторяющиеся задачи;
• сортировка и фильтрация информации;
• интеллектуальный поиск, история по задачам;
• синхронизация с разными устройствами;
• возможность работы в оффлайн-режиме.

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих);
• премиум — от 217 рублей в месяц за пользователя (для профессионалов);
• бизнес — от 331 рублея в месяц за пользователя (для команд);

Предлагаются специальные условия для образовательных учреждений и НКО.

2. Todoist

Простой сервис с понятным интерфейсом. Работа осуществляется как индивидуально, так и в команде.

Основные функции:

• постановка задач, подзадач, настройка повторяющихся сроков выполнения;
• возможность делегирования поставленных задач, частей проектов;
• доски, метки, фильтры, темы;
• история активности;
• аналитика, архив выполненных задач;
• расстановка приоритетов, уведомления, напоминания;
• распознавание дат в текстах;
• мультиплатформенность;
• синхронизация с почтой, календарем, файлами.

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих);
• PRO — от 229 рублей в месяц (для активных пользователей);
• бизнес — от 329 рублей в месяц за пользователя (для крупных компаний).

3. WEEEK

Таск-трекер с канбан-досками. Определяется недельным календарем, управлением задачами и гибкими уведомлениями. Помогает командам стать эффективнее.

Основной инструментарий:

• кастомизируемые канбан-доски с визуализацией;
• помодоро-таймер, дедлайны, тайм-трекер;
• календарь с контролем нагрузки на день, неделю, месяц;
• создание чек-листов, списков, задач и подзадач;
• расстановка приоритетов;
• умные уведомления;
• сортировка, фильтры, поиск;
• гибкие настройки, темы, горячие клавиши;
• интеграция со сторонними сервисами;
• возможность прикрепления файлов.

Тарифы:

• personal — бесплатный тариф;
• team — бесплатный тариф;
• personal premium — от 190 рублей в месяц за пользователя;
• team premium — от 590 рублей в месяц за пользователя;
• team business — от 690 рублей в месяц за пользователя.

—

Подобрать удобный таск-менеджер для планирования и организации работы менеджера довольно просто, ведь для тестирования сервисов у данных программ имеются бесплатные периоды и ограниченные по функционалу версии. Они помогают оценить плюсы и минусы планировщиков, подумать и выбрать наиболее подходящий способ повышения результативности. Поэтому смело скачивайте данные разработки, пробуйте и экспериментируйте.

Удачи в планировании времени и продуктивного вам дня!

Неудачное планирование проекта может привести к провалу еще до начала работы над ним. Но вы сможете избежать бесконтрольного расширения его объемов и раздувания бюджета и достигнете намеченных целей. Однако сесть и распланировать весь проект не так просто, как кажется. Как предугадать, сколько времени займет выполнение задач? Как превратить ожидания заинтересованных сторон в конкретные результаты работы? А вдруг что-нибудь пойдет не так? Как составить идеальный план управления проектами?

Мы собрали советы от пяти опытных специалистов, которые точно знают, что нужно для создания успешного плана проекта. 

Главные составляющие плана управления проектом

Что нужно включить в план управления проектом? По мнению Элизабет Харрин, известного блоггера, пишущего об управлении проектами, тщательно проработанный план проекта включает следующие элементы:

Wrike — система планирования управления проектами, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте, чтобы улучшить планирование!

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

• Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
• Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач. В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
• Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
• Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
• Экономьте время на рутинной работе. Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
• Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
• Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.

Наша команда (Регионсофт) всегда стремилась к тому, чтобы кроме ядра CRM-системы в классическом понимании (контакты, сделки, отчёты) развивать весь сопутствующий набор функций, в том числе делать внутри программы инструменты и модули, которые будут нравиться сотрудникам и обеспечат им удобство и скорость работы. Вот, что происходит в CRM (как всегда, на примере RegionSoft CRM, хотя сегодня многие системы имеют механизмы персонального планирования в том или ином виде).

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

1. жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
2. воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

• контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
• отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
• контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
• отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
• координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.

Лучше, если есть какой-то общий механизм контроля задач: это может быть специальная программа, лист формата А4, маркерная или  scrum-доска. Вне зависимости от того, какую методологию управления использует команда, она должна иметь возможность получать оперативную информацию о степени выполнения работ каждого сотрудника и по проекту в целом.

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

1. Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.
2. Прогрессивный метод — план составляется сперва по каждому менеджеру, затем согласуется и корректируется в подразделении и затем предлагается на утверждение руководству. Это хороший метод, работающий в ритейле, у провайдеров, в филиальных компаниях, но он чреват занижениями плана и KPI — поэтому руководитель должен владеть всей совокупностью реальной информации. Опять же, на помощь приходит CRM-система, в которой он может просматривать не только планы и факты, но и воронку продаж по каждому менеджеру, проводить АВС-анализ, а также видеть просроченные и выполненные досрочно задачи.
3. Встречное планирование — общий стратегический план спускается сверху, детальный план по реализации стратегии поднимается снизу. Например, руководитель хочет продать за год 1000 моторных лодок, а маркетологи и продажники анализируют результаты прошлых периодов и с учётом сезонности разбивают его: в январе — 10, в феврале — 10, в апреле — 300, в мае — 300 и т.д. Пожалуй, это оптимальный метод, учитывающий интересы всех сторон.

Вернёмся к совместности. Если вы не оборонный завод, то сотрудники обязательно должны быть допущены к обсуждению и составлению плана, потому что именно за ними стоит тактика, которая воплощает в жизнь стратегию и порой им видны факторы, уходящие из поля зрения руководителя. Но при этом голословное «мы сдохнем, но не сделаем» и «ну вот тут обычно плохо идёт» не должны приниматься — только аналитическое обоснование всех цифр и сроков.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

• Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.
• Среднесрочное планирование — 3-5 лет. В крупных компаниях определяет соотношение необходимых ресурсов для выпуска нужного объёма продукции. Как правило, в малом и среднем бизнесе не применяется или ограничивается 1-2 годами.
• Краткосрочное планирование — до 1 года. Сопоставляет объём производства/продаж с имеющимися ресурсами, в том числе трудовыми. Нередко пересекается с бюджетированием и финансовым планированием.
• Оперативное планирование — от 1 дня до 1 квартала. Те самые планы, по которым ежедневно работает компания.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

• Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.
• Смотрите за конкурентами — за тем, как они вписываются в рынок, какие активности проводят, насколько падает или растёт их узнаваемость. На своём рынке пример не приведём — это не этично. Хороший пример — сотовые операторы. Теле2 всегда отличался вниманием к политике конкурентов, иногда в регионах проводил схожие акции, но в итоге смог отстроиться, найти нишу, набрать абонентскую базу и превратил большую тройку в большую четвёрку.
• Рентабельность (доля прибыли в каждом заработанном рубле выручки) — больная тема бизнеса. Хочется сверх рентабельности, которую пытаются достичь за счёт роста цены, а не за счёт оптимизации процессов. Недавно у компаний нашёлся внешний повод для роста рентабельности — некоторые российские вендоры софта подняли цены из-за курса доллара, причём очень непропорционально. Они потеряли в количестве клиентов и местами просели. Да, внешние факторы могут позитивно или негативно влиять на стоимость продукта или услуги (подорожала IDE — подорожает и CRM), но нужно действовать умеренно и работать с экономически обоснованной ценой, а не панически увеличивать её.
• Соответственно, обязательно следите за тем, как внешние факторы сказываются на расходах и учитывайте это в планах (линейный пример: подорожало сырьё, подорожал товар, упал спрос — план нужно снижать или хотя бы не повышать, пока не выработана новая стратегия).
• Экономические показатели всегда будут влиять на бизнес, который является частью этой экосистемы. Нужно брать в расчёт опасность искусственного негатива: например, в кризис компании придерживают средства и продавать софт сложнее. А иногда, наоборот, видят автоматизацию инструментом сокращения издержек (это так и есть) и покупают софт. Такие движения нужно учитывать и пытаться планировать рост даже на падающем рынке.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

• координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;
• оценка результата — когда есть план, всегда проще оценить факт, а в дальнейшем отследить показатели в динамике;
• управление рисками — риск закладывается практически в любой план, а на основе план-фактного анализа можно предсказать ещё только зарождающуюся негативную тенденцию и принять меры;
• управляемость компании выше — сокращается влияние человеческого фактора, сотрудники сами идут на оптимизацию процессов и, например, автоматизацию, чтобы выполнить план (кстати, не было ни слова о мотивации — выполнение и перевыполнение плана обязательно должны мотивироваться).

Как-то на одной защите диссертации, где пришлось присутствовать, прозвучала интересная фраза из исследования: 10 минут утреннего планирования экономят 2 часа рабочего времени. Это точно не было просто тезисом — на самом деле, планируя, и компания, и сотрудник выигрывают время — то самое, в которое можно учиться, заниматься стратегическими разработками, обсуждать будущее компании или, на худой конец, просто не перерабатывать до глубокого вечера. Планирование — это путь компании и каждого отдельного работника в ней. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

После
установления целей начинают собственное
планирование труда. Руководителю трудно
или невозможно разработать конкретные
планы на более или менее длительный
период, так как под воздействием не
предусмотренных ранее факторов их
придется постоянно пересматривать.
Поэтому на практике обычно ограничиваются
разработкой плана работы на день, неделю,
месяц. Причем последний часто проделывают
подробно, отмечая лишь неотложные и
наиболее важные дела.

Организация
труда менеджера предприятия тесно
связана с организацией всех процессов
управления в подчиненном ему аппарате
и существенно влияет на успех управления
в целом.

Менеджер
постоянно подвергается стихийному ходу
событий, не управляет собственным
временем, он теряет способность и
возможность отличать главное от
второстепенного, увидеть по конкретным
ситуациями более фундаментальную
проблему. Его решение приобретают
характер оперативного погашения
конфликтов. По сути, выполняя роль
генерального диспетчера, такой менеджер
не выполняет своих первоочередных
обязанностей.

Чтобы
правильно спланировать распределение
времени между различными видами
деятельности, необходимо прежде всего
его классифицировать по определенным
признакам.

По
содержанию работы разделяют
на экономические,
технические, комплексные и
т.д. Работы
различаются:

• по
  характеру побудительных причин (личная
  инициатива, инициатива подчиненных,
  указания сверху, инициатива общественных
  организаций);

• за
  периодом, охватывается руководящей
  деятельностью (вопрос перспективные,
  текущие и др.);

• по
  формам деятельности (индивидуальная
  работа, собрания, совещания, прием
  посетителей, телефонные разговоры,
  посещение рабочих мест и др.).

Планирование
должно быть как долгосрочным (год,
квартал, месяц), так и оперативным
(неделя, один день). Начинать надо с
долгосрочного плана. Для этого необходимо
составить перечень наиболее важных
работ года, квартала, месяца, а затем
установить сроки их начала и окончания.
К этим работам относятся, такие, которые
повторяются из года в год. Например,
годовой отчет, собрание трудового
коллектива по итогам года и др. Существует
практика составления рабочих графиков
на один день, неделю, реже — декаду или
месяц. Эти графики дисциплинируют не
только труд самого менеджера, но и
подчиненного ему коллектива.

Менеджер,
который планирует свою работу, должен
учитывать время, необходимое для
повышения деловой квалификации, уровня
политических и экономических знаний,
выполнение общественных поручений и
прием работников предприятия из служебных
и личных вопросов.

План
должен четко определять время на работу
с документами, прием посетителей,
пребывание в структурных подразделениях,
участие в собрании акционеров и трудового
коллектива, проведение совещаний с
подчиненными и т. Разработка такого
плана создает нормальный ритм работы
аппарата управления, обеспечивает
очередность выполнения задач, дает
возможность выделить время для творческой
работы, инновационной деятельности,
повышение квалификации. Здесь менеджер
компетентно и заблаговременно может
заниматься постановкой и решением
стратегических вопросов, продуктивно
работать.

Процесс
разработки плана личного труда менеджера:

Первый
этап: менеджер
составляет список дел, которые необходимо
выполнить в течение планового периода.
Это могут быть задачи по перспективному
перечня дел, выполненных в прошлом
периоде, другие дела, задачи, которые
периодически возникают. Перечень работ
следует составлять в письменной форме.

Второй
этап: после
составления перечня работ на плановый
период необходимо определить затраты
времени, необходимого для выполнения
каждого вида работы. Безусловно, это
сложная задача, поскольку руководителю
трудно заранее предсказать, сколько
времени требует та или иная работа.
Здесь многое зависит от сложности и
необычности решаемых задач, опыта и
профессионализма самого руководителя,
квалификации управленческого персонала
и других факторов.

В
конце концов, оценка затрат времени
будет приблизительной, что потребует
корректировки их в ходе реализации
задач. Вместе с тем, установление
продолжительности работ дисциплинирует
руководителя, заставляет его вкладываться
в установленные сроки. Не зря говорят,
что работа отнимает столько времени,
сколько его на нее выделено.

Третий
этап: поскольку
невозможно предсказать, какие задачи
нужно выполнить в течение планового
периода, следует зарезервировать время
для непредвиденных дел.

Рабочее
время руководителя делится на три части:

• запланированные
  дела — 60%. Исходя из 8-часового рабочего
  дня, запланирована активность не должна
  превышать 5-6 ч .;

• резерв
  времени на непредвиденные работы — 20%;

• резерв
  времени на творческую деятельность
  руководителя — 20%.

Следовательно,
соотношение между плановым временем и
резервом должен составлять 60:40.

Четвертый
этап: необходимо
определить фонд рабочего времени
планового периода. При этом следует
исходить из 5-6 часов в день. Таким образом,
в недельном плане за пятидневный неделю
общий фонд рабочего времени составит
40 часов., А для решения плановых задач
— не более 30.

Пятый
этап: прежде
чем окончательно установить план
собственной работы, необходимо осуществить
контроль путем сопоставления рассчитанных
на втором этапе затрат времени на
выполнение плановых работ по фондом
рабочего времени. Если необходимые
затраты времени превышают фонд планового
периода, необходимо пересмотреть
перечень плановых работ. Менеджеру
следует проранжировать плановые работы
с точки зрения важности и неотложности
их и изъять второстепенные действия.
Так, очень срочные дела можно перенести
на следующий период. Следует также
делегировать часть работ подчиненным.

Шестой
этап: менеджер
составляет план своей работы к исполнению.
Для удобства их рекомендуется разрабатывать
с помощью дневников времени, в которых
отражают задачи, необходимые действия,
номера телефонов, адреса и другую
информацию.

Седьмой
этап: корректировка
плана, при необходимости — внесение
изменений и дополнений. Благодаря
установленному резерва времени менеджер
имеет возможность в течение планового
периода адекватно реагировать на
возможные осложнения в процессе
реализации тех или иных задач, решать
непредвиденные дела, заниматься
творческой работой.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы
бизнес развивался успешно, владельцам нужно уделить внимание планированию
рабочего
времени — своего и команды. Правильно выбранный метод тайм-менеджмента
повысит производительность труда, оптимизирует затраты и сэкономит ресурсы
компании. В списке популярных — установка дедлайнов, автофокусировка, работа по
таймеру, составление планов

Содержание

Тайм-менеджмент: характеристики и
польза для работы
Приемы тайм-менеджмента
Принципы планирования рабочего времени
Методы тайм-менеджмента
Ошибки планирования

Тайм-менеджмент:
характеристики и польза для работы

Тайм-менеджментом называют набор методов управления
временем для формирования целей. Они помогут распределить задачи для эффективного
ежемесячного, поквартального планирования работы предприятий и команд.

В рамках тайм-менеджмента проводят:

• анализ
  целей;

• оптимизацию
  трудовых ресурсов;

• выбор
  инструментов, технологий и стратегий;

• планирование
  достижения большой цели;

• определение
  подзадач, расстановку приоритетов;

• составление
  списков дел;

• графики
  реализации планов;

• корректировку управления
  рабочим
  временем;

• оценку
  результатов.

Польза от использования методов
тайм-менеджмента:

• прогнозируемое
  достижение поставленных целей,

• повышение
  производительности труда,

• эффективное
  распределение времени,

• построение
  долгосрочной стратегии развития бизнеса,

• повышение
  стрессоустойчивости руководителя и подчиненных,

• предотвращение
  выгорания сотрудников,

• рациональное
  распределение времени.

Приемы тайм-менеджмента

Чтобы планировать время, прибегают к таким
приемам:

1. Постановка
   цели. Необходима для эффективной деятельности. Цели формулируют
   перед началом работы для снижения временных, финансовых, интеллектуальных
   затрат компании. Чтобы было понятно, как достичь поставленных целей,
   прописывают задачи, которые необходимо выполнить.

2. Составление
   плана трудового дня. Считается основным приемом
   тайм-менеджмента. Списки дел, диаграммы приоритетов повышают
   продуктивность работы. При планировании задачи решают поэтапно, снижая
   потери времени,
   ресурсов.

3. Планирование
   на ограниченные промежутки времени: кроме планов на день,
   составляют на месяц, квартал, год. Задачи фиксируют в электронном или
   бумажном документе. Выделяют основные действия в работе по проектам. Планы
   должны быть гибкими. При изменениях стратегии развития предприятия, смене рабочей
   системы, нестабильности на рынке вносятся поправки в утвержденный
   документ.

4. Самодисциплина.
   Развивать это качество полезно. Способность следовать установленным планам
   позволяет достигать больших целей, системно работать над проектами.

5. Решение важных
   задач утром. В первой половине дня качество работы у людей выше. Поэтому в
   начале дня решаются сложные задачи, а затем все остальные. После анализа рабочих
   задач лишние пункты из расписания убираются.

6. Иерархия
   задач. Прием предусматривает их ранжирование по степени важности,
   срочности, затратам времени. Реализацию начинают с важных срочных
   дел, постепенно переходя к небольшим задачам.

7. Применение
   декомпозиции. Подразумевает разделение больших целей на этапы, отдельные
   шаги. Прием позволяет упростить работу над проектами, действовать по
   плану, снизить влияние на компанию внешних факторов.

8. Отдых. Для
   стабильной работы необходимо оставлять на него время. Сон,
   расслабление, переключение между разными видами деятельности позволяют
   снижать физическую и умственную усталость, регулировать уровень стресса.
   При планировании
   отдыха повышается результативность работы.

9. Регулярный
   пересмотр рабочих задач и поиск новых способов достижения целей.

10. Фиксация
    результатов. Для повышения эффективности деятельности это важно делать
    каждый день,
    неделю, месяц.

Принципы
планирования рабочего времени

Планированием называют распределение времени
для решения краткосрочных и долгосрочных задач. Использование этого инструмента
позволяет оптимизировать задачи трудового дня, оптимизировать работу над проектами.

При планировании выбирают приоритетные цели, ограничивают
время
их выполнения, структурируют деятельность команды. Задачи рабочего дня
распределяют с учетом целей компании.

Благодаря грамотно составленному плану
можно:

• расставлять
  приоритеты на день;

• определять,
  какие задачи можно делегировать;

• оптимизировать
  работу над проектами;

• выбирать
  лучшие решения;

• распределять
  нагрузку между сотрудниками;

• планировать
  оставшееся в расписании свободное время;

• повышать
  общую продуктивность компании.

Планирование работы для руководителя

Руководителям и владельцам бизнеса следует
планировать свое время, чтобы эффективнее распределять работу над задачами
разных уровней. Например, участвовать в разработке стратегии развития компании,
контролировать деятельность ее подразделений, отдельных сотрудников. Сложные
задачи для удобства разделяют на более простые, отводя для их решения
определенные периоды.

Задачи руководителя должны быть:

• детализированными,
  реалистичными;

• направленными
  на достижение результата;

• ограниченными
  по времени;

• измеримыми;

• системными,
  структурированными.

Список задач следует регулярно
анализировать. Это нужно делать, чтобы преобразовывать цели в план действий.
Например, владельцу бизнеса нужно увеличить прибыль. Для этого он должен
самостоятельно или с помощью команды оценить ситуацию на рынке, в компании и
решить, какие шаги следует предпринять: повысить качество реализации проектов,
привлечь больше клиентов, создать и предлагать новые услуги.

Руководитель использует для анализа
ситуации открытую и экспертную информацию, результаты исследований, которые
провели его подчиненные или сторонние специалисты. Любые действия должны
занимать конкретное количество рабочих дней. Для этого заранее важно просчитать, какое время
потребуется для выполнения каждой задачи.

При составлении плана руководитель
определяет:

• продолжительность
  периода,

• цель
  периода,

• объем
  финансовых и временных ресурсов,

• очередность
  выполнения задач,

• необходимость
  подготовительных мероприятий,

• перечень
  делегируемых сотрудникам задач,

• способы
  контролировать ход выполнения работы,

• критерии
  успешного достижения цели.

Для эффективного тайм-менеджмента можно
пользоваться такими мобильными приложениями:

• Focus
  To-Do — таймер и таск-менеджер;

• Todoist —
  планировщик, позволяющий настраивать записи под разные методы
  планирования;

• Trello — доска
  для фиксации личных планов и командной работы;

• Notion — база
  данных для сохранения и систематизации входящих сведений;

• Forest —
  таймер для смартфона;

• SingularityApp
  — таск-менеджер для перевода сведений из электронной почты в рабочие
  задачи.

Планирование времени сотрудников

Сотрудники эффективно выполняют
обязанности при составленном плане работы на день, неделю, квартал.
Основным задачам отводят до 60% времени, до 20% оставляют на непредвиденные
дела и еще 20% — на ситуативные задачи. Планирование рабочего времени и
контроль за выполнением задач должны быть регулярными и системными. Результаты
сотрудников отслеживают их руководители.

Чтобы руководитель мог вовремя корректировать деятельность
команды, сотрудникам нужно регулярно отчитываться о работе. Значимую роль
играют периодичность представления отчетов, их формат и обратная связь от
руководителя.

Чтобы повысить производительность
сотрудников, необходимо:

• проанализировать
  эффективность
  их деятельности;

• сравнить
  работу на предприятии и в других организациях;

• внедрить систему
  тайм-менеджмента в отделах;

• следить за ее
  применением;

• оценивать,
  насколько эффективно система позволяет структурировать и оптимизировать
  рабочее время;

• искать
  новые приемы тайм-менеджмента, если какие-то не работают или дают низкие
  результаты.

Стандартизация работы позволяет повысить
продуктивность специалистов, рационально использовать трудовое время,
соблюдать сроки реализации проектов, снижать риски просрочек, репутационных и
финансовых потерь компании.

Методы
тайм-менеджмента

Список часто используемых методов
тайм-менеджмента:

1. Подготовка
   с вечера. Рабочие и персональные задачи записываются в конце
   текущего дня на следующий. Техника позволяет распределить нагрузку,
   поэтапно достигать целей, реализовывать проекты. План составляют в
   блокноте или мобильном приложении.

2. Дедлайны.
   Установление сроков сдачи работы стимулирует сотрудников, помогает
   преодолевать прокрастинацию, повышает скорость реализации проектов.
   Дедлайны могут быть внешними, устанавливаемыми руководителем,
   начальниками отделов, клиентами.

3. Правило
   трех. Автор метода — К. Бейли. Правило предусматривает ежедневное
   выполнение трех важных дел. Каждый раз выбирают новые задачи. Техника
   помогает сконцентрировать внимание на нескольких целях, повысить
   продуктивность. Метод подходит и для постановки целей на
   длительные периоды.

4. Способ 10
   минут. Когда трудно взяться за непростую задачу, нужно решить выполнять ее
   только в течение 10 минут, а затем запланировать отдых. Это поможет
   снизить уровень тревоги, который может возникать из-за ощущения, что
   задача крайне сложная. За время работы над ней человек обычно приходит к
   выводу, что задача не такая уж и сложная, и продолжает работу спокойно.

5. Поедание
   «лягушки». Метод разработан бизнес-тренером Б. Трейси и предусматривает
   решение сложной задачи утром. В первой половине дня человек
   не перегружен информацией, имеет больше ресурсов и легче справляется с
   трудным делом.
   Когда «лягушка» будет съедена, останутся силы на эффективную работу над
   остальными пунктами из списка.

6. Автофокус. Метод,
   разработанный М. Форстером, рекомендован людям, трудящимся без дедлайна.
   Для автофокусировки выписывают список дел. Затем выбирают одну задачу,
   которая интуитивно кажется приоритетной, и решают ее. Выполненные пункты
   из перечня вычеркивают. Незавершенные дела переносят в конец списка.

7. Канбан. Этот
   метод организации работы позволяет перераспределять нагрузку между
   сотрудниками и выполнять задачи в срок; оценить нарастающий
   темп в работе. Перечень дел в виде карточек или стикеров вносят в столбец
   «Нужно сделать» (названия можно менять на свое усмотрения, сохраняя суть).
   Доска со столбцами может быть реальной, осязаемой, а может быть
   представлена в электронном виде. 
   Когда работа над задачей начинается, карточку с ней перемещают в
   столбец «В процессе». По завершению она попадает в «Выполнено». Задачи
   перемещают по одной схеме из первого столбца в соседние и доходят до
   последнего столбца. Метод позволяет отслеживать прогресс сотрудников,
   команды, временные затраты.

8. Правило 1–3–5.
   Метод
   заключается в выборе дел, которые нужно сделать в течение дня. В их число
   должны войти одна большая задача, три средние и пять мелких. Соблюдение
   правила помогает разобрать нерешенные дела, соблюсти сроки проектов.

9. Хронометраж.
   Методика разработана Г. Архангельским. Предполагает фиксацию
   продолжительности каждого действия. В таблицу с данными включают
   на начальном этапе все действия в течение дня. По мере того как
   формируется привычка отмечать в ней каждое дело и время, затраченное на
   него, таблицу усложняют. Туда могут добавляться расчеты КПД, столбцы с
   комментариями, шкалой удовлетворенности процессом или результатом. Метод
   помогает анализировать, что чаще всего отвлекает от работы,
   на какие дела уходит неоправданно много времени, какие задачи лучше делегировать.
   

10. Правило 2
    минут. По методике необходимо решать небольшие рабочие задачи сразу, не
    откладывая. Способ помогает разгрузить график, повысить результативность
    сотрудников.

11. Матрица
    Эйзенхауэра. Схема позволяет распределять дела по четырем группам, ориентируясь
    на их важность и срочность. Метод помогает понять, что лучше перепоручить,
    что выполнить без промедления, а на какие дела следует заложить время.

12. Getting
    Things Done. Метод GTD создан бизнес-тренером Д. Алленом. Предполагает
    фиксацию задач и их сортировку в зависимости от того, выполнимы ли они,
    сколько времени занимают. По мнению Аллена, лучше фиксировать всю
    необходимую информацию, не полагаясь на память; хранить записи можно в
    удобном виде и формате; прежде всего искать решение и намечать необходимые
    действия, а не думать о проблемах; концентрироваться на одной задаче в
    конкретный момент времени, борясь с многозадачностью.

Планируя рабочее время, можно использовать и
другие методы, такие как введение временных блоков, тайм-менеджмент с учетом хронотипа.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Ошибки
планирования

Распространенные ошибки при планировании:

1. Неправильная
   расстановка приоритетов. Производительность компании повышает выполнение важных дел.
   Дела на перспективу, анализ выполняют после решения срочных вопросов.

2. Чрезмерное
   внимание к небольшим задачам. Согласно закону Парето, 20% усилий помогают
   достигать 80% результата при грамотном определении целей.

3. Отсутствует время
   на отдых. Высокая концентрация дел в течение рабочего дня снижает
   производительность. Если нет границ между этапами проектов, видами
   деятельности, у сотрудников и руководителя постепенно снижается
   концентрация, развивается эмоциональное выгорание.

4. Отсутствие
   контроля за временем решения задач. Прокрастинация, просмотр писем,
   длинные телефонные переговоры снижают производительность. Необходимо
   отслеживать эффективность трудового дня, анализировать результаты,
   оптимизировать задачи.

5. Постоянная
   работа в режиме многозадачности. Регулярное выполнение нескольких
   проектов, совмещение трудовых обязанностей по разным направлениям снижает
   способность к концентрации внимания. Продуктивность сотрудников падает.
   Для сложной умственной деятельности необходима поэтапность. Продуктивно
   работать над задачей в течение одного временного цикла с перерывами.

Планировать время работы полезно как
владельцу бизнеса, так и его сотрудникам. Тайм-менеджмент дает возможность
оптимизировать время, вовремя выполнять поставленные задачи и допускать при
этом минимум ошибок.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн