Стратегическое планирование на предприятии как составить

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;
• основного направления;
• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;
• уничтожения фирмы;
• сокращения;
• смешанных;
• отдельно по разновидности ассортимента;
• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей
2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
4. система показателей;
5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;
• как развивается страна и область;
• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
• какое там место занимают товары конкурентов;
• насколько клиенты способны покупать;
• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод “Голубого океана”

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;
• можно не бояться конкуренции;
• организуется новое рыночное пространство;
• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
2. Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная – когда заменяют отдельные процессы;
• комплексная – меняется производственный цикл полностью;
• абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.
• Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.
• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.
• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.
• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.
• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в “Клеверенс”, здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;
• как долго уже действует измененная политика;
• насколько можно доверять источникам данных;
• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
• Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
• Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать”Coca-cola”. Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – “Pepsi”. Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта cleverence.ru

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Такое планирование используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 198081

Стратегия развития компании – общий план ведения деятельности, который определяет ключевые направления продвижения бизнеса, а также позволяет установить плановые финансовые и экономические показатели. Именно с учетом общей концепции выбирают и корректируют текущие задачи и внедряют конкретные маркетинговые инструменты для их достижения. Разработка стратегии развития – необходимый шаг как на начальном этапе бизнеса, так и в случае выявления кризисных ситуаций.

Что такое стратегия развития

Стратегия развития предприятия представляет собой дорожную карту бизнес-процессов, которая выступает ориентиром как при штатном функционировании компании, так и при планировании масштабных изменений. Именно общая концепция является опорной точкой при формировании финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегий компании. Грамотно составленная концепция продвижения помогает ускорить развитие компании, а следовательно, и улучшение финансовых результатов. Корректировка существующей стратегии развития или полное ее изменение позволяют компании выйти из кризиса или сменить направление деятельности для достижения желаемых результатов. В соответствии с конкретными целями и задачами, а также спецификой отрасли утверждают актуальные временные промежутки. Так, например, план развития может быть разработан как на длительное время (пять или десять лет), так и в рамках стратегического планирования.

Цели и задачи

Стратегические цели и задачи могут различаться в зависимости от этапа развития бизнеса, сферы деятельности, внутренних и внешних экономических факторов и т. д. Тем не менее для успешного ведения бизнеса необходимо прописывать конкретные цели, на основе которых в установленные временные рамки проводят анализ реализации выбранной стратегии. Однако вне зависимости от этапа и масштаба бизнес-процессов стратегия развития помогает решить ряд важных задач:

• определение основных направлений деятельности необходимо как на начальном этапе запуска компании, так и при длительном функционировании предприятия: оно помогает установить главный вектор развития, а также ввести ряд дополнительных и смежных товарных категорий или услуг для повышения прибыли и количества покупателей;
• утверждение методик продвижения бизнеса зависит от текущей внутренней и внешней ситуации, а также анализа актуальных проблем и выявления вероятных точек роста;
• оценка существующих ресурсов и дополнительных возможностей позволяет управляющему составу скорректировать способы реализации продукции на основе текущих преимуществ компании, а также эффективно распределить обязанности между сотрудниками;
• повышение прибыли компании становится следствием развития бизнеса, поскольку оно провоцирует изменение ценовой политики, расширение целевой аудитории и повышение спроса на продукцию;
• внедрение конкретных маркетинговых инструментов зависит от выбранных точек роста и определяется с учетом плановых показателей маркетинговой стратегии;
• методы позиционирования бренда на рынке также связаны с утвержденной концепцией развития, поскольку определяются положением на рынке и характером продвижения относительно конкурентов;
• способы коммуникации с целевой аудиторией и привлечения новых клиентов опираются на выбранные векторы стратегии развития и описывают типаж взаимодействия с потребителями.

На основе разработанной общей стратегии развития определяются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи для решения текущих проблем, а также ставятся задачи для отдельных подразделений организации. Корректная формулировка начальных целей увеличивает вероятность формирования эффективной стратегии развития компании.

Типы стратегий развития

Стратегия развития предприятия разрабатывается в индивидуальном порядке с учетом текущего положения компании, ее позиции на рынке, а также планов по масштабированию бизнеса. Однако стратегическое планирование в большей степени определяется внутренними факторами компании и актуальными преимуществами и недостатками деятельности. При этом для крупных компаний характерна разработка нескольких стратегий развития для каждого отдельного подразделения, которые впоследствии объединяют в один общий план. Это позволяет учитывать индивидуальные показатели: например, стратегии развития двух филиалов компании в разных городах могут различаться за счет региональных особенностей.

Базовая

Общая стратегия подразумевает выбор вектора развития и определение приоритетных направлений продвижения бизнеса. Обычно ее используют при запуске компании, а также берут за основу в том случае, если необходим ребрендинг. Такой тип включает в себя не только плановые показатели для каждого подразделения, но также учитывает возможные риски и корректировки рабочих процессов в связи с влиянием внешних и внутренних факторов. Благодаря большому объему подобная концепция разрабатывается наряду с уставной документацией и включает в себя длительные временные промежутки. Помимо этого, она может быть пересмотрена в ходе деятельности компании и глобального изменения начальных условий. Многие организации для упрощения планирования используют смешанные типы стратегий, которые объединяют пару или несколько видов:

Прогрессивная

Прогрессивный тип включает в себя не только стратегическое планирование в привязке к плановым показателям, но также основывается на идее расширения бизнеса. При этом речь идет как о масштабировании бизнеса (например, открытие дополнительных филиалов), так и о расширении товарного ассортимента. Прогрессивная стратегия в качестве точек опоры берет существующие у компании ресурсы и возможности и часто стартует с проведения комплексного SWOT-анализа.

Регрессивная

Регрессивный тип противоположен предыдущей стратегии и описывает деятельность предприятия в ситуации сокращения производства, закрытия филиалов или подразделений, снижения ассортимента продукции и т. д. Реализация такой схемы также начинается с выполнения SWOT-анализа и определения перекоса в сторону рисков и недостатков компании. Регрессивный тип используют в рамках кризисного стратегического планирования при необходимости перераспределения ресурсов для сохранения бизнеса.

Функциональная

Функциональный тип направлен прежде всего на перераспределение ресурсов внутри компании и оптимизацию штата сотрудников для решения текущих задач. Такая стратегия может быть составной частью базовой, прогрессивной и т. д., поскольку каждая из них часто затрагивает штатные перестановки или изменение функционала сотрудников. В другом случае такой тип структуры учитывает внедрение новых технологий на производство, обновление программного обеспечения, модернизации коммуникации с потребителями и т. д.

Конкурентная

Конкурентный тип разрабатывают для изменения позиционирования компании, увеличения доли рынка, изменения взаимодействия с компаниями-конкурентами, привлечения новых потребителей в рамках отрасли и т. д. При этом такой вид стратегии может быть реализован с учетом различных ориентиров – взаимодействия с целевой аудиторией или экономических показателей рыночной активности. В первом случае разрабатывают схему расширения аудитории, привлечения клиентов за счет применения дополнительных маркетинговых инструментов, увеличения затрат на рекламу и др., во втором – за счет увеличения качественных характеристик товара и последующего повышения спроса на продукцию отдельной компании.

Принципы разработки

В крупных организациях обычно присутствует планово-экономический отдел, который занимается исследованием стратегических решений, а также объединяет отчеты всех структур в единую систему. Для малого и среднего бизнеса при отсутствии собственных ресурсов следует обращаться в маркетинговые агентства или привлекать специалистов на аутсорсе. Однако вне зависимости от способа разработки и выбранного типа стратегии развития необходимо учитывать основные критерии:

• актуальность – выбранная концепция должна отвечать поставленным целям и задачам и описывать способы их планомерной реализации;
• соответствие целей и ресурсов – важно для внедрения прописанных в стратегии изменений на основе уже имеющихся у компании активов;
• информативность – все документы должны содержать не только аналитические данные, но и текстовую часть для обеспечения качественной реализации;
• выполнимость – решения стратегического планирования опираются на существующие временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы, а также содержат поправки в соответствии с временными факторами;
• доступность – особенно актуальна при создании единой стратегии развития для крупного предприятия с несколькими удаленными друг от друга подразделениями: информация в отчетах должна быть прозрачна не только для сотрудников, которые разрабатывали схему развития, но и для всего персонала, кто имеет отношение к реализации концепции.

Следование ключевым принципам создания стратегии развития компании упрощает формулировку основных идей продвижения бизнеса для решения текущих ситуаций, а также последующий анализ эффективности. При разработке концепции стоит учитывать, что долгосрочное планирование редко подразумевает конкретные финансовые и экономические показатели, но должно содержать примерные ориентировочные значения.

Что включает в себя стратегия развития

Вне зависимости от этапа развития бизнеса и его специфики стратегия складывается из подобных составляющих и описывает вероятность бизнес-процессов в случае изменений условий внешней и внутренней среды. Конкретный тип стратегии определяет объем и значимость каждой составляющей части, а также ее влияние на реализацию:

• миссия и ценности компании – стартовый пункт, который определяет философию компании, ее позиционирование и стилистику взаимодействия с потребителями. Особенно важно уделять внимание утверждению миссии при первичной реализации бизнес-плана или на начальном этапе развития. Пренебрежение ценностями может негативно повлиять на целостность образа компании и отрицательно сказаться на спросе клиентов;
• положение на рынке – включает в себя конкурентный анализ и описание текущей ситуации, а также вариативность изменения конкурентоспособности при внедрении новой схемы развития;
• доступные ресурсы – учитывают существующие возможности предприятия для реализации планового объема продукции. Здесь также указывают материальные и нематериальные факторы, которые влияют на производство и реализацию товара или услуги. Например, доступный объем кредитного займа, расходы на аренду помещения и т. д.;
• тактики продвижения – включают в себя конкретные списки последовательных действий для достижения целей (расширения бизнеса, увеличения количества продаж и т. д.). В рамках данного пункта обычно прописывают действия сотрудников, а также влияние корпоративных факторов на стратегические задачи. Например, расширение штата менеджеров по работе с клиентами;
• возможные риски – обязательная часть стратегического планирования, которая описывает влияние внешних и внутренних условий на достижение поставленной цели. Например, изменение курса валют, повышение стоимости сырья, прерывание сотрудничества с контрагентами и др.

При условии создания отдельных схем развития для каждого подразделения предприятия допустимо пропускать неактуальные для отдела пункты. Так, например, отдел коммуникации с клиентами должен учитывать ситуацию на рынке, чтобы повысить клиентоориентированность, но при этом не всегда рассматривает риски, связанные с поставщиками. Создание общего стратегического плана формирует единую концепцию развития и объединяет важные позиции в консолидированный отчет по всей компании.

Этапы разработки

Создание стратегии развития предприятия обычно является запланированным и долгосрочным процессом, который объединяет сотрудников нескольких подразделений. Однако даже в ситуации кризисного планирования необходимо следовать пошаговому плану разработки схемы развития, чтобы снизить риск ошибок или вовремя скорректировать запущенную концепцию.

Анализ текущего положения

Верное определение начальных условий – основа успешного создания стратегии продвижения бизнеса. Обычно в качестве стартовой точки выступает SWOT-анализ компании, который учитывает преимущества и недостатки, а также существующие возможности и угрозы. Оценка результатов такого исследования указывает на необходимый тип концепции. В зависимости от масштаба организации могут проводить как общее, так и отдельное исследование по каждому из направлений развития предприятия.

Анализ внешних условий

Для оценки внешних условий проводят конкурентный анализ, выделяя несколько ключевых конкурентов на рынке, а также анализируя спрос и предложение на нужную группу товаров или услуг. Кроме того, в рамках оценки внешних факторов описывают глобальные экономические и политические ситуации, способные повлиять на мотивацию и спрос потенциальных потребителей. В случае актуальности конкурентной стратегии проводят подробную оценку действующих маркетинговых концепций основных конкурентов: методы взаимодействия с клиентами, типы каналов коммуникации, способы предоставления скидок покупателям и др.

Постановка целей и задач

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формулируют цели и задачи для разработки стратегии продвижения, а также выбирают временной промежуток для ее запуска и реализации. Важно соотносить цели и задачи с принципами построения стратегии развития и следить за возможностью их выполнения в указанные сроки. При этом следует обозначать конкретные финансовые или экономические показатели, которые станут ориентиром. Например, в качестве цели может быть выбрано повышение продаж на 30 % в течение года.

Выбор методов и инструментов

Для реализации поставленных задач подбирают конкретные маркетинговые инструменты и техники продвижения бизнеса. Помимо этого, в зависимости от типа стратегии задействуют различные подразделения компании и проводят обучение сотрудников или расширение штата при необходимости. Например, при создании прогрессивной стратегии и принятии решения о расширении производства необходимо позаботиться о дополнительном оборудовании, рабочих местах, бюджете на закупки сырья, а также помещении для хранения большего количества продукции. На этом этапе также разрабатывают схемы реализации выбранной концепции.

Запуск стратегии

Внедрение выбранных маркетинговых инструментов может происходить последовательно или стихийно – в случае кризисного стратегического планирования. Конкретный сценарий определяют маркетинговый и экономический отдел на основе утвержденных временных рамок. На этапе запуска также определяют оценочные критерии, на основе которых впоследствии будет сделан вывод об эффективности выбранного плана.

Контроль выполнения

Наряду с определением показателей эффективности работы концепции развития назначают ответственных за достижение стратегических целей и задач. На предприятиях крупного и среднего бизнеса эти функции возлагаются на планово-экономический отдел, однако каждое подразделение одновременно отслеживает собственные KPI. При существенном отклонении от плановых значений проводят оценку запущенной стратегии, выявляют недочеты и корректируют внедренные инструменты и техники. Контроль подразумевает краткосрочные и долгосрочные оценочные периоды. Например, при запуске базовой концепции продвижения о первых результатах можно говорить спустя полгода-год, а при локальном стратегическом планировании важно оценивать эффективность запущенной схемы уже спустя месяц или квартал.

Оценка эффективности

Основной способ анализа эффективности стратегии развития компании – сравнение фактических показателей с плановыми. Именно для этого на этапе запуска устанавливают временные рамки и четкие значения финансовых и экономических показателей. При значительных отклонениях критериев эффективности необходимо пересматривать утвержденную схему или учитывать внезапное влияние внешних факторов. Например, пандемия внесла существенные корректировки в концепции продвижения большинства компаний. Таким образом, оценка эффективности может быть запланированной или стихийной.

В рамках анализа эффективности рассматривают влияние принятой стратегии на реализацию задач всех уровней – долгосрочных, краткосрочных и критических. Взаимосвязь этих факторов позволяет определить динамику развития компании. При этом учитывают внешние и внутренние критерии:

• срок действия стратегии (время, которое прошло с момента запуска);
• точность данных при анализе результатов (например, могут меняться из-за погрешности расчета и человеческого фактора);
• соответствие требованиям окружающей среды (внедренная концепция может утратить актуальность в связи с внезапным изменением спроса на товар или услугу).

Эффективность работы внедренной схемы развития обычно определяют в процентах относительно плановых значений и делают вывод о необходимости внесения корректировок. При вторичном запуске стратегии развития учитывают дополнительные риски и устанавливают меньший временной промежуток для анализа эффективности.

Типичные ошибки

Несмотря на длительную подготовку и командную работу над стратегией продвижения, многие компании могут столкнуться с ошибками в разработке или реализации схемы развития. Причем ряд ошибок могут даже не оказать существенного влияния на запуск и получение промежуточных результатов:

• спонтанное планирование – часто становится причиной искажения плановых показателей за счет неверной оценки текущей ситуации или поверхностного анализа работы подразделений компании. В связи с этим необходимо планомерно разрабатывать внедрение изменений даже в случае стратегического кризисного планирования;
• пренебрежение конкурентным анализом – сказывается на позиционировании компании на рынке и взаимодействии с целевой аудиторией. Недостаток данных о ключевых конкурентах снижает эффективность выбранной концепции развития из-за отсутствия знаний о конкурентных преимуществах и недостатках;
• отсутствие оценки рисков – негативно сказывается на реализации стратегии развития в случае внезапных изменений внутренних или внешних условий деятельности. Внезапные кризисные ситуации могут спровоцировать стагнацию бизнес-процессов или заметное снижение критических показателей;
• низкая мотивация сотрудников – способствует промедлению в реализации концепции продвижения и отсутствию личной вовлеченности в развитие предприятия. Для повышения эффективности персонала вводят системы мотивации и устанавливают личные KPI, достижение которых влияет на заработную плату сотрудников;
• длительные периоды отчетности – при разработке и запуске базовой стратегии развития, которая подразумевает длительные сроки реализации, первичная отчетность может быть проведена спустя большой промежуток времени, что снижает вероятность быстрого выявления ошибок и корректировки схемы. Таким образом, даже в условиях длительного стратегического планирования на пять или десять лет необходимо проводить анализ результатов спустя полгода или год с момента запуска маркетинговых инструментов.

Наиболее распространены ошибки, связанные с планированием и анализом текущей ситуации, поскольку искажают начальный базис, на который впоследствии накладываются индивидуальные техники и инструменты. Детальная проработка внутренних факторов, положения компании на рынке и тенденций в конкурентной среде позволяет значительно снизить погрешность плановых показателей и верно подобрать сценарии развития предприятия.

Разработка стратегии развития компании – основа для эффективного ведения бизнес-процессов, поскольку устанавливает конкретные ориентиры, выраженные в финансовых и экономических плановых показателях. Их достижение или превышение говорят о верном выборе концепции продвижения и своевременной оценке фактических значений. При этом стремительный рост показателей не всегда является позитивной характеристикой, а заставляет обратить внимание на текущие условия и скорректировать используемые тактики реализации продукции. Формирование стратегии развития и продвижения бизнеса – всегда целостная концепция, охватывающая как значимые внутренние процессы, так и внешние экономические и политические условия, а также описывающая возможные риски и пути реализации стратегии при критических изменениях влияющих на отрасль или конкретный бизнес факторов.