Пример как составить бюджет предприятия

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Комментарий

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
Постоянные затраты

СМК (ИСО 9001:2000)	Бюджетирование
Ответственность руководства
Требования потребителей	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (договора, заявки, рекламации и т.п.)
Законодательные требования	На уровне нормативных статей бюджетов
Политика	Фиксация стратегии бюджетирования и предприятия в целом в терминах ССП
Планирование	На уровне бюджетного планирования
Система общего руководства качеством	На уровне регламента бюджетирования, на уровне измеримости стратегических целей, на уровне использования парадигмы ССП
Анализ со стороны руководства	На уровне план-фактного анализа
Общее руководство ресурсами
Людские ресурсы	На уровне учета и анализа показателей, отражающих качество подготовки кадров в соответствующих бюджетах и на уровне бюджета затрат
Информация	На уровне фиксации управленческой политики и управленческой отчетности
Инфраструктура	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели развития инфраструктуры
Производственная среда	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели производственной среды
Выпуск продукции и (или) услуги
Процессы, связанные с потребителями	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (отгрузка, рекламации и т.п.)
Проектирование и разработка	На уровне бюджетов проектов
Закупки	На уровне бюджета закупок
Операции по производству и услуги	На уровне операционных бюджетов, на уровне бюджета готовой продукции и бюджета услуг
Управление измерительными контрольными приборами	На уровне бюджета, отражающего состояние (качество) контрольных и измерительных приборов
Измерение, анализ, улучшение
Измерение и мониторинг	На уровне мониторинга и анализа бюджетов
Управление несоответствиями	Постоянный контроллинг посредством системы бюджетов (брак и прочие отклонения в процессах)
Анализ данных для улучшения	На уровне план-фактного анализа
Улучшения	На уровне коррекции соответствующих бюджетов, а также на уровне принятия решений на основе анализа отклонений

Комментарий

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Автор: Виктор Лысковский,
Начальник отдела консалтинга, к.т.н., Центр КИС, Новосибирск

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 74833

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
можно выделить следующие виды бюджетов^1:

Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
— не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
  понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
  — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
  состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
  и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
  продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
  указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
  и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
  нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
  и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
титульном листе.

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
их при построении бюджета нужно.

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
  компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

1. Бюджет продаж

Далее нужно составить бюджет производства.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
формуле:

Нужно произвести в плановом году
=

изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
будет израсходовано в плановом году.

3. Бюджет материалов

При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
планового отдела получена следующая информация.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
материалов. Сделаем это по такой формуле:

Нужно закупить материала
=

количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—

количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.

Бюджет закупок материалов

Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
за час работы.

«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.

Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
расчетах.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
года.

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
о материальных и трудовых затратах).

Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
данные, полученные на предыдущих этапах.

Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
составляют 12 000 $.

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
общее управление бизнесом.

8. Бюджет непроизводственных расходов

Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:

Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
текущим обязательствам.

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
некоторых показателей на конец планового периода:

1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
   начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
   000 = 7750 $.
2. Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
   периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
   000 – 162 500= 27 500 $.
3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
   периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
   000 $.
4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
   периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
   персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
   (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап – Платежи = 25 000 + 38
   400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
   = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003

Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
оборачиваемости и т.д.

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
наглядности можно построить такую таблицу:

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
эффективно решить их.

Литература

1. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
   2001.
2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
   статистика, 2000.
3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
   Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
   и статистика, 2002.
4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
   2001.
5. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
6. URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

¹ Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».